蓝海领导力的四大支柱

the four pillars

许多领导力课程都围绕着如何提升领导者在认知和行为层面的能力而设置,其背后的假设是,这些能力的提升终将转化为绩效的改善。尽管发展领导者的自我认知、自我调节和同理共鸣等能力是十分必要的,但当大家回顾这些课程时,却发现它们对于领导力水平的提升并没有显著的影响。正如一位高管所言:“没有多年潜移默化的作用,怎么能改变一个人的性格或行为特征呢?对于领导者在这些方面的改变,又该如何去衡量呢?理论上这些培训是可行的,但实践中却举步维艰。”最后的结果往往时,花费了不菲的费用,热度仅维持了一小段时间,但领导力的改变却微乎其微。

 

支柱一:专注于行为与活动

与大多数领导力理论或课程相比,蓝海领导力同蓝海策略一样以行动为基础。它关注于领导者们采取怎样的行为与活动以使员工的业务成果实现有效跃升,而非关注于领导者们要成为怎样的人。显而易见,改变人们的行为与活动要比改变他们的价值观和品行更为容易。当然,拥有正确的价值观和品行非常重要,但改变行为与活动是任何人都可以做到的,只要他们被给予了及时、恰当的反馈和指导。

 

支柱二:将领导力与企业的市场现状紧密联结

我们观察到,许多企业管理者的领导方式脱离了企业在消费者心中的定位以及要达成的市场目标。例如,在一家保险公司中,呼叫中心人员的职责是快速满足客户的理赔需求,然而他们的领导对于理赔部门能否迅速完成理赔却不闻不问。呼叫中心人员自然会产生挫败感与极大的消极情绪,并因他们的领导感到失望。

相比之下,蓝海领导力关注于实际的领导效率,即如何帮助组织更好地面对现实市场并达成目标成果。蓝海领导力在不同的组织之间并不提供那些“普世”的通用的领导方法,这就好比同一套战略无法适用于不同类型的组织。蓝海领导力在定义领导力行为和活动时,邀请那些面对现实市场的员工们反馈哪些领导力行为和活动会激励他们发挥出最优表现,以更有效地服务于客户及关键的利益相关人。当人们被要求协助定义领导力行为和活动、并意识到这有助于他们的茁壮成长和实际表现提升时,他们会发掘出企业真正需要的领导力,并愿意尽其所能取得最佳表现。正如一位员工所说:“我时时处于达成市场目标的压力之下。我需要我的老板以决策和行动来支持我达成市场目标,但目前这里是有断层的。”

 

支柱三:在不同的管理层级内分配领导力

尽管组织现今面对的市场现实要求组织的每个层级都有高效的领导者,但我们留意到,许多课程仅聚焦于高层管理者的领导力提升。然而,一个成功组织的关键在于每个管理层级中都拥有极富影响力的领导者。仅仅期待或依赖高层管理者们的突出表现来实现组织的高绩效是不现实的。高层执行们需要将责任推行于整个组织,令前线的员工们也能有出色的表现。组织需要强有力的领导者深入组织并在不同层级中扩散领导力的影响,但现实中能做到的组织少之又少。

蓝海领导力主张在组织的各个层级中提升领导力来协助释放那些未被挖掘的员工潜力;也充分理解组织中各层级存在的巨大不同,每个层级都需要不同的领导方式并使之奏效,因为每个层级都存在着不同的潜能和任务环境,且关注和面对着不同的外部因素。判定优秀领导力的关键,在于其是否能够以合适的领导者行动去帮助每个层级创造出同时利于员工和客户的价值飞跃。在这个层面上来说,蓝海领导力和蓝海战略一样,旨在创造非零和的双赢效应。

 

支柱四:以低成本追求高影响力的领导力行为和活动

许多组织的行政人员成本已经被削减到最小,且市场形势步步紧逼,多数领导者的案头早已被事物填满。完成日常工作已是负担沉重,更何况让他们挤出更多时间为提升领导力而从事更多活动。

蓝海领导力意识到了这一点。通过关注于那些要尽可能避免的、不利于激发员工潜能的行为,以及要尽量增加的有助于员工实现高绩效的活动,蓝海领导力打破了效果与成本之间的固有平衡。在蓝海领导力框架下,高效能得益于员工的高积极性和对于商业成果的渴望,低成本源于领导者们较少的时间投入。我们都知道,对于领导者来说,时间是他们最宝贵和稀有的资源。

我们研究发现,许多占用了领导者时间的行为活动实际上有碍于领导力的真正提升,甚至有可能造成下层员工对于上层的误解和负面情绪。通过避免与减少这类行为活动的产生,领导者们得以专注于去施行真正利于商业成功的举措。

 

对于传统的领导力发展方式与蓝海领导力的区别,钱金教授总结如下:

传统的领导力发展方式 蓝海领导力
关注于构成优秀领导力所需的价值观、品质和行为风格,其背后的假设是这些要素终将转化为高绩效。 关注于领导者们采取怎样的行为与活动能实现员工业务成果的跃升,而非关注于领导者们要成为怎样的人。
过于宽泛,脱离公司所面对的现实客户和市场状况。 通过让一线员工参与定义哪些领导力实践和行为有助于他们更好地服务于客户和利益相关人,将领导者的行动与市场现实紧密联系。
主要关注于组织的高层管理者。 将领导力分配于各个管理层级,因为出色的组织表现往往离不开那些贴近市场的中层及一线领导者的动机和行为。
需要领导者在日常工作之外,投入额外的时间用于领导力实践。 对领导者需要“消除”、“减少”的行为以及需要‘提升’、“增加”的行为给予同等的关注,从而以低成本实现高影响力的领导力行为和活动。

