Costco进驻天猫国际：北京时间10月14日下午，美国第二大零售商Costco与阿里巴巴旗下天猫国际宣布开展战略合作。提供物美价廉的独家时令商品是Costco最核心的商业模式，其在大陆市场的销售将走保税模式，降低渠道成本。这次战略性合作若能成功，势必将开启国外超市开拓中国市场的全新模式。
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导读：开创新的市场空间
多数公司致力于追赶和击败产业内的竞争对手，因此，他们的战略总是相似，也无可避免地会卷入围绕降低成本和提升质量而展开的激烈竞争中。然而，钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在研究中发现，有少数公司却能创造出没有直接竞争者的产品或服务，从而开创全新的市场空间，摆脱产业内的激烈竞争。这个全新的市场空间，即两位教授在其合著的《蓝海战略》一书中提出的“蓝海”。
蓝海是与红海相对而言的，后者代表现今存在的所有产业，是我们已知的市场空间，而前者则代表现今还不存在的产业，即未知的市场空间。在红海中竞争的企业通常采用低成本、差异化或目标聚焦的战略。而随着科技的飞速发展和全球化进程的加快，产品和服务加速货品化，价格战愈演愈烈，利润率不断下降，红海的竞争越来越血腥，企业开创蓝海的紧迫性和必要性与日俱增。与红海中的竞争战略不同，开创蓝海要求企业实现价值创新。
价值创新是企业开创蓝海的基石。在这种战略逻辑的指导下，企业不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。它要求企业以一种新的思维模式来看待竞争——跨越传统市场竞争的界限。这样，他们就可以找到未被占领的新的市场领域，实现真正的价值创新。比如，管理者可以跨越自身产业，思考顾客为什么会在替代品或“他择品”之间做出取舍。例如，全球最创新公司之一的Intuit公司就把铅笔做为个人财务软件的主要他择品，开发出简单易用的Quicken软件，成为了自助财务管理软件市场上的统治者。
企业可以通过以下六条路径来开创新的市场空间：跨越他择产业、跨越战略集团、跨越买方链、跨越互补性产品和服务、跨越功能与情感诉求、以及跨越时间。我们将分两篇文章来分别介绍。
本文基于哈佛商业评论文章《Creating New Market Space》编译，原文作者为《蓝海战略》一书的作者W. Chan Kim和Renée Mauborgne。
开创新的市场空间（一）
如果企业以一种新的战略思维模式来思考市场边界，冲破那些限制他们该如何竞争的现有边界，就有可以找到尚未被占领的、代表着新的价值突破的市场空间。
企业跨越传统的市场竞争边界、追求价值创新的途径主要有：跨越他择产业、跨越战略集团、跨越买方链、跨越互补性产品和服务、跨越功能与情感诉求、以及跨越时间。
路径一：跨越他择产业
在最广泛的意义上，一家企业不仅仅与自身所在产业中的其他企业竞争，还与那些其他产业中生产“他择性”产品或服务的企业竞争。他择品（Alternatives）的概念比替代品（Substitutes）更广。形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往往互为替代品。而他择品则包括功能与形式都不同、而目的却相同的产品或服务。比如电影院和餐馆，两者在外观形式上鲜有相似之处，功能也大不相同，前者为人们提供视觉娱乐，而后者为人们提供餐饮和聊天的乐趣。但人们走进电影院与走进餐馆却可以是为了同样的目的：晚间出门散散心。这两者虽不互为替代品，却互为他择品。
买方在作出购买决定时，往往会无意间比较各种选择。是去吃晚饭，还是去看电影？是开车、坐地铁还是叫出租车？无论对于个体消费者还是企业客户来说，这种思考过程都是出自本能。然而，当我们成为卖方时，却常常放弃这种本能。卖方很少有意识地思考他们的顾客是如何在他择产业之间作出权衡取舍的。产业内部的价格变化、型号更新、甚至只是一场新的广告攻势，就能引发竞争对手的重大反应。然而当同样的行动发生在他择产业中时，企业却无动于衷。行业期刊、行业展销会、消费者评分报告等都强化了产业之间的区隔。然而，恰恰是产业之间的空间却可能蕴藏着价值创新的契机。
