变革为何这么难——运用“变革曲线”理解变革进程

许多企业对这样的情况都不陌生:企业为开发新的IT系统花费了大笔资金,进行了充分的员工培训,并为员工提供了良好的工作支持,而变革进程却可能历时数月都没有多少进展。这是因为,企业变革的成功不仅仅依赖于出色的技术方案,而是取决于员工是否认可变革,并愿意改变自身的行为方式。

事实是:让员工认可变革并发生相应地改变并不是一件容易的事。“变革曲线”是一个被广泛使用的变革管理工具,能够帮助企业中的变革推动者更好地理解个人在面对变革时的心理历程,并在不同的阶段采取合适的措施以帮助人们尽快适应变革,以推动变革项目取得成功。

理解变革曲线”

该理论最初由精神医生伊莉莎白.库伯勒.罗斯提出,用于分析人们在受到心理创伤后的改变过程。现已广泛运用到企业变革管理领域。变革曲线包含了四个阶段(如图1所示),它描绘了大部分人在面对变革时会经历的心理变化过程。

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在变革曲线的第一阶段,也就是变革方案刚引入时,人们往往会感到震惊,或者拒绝面对;

在变革开始实施后的第二阶段,人们会以一些消极的方式来回应,比如:对变革可能对自身带来的损失感到焦虑或愤怒,对变革方案进行抵制等等。可以想见,如果人们拒绝变革进程,持续停留在第二阶段,将会对变革造成极大阻碍。

而进入变革曲线的第三阶段后,理解和支持会逐渐取代消极的情绪和迟疑不决的态度,为变革带来活力。在这个阶段,人们不再专注于变革带来的短期损失,而开始接受新的思路,探索变革会带来哪些不同,并逐渐适应。

在第四阶段,人们开始自觉拥护变革,并通过改变自己的行为方式来更好地适应新的工作环境。只有在进入这个阶段之后,公司才真正开始收获变革的成果。

运用变革曲线

掌握“变革曲线”的规律,能够帮助企业中的变革推动者有效地降低变革可能带来的消极影响,帮助人们在更短的时间内适应变革。管理变革进程的目标是:重新绘制“变革曲线”。

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对应变革曲线的四个阶段,需要重点开展的一些工作如下。

第一阶段

在这个阶段,人们无可避免地会有惊讶或者抵触的情绪。所以,在这个阶段,变革者需要向员工提供畅通的沟通渠道,让他们得到足够的信息来了解项目的基本情况。如果员工需要帮助,确保他们获得合理有效的解决途径。

第二阶段

当变革开始实施后,人们可能会因为各种问题而感到烦恼、害怕或愤怒,因此这一阶段被称为“危险期”。这个阶段需要细致的工作计划和充分的准备,考虑当前的状态和每一项新措施可能带来的影响。但即使准备得再充分,还是无可避免地会出现意外情况,所以,变革者需要仔细观察周围发生的变化,并及时与员工沟通。这样,危险期才可以顺利度过。

第三阶段

进入第三阶段后,人们的态度开始发生转变,变革开始走出危险期。此时,人们会思考这些变革将会带来什么积极影响。适当地开展一些培训,可以有效帮助人们了解变革带来的好处。这一阶段是人们学习并接受变革的关键期,创造一些变革的紧迫感,往往能缩短这一过程所需的时间。

第四阶段

这时,人们已经完全接纳了变革,并开始享受变革带来的种种好处。团队或组织变得更有效率,变革的成果也得以显现。此时,请不要忘记将胜利的果实和整个团队分享,这样可以在整个团队中形成一种成功的变革模式,当下一次变革来临时,将发挥积极的影响!

识别有商业价值的创意(四):克服采用阻碍

识别有商业价值的创意4

企业即使有了出色的价值主张和完美的商业模型,也未必能保证新产品获得成功。由于创新往往对现状构成了威胁,常常会引起企业内外三类主要利益相关人的恐惧和抵触。这三类利益相关人分别是公司员工、商业伙伴和普通大众。创新企业如果忽略他们对新事物的反应,就会给自己带来危险。

公司员工

员工会因为创新可能影响他们的生计而忧心忡忡,如果不能充分消除他们的这些忧虑,企业将会付出沉重的代价。例如,当美林集团(MerrillLynch)管理层宣布将要推出网上经纪业务时,公司股价下跌了14%,因为有报道说这一决定遭到了公司庞大的零售经纪业务部门的强烈抵制。因此,明智的创新者无一例外都会先与员工进行充分的沟通,表示公司已经意识到创新可能对他们带来的威胁。他们会和员工一起寻找消除这些威胁的办法。与美林集团形成鲜明对比的是摩根士丹利添惠公司(Morgan Stanley Dean Witter),他们让员工参加内部的公开讨论,商讨公司应当采取什么战略来应对网络时代带来的变革。公司这一努力得到了丰厚的回报。由于投资者意识到摩根的员工理解公司发展电子化业务的需要,所以当摩根最终公布这项决定时,公司的股票上涨了13%。