图表一: 传统的领导力发展方式与蓝海领导力的区别

 

为了将蓝海领导力转化为行动,我们对蓝海战略的分析工具与理论框架进行了调整,使其适用于领导力发展的情境。而这样的结果便是:与领导力相关的诸多元素均可以被转化为易于被更多组织内部人员理解和沟通、并产生实际效果的行动。

本文基于《蓝海战略》作者W.钱·金(W. Chan Kim)教授和勒妮·莫博涅(Renée Mauborgne)教授对“蓝海领导力”的研究文章编译。

 

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从蓝海战略到蓝海领导力

钱金教授指出:正如蓝海战略可以创造无竞争的市场空间一样,蓝海领导力可以开发并释放人才和雇员在组织中的无限潜力。

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请你对组织中的领导力有效性稍作思考:在人才的无限潜力和实际的工作效能之间,是否存在着鸿沟?如果有,你想象这条鸿沟有多大——10%,20%,40%?还是有更大程度的人才潜力与实际效能差值?如果可以更好地管理生产力、创新力、客户服务和员工价值感,这种差值可以减少多少?这一数字比大多数高管的预计值来得更大。

 

根据盖洛普(Gallup)2013年全球工作报告的调查发现:只有30%的美国员工、15%的德国员工、11%的韩国员工、9%的法国员工、9%的印度员工和6%的中国员工在工作中积极分享他们的好点子并全力给予高绩效表现。剩下的更大比例员工都是相对不积极的,他们仅是“无功无过”或“积极地不参与”。盖洛普(Gallup)估计,仅在美国,“积极不参与”型员工的年生产力成本损耗就达到近一万亿美元。

 

当然,没有领导者会故意将未被激发的人才和潜力放上案头置之不理。同时,员工们对于他们与组织的疏离也应负起一部分责任。我们都知道:当人们充满激情时,他们将无惧所面临的各种情况。也就是说,如果领导者们的角色是出色绩效的推动者,那么他们一定要了解扭转这种境况的关键所在。

 

我们相信,这片尚未开放的人才与潜力海洋将通过“蓝海领导力”得到有效释放。不同于大部分领导力领域的研究将重点置于认知心理学与认知科学,蓝海领导力从战略与实践角度切入该领域。具体来说,蓝海领导力成形于蓝海战略逾25年的研究之旅,其概念与分析框架能够帮助我们直面领导力挑战:不仅有助于挖掘新的市场需求,开拓新的市场空间,也能够帮助我们释放更多的领导力空间,将潜藏在许多组织中的未被激发的人才和能力发掘出来。“蓝色海洋”的比喻,反映了这一领导力将更广泛、更深层次、更具潜力地协助组织正确领导人才,释放他们的潜力。

 

蓝海战略与蓝海领导力的关联

无须赘述,战略与领导力密不可分。没有组织可以在没有领导力和人才的情况下规划或实施战略。然而,尽管我们都意识到领导力与人才战略对组织的良性发展拥有核心影响力,在过去25年对蓝海战略的研究之旅中我们还是一再发现组织在这一方面进行着苦苦挣扎。我们观察到:组织消耗了大量成本去进行领导力发展项目,然而仅取得微乎其微的进展。与盖洛普(Gallup)的调查结果相符,我们也观察到那些“无功无过”的不积极员工占据了很大一部分员工比例。他们如常工作,得到应得的薪资报酬,但谁也不会充满活力地额外去展示他们的聪明才智和创造力。然而,创造力和潜能是组织今时明日得以健康高效发展的重要“养分”。

 

管理者们常常向我们表达对于人才和潜能无法被真正激发的担忧,作为深入研究蓝海战略的协助,他们希望将蓝海领导力由最初的理念付诸于实践。管理者们指出:现在许多组织都困在一片红海之中亟待突破,若无法对其领导力进行变革,即使他们的组织创造了一片蓝海市场也无法真正实施其战略。大多时候,管理者们很难利用员工的创造力和潜能令战略转变更加迅速,员工们也很难适应新战略。然而通常情况下,这种转变应是一场时间博弈。

 

当蓝海研究开始深度思考这些管理者面临的挑战,我们发掘出蓝海战略和领导力挑战之间的关联。

  • 如果将领导者对组织的领导看做是一种服务,那么决定了组织中的人们“买单”还是“不买单”的,不正是潜藏在这些服务背后的领导力吗?
  • 从某种意义上来说,每一位领导者不都是有“客户”的吗?无论其位置是高于还是低于他们。
  • 蓝海战略奉行以低成本、高价值去创造和获取新的客户与市场。同样地,蓝海领导力不也是在寻求如何以低成本、高影响力来释放员工的才华和能力吗?
  • 如果员工的工作投入度低,那不是无异于“不买单”的客户吗?这些“不买单者”意味着公司组织尚有机会在使用蓝海战略探索新市场的过程中将他们的才华与能力充分释放。

 

一旦开始思考这一挑战,我们愈发清晰地看到蓝海战略理念和工具是可以横向运用于蓝海领导力中的。过去十年,蓝海战略研究团队采访过来自公司组织的数百人,试图理清如何在那些存在领导力短板的组织里,将“不买单者”转换成“买单客户”,并且在实现该目标的同时,还能节约领导者的宝贵资源与时间。在充分理解蓝海战略和蓝海领导力互通关系的前提下,我们将蓝海领导力定义为:旨在以低成本快速释放组织未变现人才与潜力的组织管理理论及方法。其中,“低成本”指的是尽可能少的时间,因为时间是领导者最为昂贵的有限资源。