让我们以Intuit公司的Quicken软件为例，说明企业是如何通过跨越他择产业来实现价值创新的。在美国，各家各户都要进行繁琐的周财务记录和账单支付，从理论上说，个人财务软件应该有广阔的市场需求。然而事实是，在Quicken软件问世以前，几乎没有人会用电脑软件来做这项繁琐的工作，人们用的是铅笔。铅笔作为财务软件在家庭中使用的他择品，有两个无可比拟的优势：价格低廉和使用方便。当时的财务软件包的价格高达300美元左右，且界面及功能设置过于专业化，不方便个人使用。Intuit公司将电脑软件计算速度快、准确度高的优势与铅笔价格低廉、使用方便的优势相结合，而剔除或减少了所有其它元素（那些消费者不关注、或者会造成他们使用障碍的元素），最终创造出了供家庭和小企业使用的Quicken软件。Quicken软件仅包含最基础的几项功能，但却为最广泛的消费者提供了卓越的价值，不管是铅笔还是传统的财务软件包，都无法与Quicken独特的价值曲线相抗衡。Quicken软件为Intuit公司开创了全新的市场空间，实现了价值创新。
路径二：跨越战略集团
正如通过跨越他择产业看市场可以开创新的市场空间一样，跨越战略集团也可以做到这一点。战略集团是指产业中的一组战略相似的企业。在大多数产业中，企业可以被归入为数不多的几个战略集团中，这些集团之间有着战略上的根本差别。
我们通常可以从价格和性能这两个维度来为战略集团进行大致的等级划分。价格的提高通常带来某些性能上的相应提升。大多数企业关注改善他们在战略集团内部的竞争地位，而不注意其他战略集团的企业在做些什么。而通过跨越战略集团来创造新市场空间的关键，是突破这种狭窄的视野，搞清是什么因素决定了顾客在高档消费品和低档消费品之间作出选择。
以拉夫·劳伦公司（Ralph Lauren）的Polo品牌为例，拉夫·劳伦将高级定制服装的设计师品牌、店面的典雅以及面料的奢华等决定性优势与传统款式服装的经典造型和价位相结合，创造了Polo品牌，不仅抢占了原来高级定制服装和传统款式服装这两个战略集团的市场份额，而且把新的顾客吸引到市场中来，开创了“无时尚时装”的蓝海，并最终成为第一个拥有世界知名品牌的美国服装设计公司。
路径三：跨越买方链
在多数产业中，竞争者对目标买方是谁的定义趋同。然而在现实中，买方是由不同环节组成的一条链，每个环节都直接或间接地影响购买决定。为产品或服务买单的“购买者”却并不一定是实际的“使用者”。此外，买方链中还可能会包括“施加影响者”。这三个群体有可能相互重合，但通常是不同的，而他们对价值的定义，也常常不同。比如公司的采购人员更注重成本，而公司的使用者则更关心使用的方便度；零售商可能会注重生产厂家能否即时供货和提供新颖的财务方案，而个体消费者作为购买者却并不关心这些方面。
在一个产业中，单个企业常常会聚焦不同的细分市场，比如说瞄准大客户还是小主顾。但就产业整体而言，却往往锁住同样的买方群体。例如，制药业几乎把全部注意力都放在医生（施加影响者）身上；办公设备业十分重视企业的采购部门（购买者）；服装业则主要针对使用者。而挑战产业有关目标买方群体的成规，就可能引领企业发现新的市场空间。企业通过跨越买方链看市场，就可能得到新的启发，把目光集中到过去曾忽略的买方群上。