商业伙伴

商业伙伴担心新创意会威胁到自己的收入或市场地位,而他们的抵触有可能比员工的不满更具有破坏性。SAP在开发新产品AcceleratedSAP(ASAP,R/3产品的快速实施版)时,就碰到了这样的问题。ASAP第一次使得中小型企业也可以使用ERP。但问题是,在为ASAP设计最佳实践的模板时,SAP需要得到大型咨询公司的通力合作,这些公司当时正通过实施SAP的其它产品而获取丰厚的利润。SAP通过开诚布公地与合作伙伴讨论,解决了这一难题。公司的高级经理让这些咨询公司相信,积极的合作将为他们带来更多的业务。尽管ASAP会缩短中小型企业的产品实施时间,但咨询公司将会开辟一个全新的市场,获得一个新的ERP客户群,新业务带来的收入要远远高于大型企业业务减少所带来的损失。此外,这种新产品还能让咨询顾问们有办法来消除其客户对ERP软件实施时间过长的忧虑。

普通大众

普通大众也会发出反对创新的声音,尤其当创新是一项新的科技突破、威胁到现存的社会和政治规范时。而普通大众的反对可导致灾难性的后果。生产转基因食品的孟山都公司(Monsanto)的遭遇就是一个例证。由于绿色和平组织(Greenpeace)、地球之友(Friends of the Earth)和土壤协会(Soil Association)等环保团体的不懈努力,孟山都在欧洲消费者心中成为一家动机不纯的公司,而这些欧洲消费者本可以成为孟山都的客户。

如果当初孟山都公司采取了合适的应对措施,例如,向大众宣传转基因食品能够在世界范围内消灭饥荒等好处;在转基因食品上做标记以便消费者自己在有机食品和转基因食品中进行选择,那么局面可能完全不同。

企业在与这三类利益相关人沟通时,关键的挑战是要公开讨论创新的必要性,阐述它的优点,清晰地预测创新带来的后果以及企业的应对方法。要让利益相关人知道,企业已经听到了他们的声音,而且将不会有任何意外的事情发生。不厌其烦地与利益相关人进行这种沟通的企业会发现,他们所付出的时间和努力将为自己带来丰厚的回报。

本文基于哈佛商业评论文章《Knowing a Winning Business Idea When You See One》编译。原文作者为《蓝海战略》一书的作者W. Chan Kim和Renée Mauborgne。

变革管理领域的新趋势

一项针对企业变革项目负责人的调研表明,在全球范围内,企业中的变革管理实践正经历着以下变化。

趋势一:对于变革管理的必要性和价值有了更清晰的认识
企业中的变革项目负责人发现:越来越多的员工认同在变革过程中使用变革管理方法的必要性,对变革管理在变革项目中发挥的作用也赋予了更高的价值。随着人们对变革管理接受度的提升,管理者是否具备变革管理能力和相关经验也得到了更高的重视。

趋势二:更多地使用变革管理的方法论、流程和工具
随着企业对变革管理价值的认同,变革项目中开始更多地运用变革管理的方法、流程和对应工具。变革管理者在推进项目的过程中,更多地使用统一的变革术语来进行沟通。

趋势三:给予变革管理更多的资源和岗位设置
企业为变革管理投入的资金支持和时间投入均有所增加,并且更多的企业开始设置变革管理的专职岗位。在为变革项目挑选负责人时,企业更倾向于选择有变革管理实践经验的人士,而非接受过相关培训和认证者。

趋势四:对变革管理培训和认证的需求提升
企业中对变革管理相关方法论的培训和认证需求有所增加,这其中也包括了针对中高层管理者的变革管理培训。在这些企业中,变革管理已被视为一种必备的管理技能,这促进了变革管理培训需求和相关资源投入的提升。

趋势五:给予变革管理更强的领导支持
公司的中高层领导者开始认可变革管理,并且给予更多支持。调查表明,公司的高层往往更易于接受变革管理,而中层领导相对来说则有略高的抵触情绪。但整体而言,中高层领导的变革管理能力都有所提升。