 

我们围绕“蓝海领导力”探讨以下内容:

  • 从蓝海战略到蓝海领导力
  • 蓝海领导力的四大支柱
  • 认清你的领导力现状
  • 领导力档案的筛选与重建
  • 制度化你的蓝海领导力

 

在后续“蓝海领导力的四大支柱”的介绍文章中,我们将首先探讨蓝海领导有别于传统的领导方法,以及如何用四大支柱实践蓝海领导力以使其发挥卓越效果。在这个领域,我们的大量实践证明,该方法在组织领导者快速且低成本地提升影响力方面行之有效。

本文基于《蓝海战略》作者W.钱·金(W. Chan Kim)教授和勒妮·莫博涅(Renée Mauborgne)教授对“蓝海领导力”的研究文章编译。

如何管理外部创新?公司的三大决策要素

封面开放式创新并不是一个崭新的点子。但是在实际开展的过程中,公司往往会陷入纠结:如何开放内部的产品开发流程?如何激发并且管理外部创新?一个最为基础的问题是:如何组织外部创新者?是通过合作性的团体、还是竞争性的平台?伦敦商学院的Kevin J. Boudreau和哈佛商学院的Karim R. Lakhani认为,外部创新者的组织形式取决于三个关键要素:创新的类型、参与者的动机、平台的商业模式。

 

决策要素一:创新的类型是什么

当技术和消费者偏好非常清晰的时候,公司可以直接进行内部开发或者采用传统的承包模式;但当技术、设计和创新路径不明确或者消费者高度分化时,向组织外部寻求解决办法就是一个上上之策。

究竟应该采取哪种形式组织外部创新者,答案不是绝对的,它在很大程度上取决于需要掌握多么多元化的知识才能解决手头上的创新难题。如果创新问题涉及持续的知识积累,需要建立在过往经验之上,那么合作性团体就有其内在的优势。成功的合作性团体内必定会有知识的共享,也会有传播的机制。

以成立于1982年,位于北卡罗来纳州的非盈利半导体研究公司(Semiconductor Research Corp,以下简称SRC)为例,这个组织的建立是为了研究硅工业和半导体产业的基础知识,组织成员来自业界、政府、学术界。SRC设定研究的优先级,并且协调研究所需的其它辅助性工作,最终的研究成果将开放给团体内的所有成员。在这种形式下,SRC已经成为了美国芯片行业的领军人物,组织也因为对美国半导体行业做出的贡献而被授予荣誉。其它合作性团体的例子还包括Linux系统,火狐浏览器,阿帕奇服务器。

然而,如果创新问题的最佳解决途径是一系列技术或用户团体的广泛实验,那么竞争性平台就有天然的优势了。竞争性平台鼓励实验,激发不同观点,并激励日常的“创造性破坏”。因为市场激励竞争,创新者在独自工作时会采取措施来保障自身的优先利益。当努力得到回报,他们可以独享成果,因此创新者有天然的动机去寻找独特的解决办法,同时去保护、而不是分享他们的知识,这有助于维护“人才池”的异质性。

这并不是说合作性团体的形式缺乏创造力,而是强调竞争性平台中的制度框架能够激发不同的路径和观点。以全球知名众包平台InnoCentive为例,求解者(seekers)在平台上挂出亟待解决的科学或技术问题,让解决者(solvers)来处理,同时规定时间期限和对最终入选方案的奖励。解决者如果对问题感兴趣,就独自展开行动。截止到2008年,已经有80多家公司在innocentive平台上提交了生物、化学、数学、编程等领域的700多个问题,三分之二的问题都被顺利解决了。

创新问题的特点和实现的途径是紧密相关的:InnoCentive竞争性平台的“人才池”使得任何问题的解决都成为可能;而SRC合作性团体上发布的难题和面临的挑战则不是任何一家公司或大学可以独立解决的。

 

决策要素二:参与者的动机是什么

外部创新的组织者需要思考:人们最初为什么会被吸引参与创新过程?外部创新者参与开放式创新的动机是非常异质化的,但可以被大致分为两种:外部动机和内部动机。在大多数情况下,竞争性平台的组织形式偏好外部动机,合作性团体则偏好内部动机。

外部动机的一个最简单的形式就是财务回报——直接的收入,或是从销售收入中的提成。例如,为任天堂的Wii 游戏平台开发软件的第三方公司,很显然是被潜在的收益所驱动。但是外部动机也可能不那么直接——人们可能想通过创新的过程习得特定的技能,或者渴望提升某种技术。在医疗设备行业,美敦力、史塞克、波士顿科学等公司依赖其用户(外科医生)来设计新产品的雏形,或是对现有产品和治疗方法提供明确的建议。这些用户参与开放式创新的好处可能是长期的,可以提升技术,在业内展示才华,树立声望等。

但是人们也同样会被单纯的内在动机所驱动,有时,创新任务本身带来的乐趣就是一个强有力的因素,特别是当创新任务完全不像工作的时候。维基百科的成功就是最好的证明。维基的公共编辑词条或者其它一些有意思或富有挑战性的自觉自主的任务,能够吸引许多外部参与者,特别是当他们感到自己是一个更大团体中的一员的时候。事实上,这样的外部参与者通常是无偿工作的,甚至还会承受一些个人损失。