来看看彭博公司（Bloomberg）的案例。创办于20世纪80年代初的彭博公司仅用了十年多的时间便成为全球最大、最为盈利的商业信息提供商。在此之前，路透（Reuters）和德励（Telerate）提供的系统占据了在线金融信息业的主导地位，为中间商和投资群体提供实时新闻和价格信息。产业把注意力投向购买者，即企业的IT经理们，而他们关注标准化的系统，因为这使他们的工作更为轻松。彭博公司对此不以为然，认为是交易员和分析师，而不是IT经理们，每天为雇主赚得或亏损数百万美元。因而彭博公司将注意力放在交易员和分析师（使用者）身上，为其特别设计了一套系统，提升了他们浏览金融信息和进行金融运算的便利性，并考虑到他们收入丰厚却缺少个人支配时间这一矛盾，在系统中增加了信息和购物服务等功能，以便于他们在金融市场的闲暇时间里休息和娱乐。通过把关注点从购买者转移到使用者身上，彭博创造了一条产业中前所未见的价值曲线。交易员和分析师运用自己在公司中的影响力，促使IT经理们购买彭博的系统终端。
本文基于哈佛商业评论文章《Creating New Market Space》编译，原文作者为《蓝海战略》一书的作者W. Chan Kim和Renée Mauborgne。
开创新的市场空间（二）
路径四：跨越互补性产品和服务
产品和服务为客户提供的价值很少是孤立存在的，多数情况下，还受到其它产品或服务的影响。但在多数产业中，相互竞争的企业都不约而同地局限于产业自身的产品和服务上。以电影院为例，对于想看电影的年轻夫妇来说，为小孩找到临时保姆的成本、电影院停车的便利性等，都影响着他们对于外出看电影的价值评估。但由于这些互补性的服务超越了影院业的传统边界，很少有影院经营者会去考虑。但事实上，这些方面切实影响着市场对他们生意的需求。
互补性的产品和服务中常常蕴藏着未经发掘的需求。通过分析人们在使用产品之前、之中、之后的整个过程中都有哪些诉求，能帮助我们发现那些对自身产品或服务有影响的互补性产品或服务，并在此基础上考虑如何为客户开发出整体解决方案，从而开创新的市场空间。
以英国的电热茶壶产业为例。尽管喝茶是英国文化中相当重要的一部分，但电热茶壶的销售额却始终平平，利润率也在缩减。直到飞利浦公司推出一款电热壶，这种情况才有所改变。通过考虑互补性产品和服务，飞利浦公司发现：英国人沏茶时最关键的因素不是电热壶本身，而是壶里煮的水这项互补性产品。问题是自来水中的水碱：随着水不断地煮开，壶里的水碱越结越厚，并开始混入新沏的茶中。英国人在喝茶前通常要拿起茶匙，捞鱼一般去捕捉那些令人倒胃口的水碱。尽管水质问题是另一个产业——公共供水业的问题，但飞利浦却把它看成自己的机会，研制出了一款壶嘴处带过滤装置的茶壶，在倒水时可以有效地截住水碱。随着人们开始使用这款新式的过滤茶壶，整个产业重新走上了强劲增长的轨道。
路径五：跨越功能与情感诉求
产业中的竞争不仅容易聚焦于人们已经接受的产品和服务范围上，还容易集中于产品和服务的功能或是情感诉求上。一些产业主要在价格和功能上竞争，其诉求主要来源于对效用的计算，是理性的；而另一些产业则主要在情感诉求上展开竞争，是感性的。
事实上，人们对产品或服务的诉求很少是非此即彼的。通常，它只是企业以某种方式竞争的结果，这种竞争无意间为顾客灌输了对产品的定向期望。企业的行为又不断强化着这种期望，久而久之，以功能为导向的产业就变得越来越重视功能，以情感为导向的产业则越来越重视情感吸引力。这也就难怪市场调查很少能在“是什么吸引顾客进行购买”这个问题上给人以新的启发了。顾客在填写问卷时所反馈的，恰恰是产业不断灌输给他们的，产业所赋予他们的，他们要求更多，并期望价格更低。
如果企业愿意挑战产业现有的功能或情感诉求，便往往能发现新的市场空间。以星巴克为例。20世纪80年代末，咖啡是一种日用品，产业内的竞争以大幅降价和抢占市场份额为主。在企业行为的引导下，顾客学会了以价格和品牌做为他们购买咖啡时的考虑因素，咖啡被打造成了一种功能性产品。而企业得到的却是极其微薄的利润。星巴克挑战了咖啡产业传统的功能诉求，将咖啡重塑成一种情感诉求的产品。在其他企业出售罐装咖啡时，星巴克出售的却是一种零售理念——咖啡吧。咖啡吧提供的不仅是咖啡本身，还是个人的放松时光，或与朋友的欢聚畅谈。喝咖啡成为了一种情感体验，普通大众变成了咖啡鉴赏家。而此时，3美元一杯的价格对顾客来说也是合理的了。几乎没有任何广告宣传，星巴克就成为了全国知名品牌，其利润率也几乎是行业平均水平的五倍！
路径六：跨越时间