趋势六:对于变革管理所需资源估计不足
尽管企业领导层对于应用变革管理方法的兴趣越来越高,他们却常常低估一次成功的变革管理所需投入的工作量,这导致了后续工作中资源配置不足(尽管已比过去有所增加)。这包括:资金的不足、变革项目人员设置不足等等。其中尤为缺乏的资源则是为规划和实施各项变革举措所需要投入的时间资源。

变革项目发起人的职责

变革管理领域的大量研究表明,变革项目的发起人在项目过程中能否有效地承担相应的职责,是变革项目成功与否的关键。对于变革领导小组而言,除了邀请企业高管担任项目的发起人、在项目宣言上签名之外,还需要检视是否协助项目发起人做好了以下这些方面,从而更有效地发挥他们对变革项目的关键性影响。

项目发起人是否了解他们在变革项目中扮演的重要角色?
项目发起人要认可变革管理的价值,并意识到他们在项目实施过程中展现出的对项目的积极而切实可见的支持行为,是变革项目的关键成功因素。

项目发起人是否从始至终都积极参与到项目中来?
“积极参与”,意味着项目发起人不能够只是站在一边旁观、将他们的职责交给低层级的经理或者项目人员,他们需要亲自参与到变革中来;“从始至终”,则意味着全程参与:从项目启动到项目完成、直至形成固化的行为模式,有影响力的项目发起人不会中途消失或者只呆在幕后。

项目发起人是否致力于为变革项目建立强大的支持网络?
变革项目的成功离不开其他利益相关人的支持和参与。项目发起人要明确哪些高管或者经理的参与对于变革项目的成功是必不可少的,并致力于与他们建立良好的关系。

项目发起人与员工的交流是否直接有效?
项目发起人需要直接与员工就以下几个方面进行有效的沟通:导致变革的原因是什么;不变革会带来哪些风险;以及为什么变革需要现在发生。

项目发起人是否将该变革项目相较其它工作做了优先级排序?
项目发起人自身的行为、态度以及在不同场合下与员工所做的沟通,会影响人们心中的工作重要性排序。如果项目发起人希望整个组织的员工都能拥抱变革,则他们自身首先要表现出对变革的坚持。

项目发起人准备好应对抵触了吗?
项目发起人要准备好如何去应对组织中对变革的抵触情绪——尤其是来自其他高管或中层管理者们的抵触。项目发起人能够有效地帮助他们分析抵触情绪产生的根源,并就如何应对抵触情绪给出建议。

项目发起人准备好庆祝成功了吗?
为变革项目取得的阶段性成果进行庆祝,是为变革积蓄能量、促进变革持续深化的重要举措。项目发起人在正式及非正式的场合对员工的努力给予认可,这对于增强人们对变革的信心、促进最终目标的达成发挥着非常重要的作用。

项目发起人能否避免“昙花一现综合症”?
一些组织总是持续不断地引入新的变革举措,但没过多久之后便疏于跟进甚至放弃。这种“昙花一现”的状况使得变革难以扎根并真正发挥实效。在引进新的变革举措后,如何确保这些新举措不会成为下一朵“昙花”,也是项目发起人的一项重要职责。

变革沟通的最佳实践

变革管理是一门科学,也是一门艺术。如何基于对变革项目中“人”的因素的理解,在变革项目实施的过程中与利益相关人开展持续、有效的沟通,帮助他们更快地从知晓变革到最终接受变革,对于变革项目的成功至关重要。

变革领导小组可以对照以下变革沟通的最佳实践来检视您为变革项目制定的沟通策略,识别可以改进的方面。

是否选择了组织中最合适的人来沟通变革?
变革领导小组往往容易依赖于项目组内部来开展变革沟通。而变革管理领域的权威研究却显示,员工看重的是来自于组织中这两类人所传递的信息:一是高层的领导者,他们能提供关于存在哪些商业问题以及为什么要变革的信息;二是员工的直接领导,他们能提供关于变革会给个人带来怎样影响的信息。

是否回答了“为什么要变革”以及“如果不变革会有什么风险”两个问题?
当员工获悉变革后,首先想到的问题总是“为什么要变革?”。尽管高管们的沟通总离不开对未来的愿景描绘,项目团队又往往对变革中的创新细节津津乐道,但请务必确保您的第一次沟通阐明了“变革为什么会发生”。变革领导小组也需要在项目实施的全过程中持续不断地强调“为什么”的问题。特别是当第一次变革沟通距离变革项目的真正实施间隔了较长时间时,这一点尤为重要。

是否回答了“变革对我来说意味着什么”?
要及早回答WIIFM-“变革对我来说意味着什么”这个问题,并在项目实施过程中不断重复。无论企业高管和直线领导的态度如何,对员工来说,是否接受变革终究是个人的选择。获取他们的信任和支持的一个关键,是要明白他们个人最关心和看重的是什么,以能引起他们共鸣的方式来阐述变革会对他们带来什么影响。