管理者必须落实正确的组织机制来匹配参与者的动机。对于受内在动机驱动的合作性团体,需要建立能够促进成员间知识交流和互动的机制,这有助于产生分享和学习的文化、一种同盟关系、一种互惠原则,甚至是参与者之间的私人关系。对于受外部动机驱动的竞争性平台,则需要建立正式的、竞争性的、同时能保障外部参与者收益的机制。甚至要在一定程度上阻止那些愿意无偿付出的外部创新者,否则那些寻求利益的个体就不愿意参与了。同样地,合作性团体也要建立机制来避免那些想从团队中揩油的投机者。

 

决策要素三:平台的商业模式是什么

无论公司的产品是一个电脑系统、一个社交网络、一辆摩托车、一件厨房用具还是一个棋盘游戏,一旦决定向外部创新者开放,就意味着这个产品变成了一个平台。要从该平台中获益,组织者要思考平台的商业模式的特质,一个最基本的问题就是:“由谁销售给谁”,这将决定谁来控制技术和产品开发,谁来控制现金流和客户关系。依据对该问题的不同回答,平台的商业模式可以大致分为三种:整合型、产品型、双边型。

商业模式

整合型平台模式下,平台横亘于外部创新者和用户之间,平台把产品出售给用户,因此公司拥有很强的控制权。比如说,苹果公司的App Store处在iPhone软件开发者和消费者之间,因此能够直接控制消费情况,从中收取30%的分成,苹果公司同样有权决定一些应用是否能够上架。

产品型平台中,外部创新者在平台架构的基础上打造产品,然后销售给用户。不同手机厂商在自家手机中内置各有特色的安卓系统就是这个道理。平台所有者可以设置一些控制条款,然而是由外部创新者直接将产品出售给最终用户。因此,在这种模式下,外部创新者比在整合型平台模式下拥有更大的控制权。他们可以自由定价,可以控制产品开发。

多边型平台模式下,只要外部创新者和用户都隶属于平台,他们就能直接对话,平台促进这两个群体的交流。虽然在产品设计、制造的过程中外部创新者都不用与平台沟通。但平台依旧能在一定程度上控制外部创新者。例如,淘宝的《淘宝规则》就对买卖双方的行为有一定的规范,比如发货时间、退换货规则等。

这三种平台商业模式对合作性团体和竞争性平台都适用,但组织者必须牢记,无论是哪一种模式下的外部创新者,都希望自己所受控制最小化,希望在产品开发和与用户接触的过程中能以自己认为最优的方式自决自治。不过也有例外,当一家公司的平台在市场中具有垄断地位时,公司就能向外部创新者施加严格的控制,此时人们除了遵循之外,别无选择。过去的研究也表明,如果可信的承诺机制很到位,让外部创新者相信他们的努力不会被滥用,那么公司也能够很好地行使控制权。

 

具体实施建议

在实施开放性战略的时候,组织者必须缓解那些因为试图遵循这三条原则而带来的紧张局面。

一个领先的解决办法是:对特定的外部创新者采用竞争性市场模式,而对其他人采用合作性团体模式。在这种混合模式下,挑战就在于决定开放式创新的原则如何以不同的方式应用于独立的外部创新者,以建构合适的商业模式和开放战略。

以微软为例,它原本是拒绝开源模式的。但后来微软意识到重大科技创新很可能会在与开源团体的交流中发展出来,因而公司制定了正式的开源战略,并设置了相关的职位来负责实施。微软的Microsoft’s SharePoint产品就采用了一种“混合”路径,该产品中的某些特定部分由市场导向的竞争者参与创新,而其它部分则由开源社区来完成。

公司也可以选择采取“网状”战略,让竞争性市场与合作性团体相互结合来达到平衡。比如TopCoder.com,一个举行竞赛以对接优秀程序员和公司的网站。TopCoder’s拥有超过180,000名程序员,他们为了赢得奖金而激烈竞争。一旦比赛结束,他们又会聚在一起交流解决难题的心得。

考虑到竞争性平台和合作性团体之间的内在矛盾,不论是“混合”还是“网状”路径都会有显著的成本和风险,必须非常小心地展开。管理者要时刻牢记,公司的开放式创新战略不是教条的僵化的,需要发展出最适合自己的,且与创新的类型、创新者的动机、平台的商业模式相匹配的战略。

本文编译自“How to Manage Outside Innovation”一文,原作者为Kevin J. Boudreau和 Karim R. Lakhani。

 

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易澄创新早餐:美国发布《美国创新新战略》

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美国发布《美国创新新战略》:白宫发布《美国创新新战略》,力挺9大领域:先进制造、精密医疗、大脑计划、先进汽车、智慧城市、清洁能源和节能技术、教育技术、太空探索,以及高性能计算机新领域。该战略首次发布于2009年,用于明确政府在创新中的协调功能,确保美国持续引领全球创新,克服经济社会发展中的困难。

 

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窝窝团的悲情故事:流血上市遭人嫌

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2015年4月8日,窝窝团历尽艰难险阻,终于抢在美团、大众点评等团购巨头之前,在纳斯达克挂牌上市了。开盘价为11.06美元,市值约为4.5亿美元。不过随着股价震荡,股票一度跌破发行价。最终,窝窝团上市首日收盘价为每股10.29美元,较发行价上涨2.85%。