任何产业都会随着时间的推移而受到外部潮流的影响。对于新技术的产生，或是政府管制政策的变化，管理者们往往着重于预测潮流本身，比如一项技术会往什么方向演变，将如何被应用，以及是否可能达到规模化等等。他们自己则跟随潮流来调整步伐。
然而，开创新市场空间的关键灵感很少来自于对潮流本身的预测，而是要从商业角度来洞悉这些潮流将如何改变顾客所获得的价值。通过跨越时间看市场——将眼光从市场今天提供的价值转移到市场明天可能提供的价值——管理者们就能主动塑造未来，开创新的市场空间。
我们以苹果公司的iTunes为例。在数码音乐服务出现之前，人们购买一张CD需要花费19美元，即使这张CD里只有一两首他们想听的歌曲。随着免费下载数码音乐技术的出现，音乐爱好者们可以在全球范围内免费但却非法地共享音乐。苹果公司从中看到了数码音乐的发展潮流，并决定抓住其中的获利机会，在2003年推出了iTunes网上音乐商店。iTunes与几家主要的音乐公司达成协议，提供合法、灵活的音乐下载。顾客可以免费浏览20万首歌曲，试听30秒钟的音乐样本，花99美分可以下载一首歌曲，花9.99美元就可以下载一本专辑。此外，iTunes还为顾客提供高质音效，以及业内最好的查找和浏览功能，从而大大超越了免费下载服务。同时， iTunes抽取下载歌曲售价的60%给唱片公司和艺术家们，使他们也成为数码音乐下载服务的受益者。而苹果公司设计的版权保护措施也让各方都感到满意。这样，苹果公司的iTunes通过跨越时间看市场，从不可逆转、轨迹清晰的潮流入手，开创了数码音乐这一全新的市场空间，并获得了丰厚的利润。
结语
在当前许多产业都过度拥挤、需求不足的经济环境下，无论是初创公司，还是行业内的标杆企业，都可以通过这六条路径来重塑市场边界、开创新的市场空间。只有这样，小企业才可能做大，大企业才能够获得持续的利润增长，在激烈的市场竞争中获得新生！
本文基于哈佛商业评论文章《Creating New Market Space》编译，原文作者为《蓝海战略》一书的作者W. Chan Kim和Renée Mauborgne。
导读：一句话说清你的战略
您是否熟悉以下情形：研发部门埋头研制他们认为具备超凡特性的产品，而营销部门却并不买账，因为他们认为客户不会为这些产品特性买单；销售人员忙着向客户推销个性化的定制产品，而制造部门却刚刚投资购买了适合大批量稳定生产的设备。某位同事为启动某个项目奋战数月，但却因“不符合战略”而不得不终止计划；另一位同事正抱怨不知是否要以较低的价格赢得一笔生意，还是应该选择放弃。
如果企业没有制定明确的战略，或者有了完美的战略，但却仅仅存在于部分高管的头脑中，而未能以战略宣言的方式清晰传达给各级管理者和员工，那么，出现以上的情况便不足为怪了。
哈佛商业评论《一句话说清你的战略》的经典文章为企业如何制定简洁明确、易于理解的战略宣言提供了指引。如果企业员工都能透彻理解战略宣言，他们的行为就会与公司的战略协调一致，组织中每个人做出的决策就会相互支持，从而极大地支持企业整体战略的成功实施。
一句话说清你的战略（一）
企业战略宣言三要素
如果公司高管明晰了战略宣言是由哪些关键要素构成的，战略的制定会变得极为容易，战略的实施也会变得更为简单，因为企业的各级管理者和员工将能够很容易地了解战略的实质，并贯彻到他们的日常工作中去。
有效的战略宣言包含三个关键要素：公司目标、范围和优势。
要素一：目标
任何战略宣言都必须首先明确战略要达成的目标。真正的战略目标(strategic objective)不同于公司使命(mission)、价值观(values)、愿景（vision），而是未来5年左右时间里推动公司业务运营的一个确切目标。
公司使命阐述的是企业最初开业的根本动机，例如，一家保险公司可能把“为客户提供金融保障”作为其使命，但这样的使命宣言不能作为战略目标来推动公司当前的运营决策。公司价值观能够帮助员工了解公司遵循的信念和倡导的行为方式，诸如“以人为本”，“保护环境”等，这些原则规范了员工如何“把事情做对”，但却不能指导公司应该如何“做对的事情”。公司愿景描绘了企业希望达到的目标，但通常较为模糊，例如：“成为业内公认的领先者”。