对于变革涉及的关键信息,是否重复传递了5到7次?
员工最初获悉变革时,他们的关注焦点通常是“变革对我来说意味着什么”,而容易过滤掉其它细节信息。为了确保他们尽可能完整地接收到组织希望传递的关键信息,则需要在不同场合、通过不同的方式反复强调这些信息。

是否找到了最有效的沟通渠道?
可以通过多种渠道与员工沟通变革的关键信息。除了常见的会议沟通、一对一沟通,电子邮件等方式,也可以通过头脑风暴、午餐学习、有奖征名以及其它更为创新的方式来与员工沟通,并收集他们的反馈。需要说明的是:尽管一对一的沟通需要花费更多时间,但在变革项目实施的关键节点、针对特定的利益相关人进行一对一的交流,其价值不可小觑。

是否为双向沟通创造了机会?
变革领导小组需要精心设计一些与员工展开双向沟通的机会,让员工充分表达他们的想法,对员工的疑问也能够给予及时解答,缓解他们的顾虑。这样的双向沟通往往能推动员工更快地接受变革。

是否协助变革项目的沟通者做好了准备?
变革领导小组的一项重要职责,是帮助合适的变革信息传递人实现更有效的沟通。一些具体的工作包括:与他们分享需要被传递的关键信息;协调不同的沟通者以确保所传递信息的一致性;对信息传递的先后顺序进行规划等。

是否使用了评估工具来衡量信息沟通的有效性?
变革沟通并不是一项只要制定好计划并按部就班实施即可被标记为已完成的工作。您需要衡量员工是否已经获知并且正确理解了关键信息。合适的评估工具会帮助您辨识哪些关键信息没有得到有效传递,以及哪些信息被员工错误解读了,从而帮助您调整、优化您的变革沟通方案。

变革代言人的特质

从规划变革到成功实施变革,变革代言人(change agent)扮演着十分重要的角色。而在变革项目启动之前即选择合适的变革代言人,对于变革项目的成败也有着不容忽视的影响。

我们归纳了成功的变革代言人通常具备的几项特质和才能,期待能对您有所启发。

  • 眼界开阔:能清晰地看到变革图景,并指导自己的行动。
  • 思路清晰:不受繁事所困而裹足不前,不偏离目标。
  • 嗅觉敏锐:总能准确地捕捉最佳时机,果断行动。
  • 善解人意:善于透过他人的眼睛看世界,体会他人的感受,并给予真诚的反馈和建议。
  • 脚踏实地:深知如果缺乏一步步的扎实工作,一切皆为空谈。
  • 勇于挑战,坚韧不拔:理解变革绝非一蹴而就,做好准备应对变革过程中时时可能出现的各种困难。

检视你对变革的思维习惯

西方谚语说:一个人眼中的蜜糖,可能是另一个人眼中的毒药。古老的东方智慧告诉我们:物随心转,境由心造。这个世界上的事物,本身并无好坏之分,只取决于我们自己的看法。

如果你正因为工作、生活中发生的变革而倍感压力,不妨通过对以下问题的自问自答,检视你对待变革的思维习惯是否才是造成压力与困惑的真正原因(而非变革本身)。

  • 我的想法合乎逻辑吗?
  • 我这么想的依据何在?
  • 我的想法有哪些实际的出处?(除了我自己的头脑以外!)
  • 我的家人、朋友、同事会认同我的想法吗?
  • 我的想法符合实际情况吗?
  • 是不是我自己放大了问题的严重程度?
  • 一两年以后我会如何看待这次变革?
  • 我是不是在缺乏依据的情况下,预设了变革的负面结果?
  • 我是不是仅仅关注了自己(或其他人)面对变革的不足之处,而忽略了优势?
  • 我的想法或态度把我引导到了什么地方?
  • 我的想法能帮助我实现目标吗?
  • 我的想法有助于解决问题吗?
  • 我的想法是否过于自我中心了?

概括起来,以上自我检视的问题围绕三个核心问题展开:我的想法合乎逻辑吗?我的想法符合实际情况吗?我的想法能给自己带来帮助吗?