而与窝窝团一度破底的惨状形成鲜明对比的是,当日美股开盘后,欢聚时代、360、聚美优品等多支中概股上涨幅度均超过10%,航美传媒更是创下了43%的上涨纪录。

窝窝团圆了上市梦的背后,是屡次爽约的上市历程、差强人意的业绩表现和尚不明朗的未来转型,这给资本市场留下了一个巨大的问号。

冲击IPO之旅:一波三折

2011年5月,窝窝团高调举办发布会,宣布启动 IPO,并表示预计完成2亿美元的融资;同年8月,因遭多家承销商拒绝而无疾而终。

2012年1月,窝窝团宣布即将登陆纳斯达克。随后,又传因其财务糟糕而遭主承销商否决,窝窝团则回应,或在二季度上市。

2013年1月,窝窝团宣称已实现盈利,并等待美股上市窗口的打开。

2015年1月,窝窝团再次宣布向SEC递交招股书,并计划于2月上市。随后,窝窝团向媒体确认,上市时间再度延期——还在走流程。

2015年4月,窝窝团宣布将于4月2日晚间上市,但这一承诺再次化为泡影。当时窝窝团的官方宣布,“由于技术故障以及美国的复活节小长假及中国的清明节假期,为了充分保证投资人的利益,我们决定将挂牌时间推迟到下周二之后。”

4月8日,窝窝团终于得以在纳斯达克挂牌上市。

业绩表现:差强人意

据窝窝团公布的招股书显示,其在2014年的净营收相较2013年的营收规模萎缩33.98%,亏损规模扩大约53.5%。

对于盈利模式尚不明晰的团购市场而言,亏损并不令人讶异。那么在决定投资者投资热情的市场份额上,窝窝团做得如何?

据易观智库用户雷达发布的《中国团购市场季度监测报告2014年第3季度》数据显示,作为首家上市的团购网站,窝窝团的成交额仅占据整个市场成交额的7.2%。因而即便整个市场规模不断攀升,窝窝团也难与市场同步。同期,美团、大众点评、百度糯米则分别以55%、22%、13%的市场份额成为中国团购市场的前三甲,其他由窝窝团在内的团购网站共同分割10%的市场份额。

有着上市之梦的徐茂栋在做窝窝团之前,已是身价数十亿元的富豪,不缺少名利。然而,不甘于“半退休”生活的他还想和雷军一样,“打造一个基业常青的百年公司”。在2014年初进行公开融资时,股东团一笔5000万美金的注资里,徐茂栋本人的投资占比达到了50%以上,其决心可见一斑。

一家缺少业绩、前景不明,自己掏钱上市的公司,是否会被资本市场认可存在着巨大的疑问。那么,抢着上市的窝窝团究竟是在图什么?

尝试转型:无人问津

在团购市场小得可怜的市场份额,使窝窝团基本丧失了话语权。为了向资本市场提供一个更有说服力的故事,它在招股书中提出了一个“本地生活服务电子商务平台”的概念,即为本地化的娱乐和生活服务商家提供定制化服务的电子商务平台,主要业务为本地生活服务类商家在窝窝平台开设网上店铺,向消费者直接销售其服务或产品。

然而,这样一个概念却在营收占比过小的质疑下显得毫无存在感。在窝窝团的招股说明书中,2013年前9个月和2014年前9个月,平台使用费收入分别为670万美元和730万美元,占总营收的24%和35%。由此来看,其极力推崇的平台概念事实上并没有达到所声称的强势核心地位,反而因占比过少引得大量投资人的怀疑。

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彼得•德鲁克:创新市场战略四 —— 改变价值和特征

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前文介绍的“孤注一掷”战略、“攻其软肋”战略、“生态利基”战略均以推出一种创新为目的,而“改变价值和特征”的战略本身就是一种创新:通过改变规则,在并未改变物理特征的情况下,改变产品和服务的效用、价值和经济特征,从而实现创造客户的目的。德鲁克指出:企业的目的就是创造客户,这也是所有经济活动的最终目的。

 

改变价值和特征的战略可以通过以下4种具体方式来达成创造客户的目的。

 

为客户创造效用

效用是指对个体而言物品的使用性,它是用来衡量客户相对满意度的一个指标。德鲁克认为,要改变一个产品、市场或产业的经济特征,第一个着眼点就是提高它的实用价值,增加客户的满意度。例如,英国邮政服务的真正诞生来自于1836年罗兰德·希尔的实用性创新。在此之前,邮件一直由收件人按照距离和重量付费。为了改善这种耗时且昂贵的邮递方式,希尔建议通过寄信人贴邮票的方式不计距离统一收费,该举措使得邮寄变得便捷又便宜,为顾客创造了实用价值,并带动了邮政服务发展。可见为顾客创造效用就是要站在顾客的角度思考其真正需要的是什么、怎样才能让顾客获得更多的便利和好处。

 

改变产品的定价方式

德鲁克认为,产品定价反映的是消费者真正得到的价值,定价的依据应当是消费者的需求以及要买的东西,而非生产商或供应商的成本。例如,施乐公司通过销售复印机生产出来的复印件解决了当时复印机因价格昂贵而没有销路的问题,将原本需要董事会批准的高昂办公成本转变为可由秘书自由支配的小额办公备用金。这种将购买昂贵复印机要投入的费用转化为按每张复印件5美分进行支付的做法,就是一项真正的创新。

 