同一个行业内的公司常常有着相同的使命（所有的保险公司不都致力于为客户提供金融保障吗？）它们的价值观可能也相同，甚至可能拥有相同的愿景。但是，处于同一个行业的两家公司，却不太可能会有相同的战略目标。而如果真有一家公司的战略目标可以适用于其它任何公司，那么这个战略的有效性便也值得怀疑了。
一些人会认为，股东价值最大化就是公司的目标。从某种意义上来说，所有的战略确实都服务于这一目标，但在制定具体的战略宣言时，需要回答的问题却是：在未来的几年时间里，最有可能实现股东价值最大化的是哪个目标？是取得增长？获得一定的市场份额？还是成为市场领先者？
真正的战略目标应该具体、可衡量、具有时限性，而且应该是推动公司业务运营的一个单一的目标。对战略目标的选择将对企业方方面面的运营产生深远的影响。波音公司（Boeing）过去的主要目标是成为业内最大的飞机制造商，而当它将自己的目标转向成为最赚钱的公司时，就必须从销售到制造对整个组织进行重组。例如，它放弃了在每笔交易上与空客公司（Airbus）寸土必争的竞争政策，也不再力图保持高产能。
在确定战略目标后，企业很可能还会设定一系列次要目标，这些目标可以作为平衡积分卡中的衡量指标，用来监督员工各自负责领域内的目标完成情况。然而，旨在未来几年时间内推动企业运营的最终战略目标应该始终十分明确。
要素二：范围
大多数企业一般都会涉足多个竞争领域，因此明确界定企业的业务范围或活动领域十分重要。
公司的范围包括三个方面：客户或产品、地理位置，以及纵向整合。这三个方面的界限明确界定之后，管理者应该十分清楚哪些运营活动是他们应该关注的重点，且更为重要的是，哪些运营活动他们不应该涉足。
对于不同的公司来说，这三个方面的重要性可能不尽相同。对于全美顶尖金融服务公司之一的Edward Jones公司来说，最重要的是客户。在界定典型客户时，该公司不使用净资产或收入的分类纬度，也不使用人口统计、职业或消费习惯等方面的信息，这几乎与业内任何一家公司都不同。相反，它根据消费心态因素来界定客户，瞄准那些具有稳健的投资理念、倾向于在值得信赖的理财顾问的帮助下做出重要财务决策的长期投资者。
为了确保所有员工都清楚组织的界限，公司在确定范围时，应该明确哪些领域不该涉足。Edward Jones公司多年以来始终没有选择推出网上交易服务，因为这与其“竭尽所能，与客户建立一对一的关系，提供无微不至的照顾与理财意见”的理念不吻合。当同行业其他公司的高管人员花费大量时间争论是否推出网上交易服务，以及如果推出的话，应该如何定价和定位以避免与传统业务相冲突时，Edward Jones公司完全没有在这个问题上耗费时间和资金，因为它已经设定了明确的业务范围。
要素三：竞争优势
竞争优势作为战略的基础，自然是战略宣言中最为重要的内容。公司的独特优势明确之后，也最能够帮助员工了解自己如何能为企业战略的成功实施做出贡献。
竞争优势分为外部和内部两个部分：一方面，要提出价值主张，解释目标客户为何应该购买你的产品，而不是其它产品；另一方面，还要说明企业将如何协调内部的运营活动，从而保证只有本公司能够实现这一价值主张。
让我们来看看Edward Jones公司独特的价值主张以及与之配套的、独特的运营活动布局。Edward Jones的价值主张是为客户提供便利和值得信赖的个人投资服务和建议。它的每个事务所只有一名理财顾问，这是它最为独特之处，这样一来，它就能够拥有比竞争对手更多的事务所。为了便于目标客户在方便的时间光临事务所，并为客户提供轻松的环境，Edward Jones将事务所设在乡村和城郊的购物区，而不是大城市中心商业区的摩天大楼里。单单是这些战略选择，就需要公司在运营活动的布局上采取与其它经纪公司截然不同的方式。在没有分支机构管理层提供指导和支持的情况下，每位理财顾问必须愿意并能够独立开展业务。由于这样的理财顾问在业内属于特殊人才，恒达理财不惜重金从其它行业或具有其它专业背景的人员中进行招募，并对他们进行培训。在2007年公司开始转向利用互联网之前，该公司甚至建立了自己的卫星网络，以便为分散于各地的事务所提供实时行情，完成各项交易。