如果在仔细思考并回答了这些问题之后,你的想法从“这次变革简直太痛苦了,我无法承受”转变为“事情并没有那么糟糕,我应该换个角度考虑问题”,甚至于“我发觉这里面实际上潜藏了契机”,请郑重地记下你的转变,带着此刻的心境重新踏上变革之旅,并期许未来能以同样的自信和坦然,拥抱人生无处不在之变革。

创新、战略与变革

近些年来,“创新”一词俨然成为最为热门的管理话题,上至国家和区域战略,下至企业个体,大到国际经济年会,小到公司内部会议,人们几乎言必谈创新。

这里,我们将从企业战略的角度出发,依循“知行合一”的理念,通过系列博文来阐释创新和创新管理的真实含义。

首先,我们给予创新管理的定义是:创新管理是企业战略管理的重要构成和手段,它通过变革管理和流程管理,将富有创意的商业想法转化为与众不同的企业产品和服务,从而为顾客和企业自身创造价值。

既然是企业战略管理的一部分,创新管理从来就不是什么新生事物,它是企业创造可持续竞争优势的重要手段,这对于一百多年发明商用灯泡的通用电气公司如此,对于成立于1971年,唯一保持每年盈利的美国西南航空公司亦是如此。只是在物质和信息都极大丰富的后信息时代,企业如何避免被海量的资讯所淹没,能够做到在顾客的心智中保有一席之地,似乎要比任何时刻都来得迫切。就创新管理其本质而言,即帮助企业既做到与众不同,又能创造价值,这就难怪乎创新会成为企业战略管理日益倚重的方法和手段。

另外一方面,企业创新要获得成功,是建立在出色的组织能力基础之上的。该能力既包括了企业变革管理和流程管理的能力,也包含了更广泛意义上的创新文化、创新人才、激励制度等诸方面的配合与支撑。这一点是最容易被飞速成长中的中国企业所忽视的。而无视企业管理水平的现状,推行“大跃进”式的创新活动,到头来只能收效甚微。

类似的故事在企业引进六西格玛管理工具的实例上可以得到印证:杰克•韦尔奇在通用电气公司推行六西格玛流程前,曾花了数年时间狠狠地推行了群策群力和变革管理的相关文化和执行能力。因为他深知,若是没有群策群力和变革管理这两项组织能力作为保障,六西格玛流程的实施注定将以失败收场。这可以很好地解释为何国内企业不明就里地引进六西格玛方法而成效不彰了:当一个企业尚未培育起变革管理和跨部门协同、群策群力地解决问题的能力时,硬性地在企业内部推广六西格玛工具,无疑是勉为其难了。

最后,以终为始地来看待创新管理,避免简单地为了创新而创新,是确保企业的创新活动能够匹配于企业的战略管理活动,所投入的资源能够为顾客、企业和股东持续地创造价值的关键。因此,创新活动不应该仅局限于技术、产品和流程创新,未被发掘的新市场、新的商业模式都为企业的创新活动提供了极大的空间;也因此,创新活动不应该仅局限于企业和组织内部,行业价值链上的利益相关各方、新市场的参与者和整体生态系统,都是创新企业应该极度关注和精心呵护的。

测试你正在经历的个人变革

可以通过下面的小测试,来回顾你在过去一年中经历了哪些变化/变革。
工作

  • 工作类型的变化
  • 工作时间或工作条件的变化
  • 工作职责的调整
  • 与同事相处出现问题
  • 退休
  • 辞职/被辞退
  • 需要提升某项工作技能
  • 所在企业发生兼并、收购或重组
  • 工作中引入新技术


健康

  • 发生重大疾病或伤害
  • 饮食习惯的改变
  • 睡眠习惯的改变
  • 健身方式或频次的变化


财务

  • 发生购房置业等大项支出
  • 公司业务遭受损失
  • 遭受个人财务损失


家庭

  • 搬迁
  • 婚嫁
  • 与家人团聚(庆祝节日)方式的转变
  • 迎来新的家庭成员
  • 配偶离职或重新开始工作
  • 与配偶发生严重争执
  • 与岳父母/儿媳/女婿的相处出现问题
  • 与配偶感情不合/感情复合
  • 离异
  • 家庭成员出现健康问题
  • 亲近的朋友离世
  • 配偶或家庭成员离世


个人及社会

  • 实现重大的个人成就
  • 对未来做出重要决定
  • 新入学/毕业
  • 外出休假
  • 宗教信仰的变化
  • 社会活动的变化
  • 建立新的、紧密的朋友关系
  • 与亲近的朋友决裂
  • 遭遇个人财产损失
  • 发生意外事故

选择1-10项: 过去的一年对你而言较为轻松;
选择11-20项:你在过去的一年中经受了考验;
选择21-30项:你可能需要借助他人的帮助管理个人变革,平稳渡过这段时期;
选择31项以上:你的生活正在经历重大变革,一定要挺住!

以上节选自美国Cynthia D. Scott和Dennis T. Jaffe的研究成果