适应客户的社会与经济现状

无论客户购买什么,都必须符合他们的现实情况。德鲁克假设所有的消费者永远都是理性的,要坚持从消费者的角度出发,重视消费者依据的实际情况。例如麦考密克发明收割机后发现,即使市场对收割机的需求显而易见,但他们的产品却卖不动,主要原因是真正有需求的农民根本没有购买力。事实上,只需两三个季度的时间,农民就可以赚回机器的成本,但当时没有银行愿意把钱借给农民。于是麦考密克引入了分期付款的销售方式,这样农民就有了购买昂贵收割机的能力,收割机的销量也直线上升。

 

向客户提供所需的真正价值

向客户提供所需的真正价值是指通过思考“消费者真正想购买的是什么”、以及“购买该产品后能为消费者带来什么”等问题来满足客户真正的需求。例如,美国的赫尔曼·米勒家具公司成立了“设施管理学院”来向企业提供有关如何以低成本获得一个能够实现最佳工作流程、提高生产力和员工士气的办公室的设计建议。对消费者而言,在米勒家具公司购买的不是办公家具,而是士气和生产力。

 

需要明确的是,德鲁克的四项创新市场战略并不互相排斥,企业往往会把其中两项、甚至三项整合在一个战略中。尽管每一种战略都有其各自实施的先决条件、只适用于特定的创新类型、有其各自的局限性和风险、并要求企业家表现出不同的行为,但它们并不总是界线分明,同一个战略很可能既能归入“企业家柔道”战略,也能归入“生态利基”战略。

 

结语:

创新市场战略与系统化的创新及企业家管理同样重要,将三者结合起来,就构成了创新与企业家精神。通过培养创新与企业家精神,我们可以有目的、有组织和系统化地分析在哪些领域能够找到创新的机遇,并知道如何进行分析;我们也能够明辨在企业的创新实践中,哪些是应该做的事情、哪些是要避免的事情;更为重要的是,我们明确认识到企业家精神应该永远以市场为中心,以市场为导向。越是从用户的角度出发,考虑他们的效用、他们所看重的价值和他们所面对的现实情况,企业家战略的成功几率就越大。

 

您可以阅读以下相关内容:

1. 《彼得·德鲁克:创新市场战略一 —— “孤注一掷”》

2. 《彼得·德鲁克:创新市场战略二 —— “攻其软肋”》

3. 《彼得·德鲁克:创新市场战略三 —— “生态利基”》

彼得•德鲁克:创新市场战略三 —— “生态利基”

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前文介绍的两项创新市场战略均以夺取市场或产业领导地位为目标,而“生态利基”战略的目的则是在一个小范围内获得实际的控制权或垄断地位,并保持适当的规模而不追求过度的成长。其侧重点在于占据并控制尚未被占领的位置,而不是讨论如何去应对竞争。“生态利基”战略主要有三种形式,每一种形式都有其独特要求、局限性和风险。

 

“收费站”战略

该战略的目标是找出并占据原有生产或服务流程中至关重要的环节。例如在前文提及的白内障手术的案例中,使用酶来分解韧带便是一个关键环节。使用这类战略的先决条件是创新者必须拥有专利保护技术,且该技术在流程中不可或缺;同时,该产品或服务的市场规模和吸引力有限,对竞争者而言无利可图。然而,这类战略的风险是创新者可能最终发展有限,并切无法掌控未来的格局。

 

“专门技术”战略

该战略旨在获得并保持在专门技术领域的控制地位。例如A.O.史密斯早在第一次世界大战期间就开发出的汽车车架“自动化”制造技术。成功实施该战略的企业通常在新产业、新市场或新趋势形成的早期就系统地寻找有关专门技术的机遇,并充分利用时间研发,从而拥有了与众不同的独特技术。这类企业还必须不断更新和改进自己的技术,从而持续保持技术上的领先优势。不可避免的,该类战略也存在一定的不足与风险:首先,聚焦于利基技术的企业往往视野过于狭隘,从而忽视了很多其它进入市场的机遇;另一方面,拥有利基技术的企业往往依赖他人把自己的产品或服务推向市场,因此对市场的掌控力很小;而最大的危险,莫过于拥有的专门技术在不久的未来失去其独特性,变成一项普及性技术。

 

专门市场战略

该战略是指获得并保持某个市场的专门知识,从而创造独特的价值占领市场。该战略与“专门技术”战略的区别在于,前者围绕产品或服务而建立,后者则围绕市场的专门知识而建立。例如,在认识到西点的制作已从家庭转向了工厂之后,两家欧洲的中型企业基于细致的市场研究推出了广受工厂面包师欢迎的自动烘烤炉,从而牢牢占据了绝大部分的西方烘烤炉市场。采用“专门市场”战略的前提条件与采用“专门技术”战略相同,就是要对新趋势、新产业或新市场进行系统分析,并需要不断改进产品,特别是服务,这样才能保持已经获得的领先地位。同样,该战略的最大威胁也在于专门市场变成了大众市场。

 

采用“生态利基”战略的企业可能默默无闻,但它们在享有实际利润的同时,也避免了竞争。最成功的“生态利基”战略就是尽量让自己不起眼,但牢牢占据某个程序中的某一关键环节,或能够很好地满足某一细分市场的需求。

 

您可以阅读以下相关内容:

1. 《彼得·德鲁克:创新市场战略一 —— “孤注一掷”》

2. 《彼得·德鲁克:创新市场战略二 —— “攻其软肋”》

3. 《彼得·德鲁克:创新市场战略四 —— 改变价值和特征》

彼得•德鲁克:创新市场战略二 —— “攻其软肋”