本文基于哈佛商业评论经典文章《Can You Say What Your Strategy Is?》编译，原文作者为David J. Collis和Michael G. Rukstad。
一句话说清你的战略（二）
战略宣言的制定与沟通
总部位于圣路易斯（St. Louis）的Edward Jones公司是美国顶尖的金融服务公司。无论牛市还是熊市，这家公司的投资收益率（ROI）始终高于竞争对手，并连续多年在《财富》（Fortune）杂志的最适宜工作公司排行榜中位居前列。该公司2008年的战略宣言是“到2012年，通过遍布全国的理财顾问网络（每个事务所一位理财顾问），向委托理财决策权的稳健型个人投资者提供方便可信的面对面理财服务，使理财顾问人数（从现在的约10,000人）增加到17,000人”。这样清晰有力的战略宣言指引着企业员工行动的方向，对公司战略的成功实施发挥了至关重要的作用。
那么，企业如何制定出战略宣言并有效沟通呢？
企业首先应该制定出优秀的战略，这需要仔细评估整个行业的状况，包括详细了解客户需求，对客户进行细分，然后确定独特的方式为选定的目标客户创造价值。此外，企业还需要分析竞争对手的当前战略，并预测它们未来可能的变化。在此过程中，企业必须对自身以及竞争对手的能力和资源做出严谨和客观的评估，而不只是仅仅确认自己的核心能力。在制定战略时，公司需要寻找到自己的“甜区”(sweet spot)，即在不断变化的外部环境下（包括经济、技术、行业人口、监管等因素），公司能够在哪个领域以竞争对手无法匹敌的方式，将自身能力与客户需求协调一致。
企业确定了战略之后，接下去就是要制定战略宣言。企业在制定战略宣言的过程中，应该让各个层级的员工都参与进来。战略宣言应该体现所制定战略的核心内容，并且易于沟通。战略宣言的措辞应该再三斟酌。事实上，这可能是战略宣言的制定过程中最为重要的环节。在讨论时，大家往往会在具体的用词等细节方面进行激烈的争论，但正是通过这样的讨论使得公司的战略进一步清晰化，高管层也能借此真正理解战略的内涵。最后的结果应该是一句简洁的战略宣言，反映出有效战略的三个要素。另外，为了防止任何可能的对战略宣言的误解，还应附上对战略细节的评注。
对于企业如何在组织范围内实现战略宣言的有效沟通，一个关键点是：战略宣言应该在整个组织中按层级传达，各级管理者都要辅导下级员工理解战略宣言，这是将战略融入每位员工日常工作和行为中的起点。只有当高管层确信，他们自己所遵循的原则也对一线员工的行为起到指导作用时，公司的战略才真正具有影响力。
语言能引导行动，几十字的战略宣言可以对企业的成功产生巨大的影响。花时间认真斟酌，使战略宣言真正反映企业战略的内涵，并能够激发员工的活力和主动性，这必将有助于提升企业的长期财务绩效。
本文基于哈佛商业评论经典文章《Can You Say What Your Strategy Is?》编译，原文作者为David J. Collis和Michael G. Rukstad。
可持续优势、可变优势与组织变革
哥伦比亚大学商学院的创新专家丽塔.麦奎斯(Rita McGrath)认为，在长时间、可持续的竞争优势之外，还有可变优势。
倘若能像宜家或是微软那样，建立可持续的竞争优势，又有哪家企业会不愿意呢？可问题是，并非每家企业，都具备建立这种优势的条件。在条件不足的情况下执着于“可持续优势”，企业运转就会出现问题，如固守已趋衰退的核心业务，未能获取足够的资源以推动创新，惰性不断累积，最终只得进行破坏性重组等等。
在某些情况下，竞争优势是长期且可持续的；而在其它情况下，竞争优势却是不断变化的。面对“可变优势”时，理解以下各项之间的区别就显得非常重要了：
• 死守既有的优势，还是做好迅速调整的准备
• 紧紧抓住日渐消失的优势，还是主动脱身而出
• 资源由企业中的少数人掌握，还是按照一定的模式灵活配置
• 不定期间歇性地开展创新活动，还是将创新作为核心能力
• 让员工认定将为雇主长期工作，还是实行更鼓励创业精神的职业发展计划
也就是说，当某项优势发生变化之时，企业要能够明辨如何继续在竞争中立于不败之地。
要让企业持续健康发展，需要在经营眼前业务的同时，规划未来，并为远期发展进行投入。战略规划绝非仅仅是管理组织变革，而需要回答以下几个关键问题：
• 企业应在哪个领域尝试竞争？
• 企业应该在何时加入竞争？
• 以企业现有的能力和定位，应采取何种竞争策略？
斯隆商学院Don Sull教授的话，可谓这篇文章的最佳注脚：
“在当今变动剧烈的市场中，取得成功的关键是战略机会主义，让企业能抓住与自身资源和能力相匹配的机遇，保持盈利。”
小阿里的大梦想
2012年12月3日，阿里巴巴集团在杭州宣布，其旗下淘宝和天猫的交易额本年度突破一万亿元。仅仅一个月之后，阿里巴巴宣布将重新调整组织架构，将阿里的业务拆分成 25 个事业部，交由战略决策委员会和战略管理执行委员会负责。其中集团战略管理执行委员会成员中的姜鹏、张勇、张宇、吴泳铭、张建锋、陆兆禧、王坚、叶朋、吴敏芝代表集团层面，分别分管相关联的业务事业部。这个决定，距离马云将淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云调整为人称“七剑”的七大事业群，仅仅过去了半年。
马云在年初转变了淘宝网考核目标，由交易额转为扶持“小而美”卖家的力度。而这一次，他要把整个阿里系，变成“小而美”。One Company转眼之间变成了近30个事业部，拆分对阿里系到底意味着什么？
战略定位
尽管时髦的词汇C2B2B2S在马云的邮件里已经不见踪迹，但这次拆分表明，C2B依旧是阿里的方向。阿里巴巴的“总参谋长”曾鸣教授曾经说过：“电子商务就是互联网对传统商业的改造，互联网冲击的第一步是广告，第二步是销售，第三步是物流，第四步是存货管理，第五步是供应链。”阿里要实现第五步，把整个供应链搬到互联网上，走向C2B，市场化、平台化、数据化和物种多样化这四驾马车非得并驾齐驱不可。充分引入市场竞争、专注平台、重新整合数据和服务品类，阿里的“小而美”的拆分方式，招招指向了这四驾马车的构建。
拥抱变革
这次拆分，对于阿里系，是一场由内而外的变革。马云把这次拆分称为阿里 13 年来最艰难的一次组织、文化变革，这不是一次看见了问题的变革，也不是一次水到渠成的变革，而是阿里对未来理想的实施，更是因为阿里在走没人走过的尝试。他在邮件里这样说道：
变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！十年前的我们，因为坚持使命、价值观和阿里独特的组织人才，才让我们有了今天的独特阿里。
变革不是一时的，而是时时的。我们总在追求一种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定。改变自己要比改变别人容易的多，也重要的更多！
商业创新
这一次的拆分，目的不是为了缔造商业帝国，而是创立生态系统。“把大公司拆成小公司运营，我们给市场，给竞争者更多挑战我们的机会，同样是给我们自己机会。”这与“源创新”的理念不谋而合。谢德荪教授在《源创新》一书中写道：源创新者可以用“生活将因之变得更美好”的“Grabber”理念来触动人的感性，但它的真实价值并未因此被确定。源创新者必须建立强大的生态系统来支持该理念，而使生态系统内的所有成员都能分享真正的价值。所以我们看到，淘宝在这次拆分中消失了，阿里的目标不是要进一步挤占电商市场，而是通过事业群更好地协调配合，整体运营，建立起以电子商务为驱动的新商业生态系统，以适应互联网快速变革所带来的机遇和挑战，从战略到运营层面为阿里巴巴集团的健康、稳定和可持续发展提供保障。