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德鲁克将“创造性模仿”战略与“企业家柔道”战略都称为“攻其软肋”战略,即通过为创新先驱完善薄弱的环节或是提供缺失的元素来抢占市场。

 

“创造性模仿”

“创造性模仿”是指在最初的创新者获得一定成功之后,企业伺机而动,以市场和顾客为中心,通过完善原有方案,率先为新产品设立业界标准,从而夺取市场。

当上世纪70年代末期苹果创造并主导个人计算机市场时,IBM迅速采取了“创造性模仿”战略,立即研发出新的计算机和计算机操作系统,并成为行业标杆。当时个人电脑的优势技术由苹果公司掌握,但IBM设立了技术标准,开发出一款性能稳定可靠的计算机,并允许任何人为其编写软件,在两年之内便抢走了个人计算机市场的头把交椅。

“创造性模仿”战略往往能在高科技领域里发挥巨大的作用,因为高科技创新者往往倾向于以技术和产品为中心,无法充分利用和满足他们所创造的市场需求,这就为后来者提供了“创造性模仿”的机会。

“创造性模仿”战略的风险小于“孤注一掷”战略,但也会因为精力分散或判断失误而导致失败。企业在实施“创造性模仿”战略时,必须牢记以下原则:

  1. “创造性模仿”战略并不是利用创新先驱者的失败,相反,先驱者必须取得一定的成功,创造出新的市场需求。因为“创造性模仿”并没有发明任何产品或服务,只是将原有产品和服务变得更完善,并对其进行清晰、恰当的定位。
  2. “创造性模仿”战略要从市场而不是从产品入手,从顾客而不是从生产商入手,必须以市场为中心和导向,从客户的角度来看待产品或服务。

 

“企业家柔道”

与“创造性模仿”战略不同的是,“企业家柔道”战略瞄准的是尚未成功的产品。

以索尼公司为例。在1947年贝尔实验室发明晶体管之后,虽然有制造商意识到晶体管可以代替真空管,运用于诸如收音机和电视机等消费电子产品中,但他们都停留在研究阶段,并没有将其转变为真正的产品。索尼公司在获知该消息之后,以高价购得晶体管的生产经营许可权,并在两年后迅速推出了第一台便携式晶体管收音机。三年后,索尼公司便占据了美国的低端收音机市场;五年后,日本人占领了全球收音机市场。

“企业家柔道”战略是风险最低、成功率最高的战略,行业的新进入者对抗现有的实力强大的企业,可以攻其不备,逐步蚕食。现有企业的以下5个“坏习惯”,为行业新进入者实施“企业家柔道”战略提供了机会:

  1. 现有企业顽固自负,只相信和关注本行业内的发明。如上文提及的晶体管就因诞生于其它行业而未受重视。
  2. 市场撇脂,即现有企业只盯着能为企业创造高额利润的顾客。如施乐公司在尝到胜利的果实之后,便把目光瞄准那些购买高性能设备或大批量购买设备的买家,而忽略了那些同样具备需求的小客户。这样,其他企业就能通过柔道战略获得可乘之机。
  3. 迷信生产制造商赋予产品的“品质”,而不是考虑顾客需要且期望得到的价值。例如,20世纪50年代的美国电子制造商深信拥有完美的真空管的产品才是“优质”产品,而晶体管因其简易和普通而体现不出“品质”。但对于消费者来说,晶体管收音机显然更为“优质”,因为它重量较轻而便于携带,较少出故障,且具有较好的保真效果。
  4. 现有企业企图通过保持“高价格”来提升利润,但这种做法如同为竞争者提供了保护伞,为该领域的新进入者提供补贴,从而招来更多的竞争者。
  5. 现有企业竭力追求产品功能的最大化而不是对细分客户的最优化。该类型企业通常企图用一种具有强大功能的产品或服务来满足每一位用户,而忽略了不同类型的用户结合不同的场景和目的,会产生不同的需求。

认识到“企业家柔道”战略的机会后,在具体的实施过程中,首先应当对它们所处的行业进行充分的分析,通过对行业生产者和供应商关系、它们的习惯及政策进行研究,设法找出能取得最大成功、最小抵制的突破口。其次,企业还要在所提供的产品或服务上进行一定程度的创新,必须使自己的产品或服务所提供的价值与众不同,从而吸引顾客。若仅仅凭借低价或是提供与行业领袖同样好的产品和服务,则是远远不够的。

 

您可以阅读以下相关内容:

1. 《彼得·德鲁克:创新市场战略一 —— “孤注一掷”》

2. 《彼得·德鲁克:创新市场战略三 —— “生态利基”》

3. 《彼得·德鲁克:创新市场战略四 —— 改变价值和特征》

彼得•德鲁克:创新市场战略一 —— “孤注一掷”

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创新的市场战略是企业家精神的重要组成部分。与创新管理活动的内部政策不同,创新的市场战略是企业的对外政策和实践。如何成功地将一项创新引入市场、赢得市场是创新市场战略的主要课题。基于多年的理论和实践应用研究,德鲁克具体阐述了四种企业家战略,包括“孤注一掷”战略、“攻其软肋”战略、“生态利基”战略以及改变价值和特征战略。

 