马云的终极梦想，将这些“小而美”的公司分批次 IPO，打包上市：第一波将以天猫、聚划算、淘宝平台上的部分盈利业务、一淘以及阿里巴巴 B2B 业务、中小企业业务、国际业务等为核心；第二波上市以阿里金融 (小额信贷)、支付宝等金额业务为主；第三波以阿里云为核心的各类数据业务为主。
马云说过：“在 10 年到 15 年以内，这三波冲击将会形成三家比较大的公司，这三家公司是三个梦想，我们 IPO 不是三家电子商务公司上市，而是三个巨大的梦想，这些梦想承担着无数的梦想。”小阿里的大梦想，已经开始了。
图片来源：新华网
巴黎春天的冬天到来了吗
——电商与传统商业之争的战略思考
2012年11月11日，淘宝网和天猫网创下了191亿元的单日销售记录；而在随后的12月初，阿里巴巴公布，在淘宝全网上完成的年交易额已经达到了1万亿元。
面对电商汹涌而来的发展势头，传统商业的经营者们不甘人后，纷纷行动起来，将折扣活动的力度全面加码：在传统商业发达的上海，中高端百货商店相继推出了大力度的折扣活动，如巴黎春天“不打烊”活动、太平洋百货周年庆“满198减100”、新世界城“100元换300点”……
那么，这些促销举措能否够奏效呢？抑或，要达到什么样的目标才算是奏效呢？在商业管理的世界中，要清晰地界定商业问题从来都不是一件容易的事情 – 让我们试图运用战略思维的方式，来解读一下“巴黎春天们”的这些举措吧：
作为传统百货业态，巴黎春天们每逢年末、节日，都会推出系列促销活动，以达成销售目标、维系与目标消费群体的互动、降低滞销商品的库存。从运营和战术的层面来看，如果此次百货大佬们的举措仍然出于上述目的，并借助被媒体炒得炙热的电商盛宴来吸引眼球关注自己的促销活动，那本身无可厚非。然而，如果真的如百货业者在媒体中所宣称的，希望通过毫不逊色的促销力度，来抗衡电商迅猛的发展势头，那这一战略战术，就十分值得商榷了。
传统百货业者需要理解的是，在支付、物流、商品品质保障等制肘电商发展的因素得到一一的解决后，代表着颠覆性商业技术的网络购物已经跨过了被广泛接受的临界点。诚如马云所云，电商代表了新的商业文明，它能削减低效、不必要的流通环节和高昂的成本，以更低廉的商品价格回馈给消费者；它能有效地消除消费不平等，让三、四线城市的消费者享受到同价同质的商品，激发这些地区的巨大消费热情和潜力；当然，它更代表了一种新的生活方式。
如此说来，难道传统商业的应对措施都是唐吉坷德式的徒劳努力，它们无可避免的都会落入日渐式微的境地吗？事情可能未必如此悲观，让我们转移视线到美国，这一电子商务的起源地和最发达地区。据Luxury Institute调查研究机构对外公布了2012年奢侈品消费者体验指数报告，其中美国高档连锁百货店Nordstrom以其优越的消费者体验荣获了奢侈品购物排行榜的第一名。
笔者今年6月曾有机会在一家位于科罗拉多州丹佛市的Nordstrom百货商店获得第一手的购物体验。精心设计的购物空间、宽敞的走廊、黑色的展示墙、供顾客休息的皮质沙发椅和大屏幕平板电视机，以及标志性的钢琴现场演奏，都将消费者置身于极为轻松和惬意的购物环境之中。
Luxury Institute报告中显示，年薪15万美元以上的美国消费者对Nordstrom百货的消费者体验十分满意，从而推动了Nordstrom百货获得奢侈品购物排行榜第一名的成绩。Luxury Institute首席执行官Milton Pedraza认为，Nordstrom百货之所以能够获得奢侈品购物排行榜的第一名，是因为其向消费者出售了优越的体验而不只是销售商品。
或许，您可以把“抗衡电商迅猛的发展势头”看成一个伪命题，或者至少是一个相关度不高的命题。因为，“巴黎春天们”的目标顾客群和其消费诉求，与电商们的有着根本的不同。像Nordstrom百货这样的“巴黎春天们”，需要精心规划和执行它们的消费者体验战略，才能获得消费者更高的忠诚度，从而推动其业绩的增长。将装满打折商品的手推车堆满卖场的做法，最多只能延缓其衰落的步伐。
巴黎春天们的冬天早已到来，也许冬天还远未来临，答案，就在自己的手中。