“孤注一掷”战略是指企业以主导一个新市场或新产业、并取得永久性领导地位为战略目标。以苹果公司为例:在20世纪70年代,IBM以70%的市场份额占据着商用计算机市场,而苹果公司的联合创始人乔布斯和沃兹尼亚克却意识到市场需要的不仅仅是一种用于玩视频游戏的家用电脑,而是一种价格低廉、任何人都能使用、可家用亦可商用的真正意义上的个人电脑。于是他们集中必要的优势资源,成功开发出一款个人计算机AppleⅡ,并雇佣出色的营销人才扩大销售额,从而迅速占领并主导了个人计算机市场。尽管之后苹果公司经历了跌宕起伏的发展历程,但谁也不可否认它运用“孤注一掷”的战略成功开辟了计算机的新市场。

德鲁克认为,在所有企业家战略中,“孤注一掷”是风险最大的战略,不容许有丝毫闪失,也没有第二次机会。但如果一旦成功,它将为企业带来高回报。要成功实施“孤注一掷”战略,需要满足以下条件:

  1. 企业必须以主导一个市场或产业做为目标,并且必须击中目标,不然就会彻底失败。
  2. 企业在采取该战略时需要经过周密的思考和审慎的分析,对创新来源中可能存在的机遇进行彻底、认真的分析和评估。
  3. 当该战略取得基本成功之后,企业必须继续进行大规模的持续投入,以保持领导地位。
  4. 通过“孤注一掷”战略取得领导地位的企业家,必须果敢地抢在竞争对手之前淘汰自己过时的产品或工艺,并有系统地下调产品价格,从而保持自身的竞争优势。

 “孤注一掷”战略只适用于极少数的创新,实施“孤注一掷”战略需要企业投入大量的努力和资源,而大多数创新机遇所带来的成果不足以弥补其投入的成本和资源。因而在大多数情况下,对该战略的选择要十分谨慎。

 

您可以阅读以下相关内容:

1. 《彼得·德鲁克:创新市场战略二 —— “攻其软肋”》

2. 《彼得·德鲁克:创新市场战略三 —— “生态利基”》

3. 《彼得·德鲁克:创新市场战略四 —— 改变价值和特征》

彼得•德鲁克:创新与企业家精神

创新与企业家精神

导读:

创新无疑是经久不衰的时髦用语,无论是创业者、企业家、还是政府机构的管理者,总是在不同场合热烈地谈论着创新。而当论及具体的创新理论以及创新如何指导商业和管理实践,人们的理解却可能大相径庭。管理学大师彼得·德鲁克在其创新理论和实践的经典之作《创新与企业家精神》一书中,为我们提供了解读创新的完整视角,论述了企业家如何通过有组织、有目的、系统化的创新管理工作来实现创新,为企业如何在竞争激烈、瞬息万变的商业市场上取得创新成功提供了重要指引。在本系列文章中,我们将围绕创新与企业家精神、创新的来源、创新的原则、创新管理及创新市场战略这几个篇章,回顾大师对创新的真知灼见,为企业的创新实践提供借鉴。

 

什么是创新与企业家精神

 200多年前,发明了“企业家”一词的法国经济学家萨伊提出,企业家的核心职责就是“将资源从生产力和产出较低的领域转移到生产力和产出较高的领域”。政治经济学家熊彼特也在其企业家理论中指出,企业家的本质就是进行创造性的破坏即创新。深受熊彼特影响的德鲁克通过对大量真实案例进行剖析,在前人的基础上延伸出了“企业家精神”这一概念,并发展性地将其定义为一种行动,而非企业家的心理和个性特征。德鲁克认为“企业家精神”意味着:能够大幅度提高资源产出;创造出新颖而与众不同的东西,改变价值;开创了新市场和新顾客群;总是在寻找变化,对其做出反应,并将其视为机遇而加以利用。

 

那什么是创新?德鲁克将创新概括分为三类:产品的创新、管理的创新和社会的创新。

 

产品的创新是指企业所提供产品或服务的创新。

德鲁克深刻地指出,创新有别于创意或是发明创造,而要以是否为客户创造出新的价值作为检验标准。例如:爱迪生发明的灯泡相较于英国物理学家斯旺发明的灯泡而言,技术上并无优势,但却更适于电力公司使用。为了让灯泡走入千家万户,爱迪生还对融资、接线专利及配销系统做了周全的安排。斯旺发明了一项产品,但爱迪生通过建立一整套系统,创新了产品与服务。

管理的创新是指制造产品和服务、并将它们推向市场所需要的各种技能与活动的创新。

例如:麦当劳在发展早期就是通过将快餐作业系统化,使产品标准化、工作流程及操作工具规范化,从而改变了快餐业的运营方式。该举措不仅大幅提升了资源的产出,而且开创了新市场和新顾客群。

社会的创新是指对市场、消费者行为和价值的创新。

例如:收割机的发明者之一麦考密克通过发明“分期付款”制度,使得原本因收割机价格过于昂贵而无法购买的农夫能够以未来的收入来购买收割机,于是农夫就具备了农业机械的购买力。麦考密特的“分期付款”制度改变了消费者行为,创造了新的顾客。

 

正如德鲁克强调的,创新应该是一个经济学或社会学术语,而非技术术语。创新就是改变资源的产出;就是通过改变产品和服务、改变制造产品和服务并将其推向市场的方式、以及改变消费者行为和价值来为客户提供价值,创造出新的客户满意。

综上所述,企业家精神与创新是紧密联系的,创新是展现企业家精神的特殊手段,企业家精神通过创新活动而实现。德鲁克眼中的企业家精神的本质,就是有目的、有组织地进行系统化的创新实践。我们将在后续的文章中,继续就德鲁克关于如何寻找创新的机遇、进行创新实践的论述展开介绍。