中国石化与阿里巴巴深度合作：中石化方面与阿里巴巴将进行深度合作，阿里巴巴在云计算方面的技术优势将用于打造中石化内部信息系统，帮助中石化运用大数据提升产油效率。同时双方将在支付体系、车联网、电商等领域共同发力。借助互联网信息技术进行企业创新，中石化试图从传统生产制造商向综合服务商转变。
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走出创新的误区
创新是什么：是天才的灵光一闪吗？亦或是长期积累中的偶得？牛顿与苹果的故事总让人津津乐道，但真正的创新却并非这样美妙且戏剧化，而是需要投入大量的时间与精力。创新固然离不开出色的创意，但从创意到创新价值的最终实现，更是一个需要努力探寻和反复尝试的漫长过程。本文列举了四个创新的常见误区，希望通过破解这些关于创新的错误认识，能够帮助您更好地规划和实施您企业的创新管理活动。
一个最常见的误区，是认为必须要有了不起的创意才能创新。然而找到这类创意的过程就好比在沙漠中寻找珍宝，你可以四处探寻希望与它不期而遇，也可以专注于一处并期待自己会有好运。更合理且有效的方式是在多处进行挖掘。同样的，先快速提出大量的构想，然后在此基础上再来开展一系列工作，也是产生绝妙创意的好办法。
事实上，创意的产生是一个不断试错和持续改进的过程。当我们欣赏皮克斯的3D动画电影时，常常惊叹于其创意十足的各种动画形象和表现手法。然而，公司在创作时，并非一下子就有了一整套的方案，而是由数十人的团队准备几百套的方案以备筛选。在精挑细选出几套方案之后，再不断进行扩充和完善，最后才形成完整的故事情节。一部电影的创作过程往往历时三至五年之久，才有了我们最终看到的精彩作品。
所以，如果您或您的企业正在谋求创新，不妨采用一种漏斗模式：开口要大，从而有利于广泛接收各种奇思妙想；出口要紧，以通过系统化的筛选和优化机制来保证创意的质量。只有通过这样的方式，才能发掘出真正有价值的创意，并帮助我们将有限的资源聚焦于最有可能产生创新成果的地方。
误区二：创新就是开发新产品、应用新技术
新产品和新技术确实是创新，但创新还可以来源于对公司内部流程或系统的改进和优化。而商业模式的创新，则是通过引入新的价值创造方式来帮助企业获得成功。
历史上就有许多因生产方式的创新而带来行业革命的案例。例如，最早的汽车价格昂贵且难以维护，福特颇具创意地引入了全新的生产方式：流水线和标准化。工人只需各自负责操作流程中的数个步骤，从而大大提升了汽车的生产效率；而标准化的配件也使得汽车的维修变得简单。福特公司取得了令人难以想象的成功，汽车也从此开始成为人们广泛使用的交通工具。
值得注意的是，这种创新并非建立在新技术的研发和应用之上，而是采用了新的生产和管理方式。商业模式的创新相比产品创新来说更容易上手，风险也更低。它不依赖于创新技术，也无需开拓全新的市场。无论对于大型企业抑或是较小规模的公司，都可以尝试通过这种创新方式来取得突破。
误区三：好的创意能被迅速识别出来
事实并非如此。一项创意最终能否成功转化为商业成果，即使是行业经验丰富的人士也难以预测。创意的甄别需要企业进行大量的工作：对所有的构想进行测试，从中选择最具潜力的来做进一步的开发，同时逐步剔除那些不符合要求的想法。正如前文提到的漏斗模式，企业要以系统化的方式，从许多不同的纬度来对成百上千的创意进行筛选：这个创意能带来价值吗？财务上具备可行性吗？…只有经过这样的创新管理过程，才能确保好的创意被准确识别并真正付诸实施，从而实现从“拥有创意”到“创造价值”的跨越。
误区四：越早获得资金越好
一旦创意方案被确定下来，下一步就是拉到大笔资金以支持后续的开发工作。传统的方式是在这个阶段投入全部资源，但由于此时创意尚未经过层层检验，企业往往会以损失一大笔钱而收场。您也可以换一种方式：随着那些好的创意被不断完善和优化、而那些无法推进实施的创意被逐步剔除，再将资源投入于最有机会形成创新商业成果的领域。这个过程就好比拉胚，您不需要刻意捏造某一种形状，而只需保持一种灵活可变的状态，让商业模式自然地形成。
由此可见，成功的创新实践需要企业的相关领导者有胆识，有韧性，并具备出色的行动力，来推动创新管理工作的方方面面。
从创意到创新（二）：跨越创意与创新的鸿沟
企业要跨越从创意到创新的鸿沟，就需要创意的实践主体 – 企业中的个人在这一过程中担当起主导的角色。然而，由于个人在企业中所处的层级、扮演的角色不同，导致个人在企业创新管理活动中所面对的挑战和需要克服的阻碍也不尽相同。
以创意提出者为例，他们的创新思维往往非常活跃，常拥有很多大胆的奇思妙想。但他们通常并不了解组织将创意的想法转变成企业预期商业结果的管理过程，因而他们会下意识地认为：提出创意自然而然就能启动实实在在的创新管理活动。其次，正是由于他们中的大部分人都带有这种错误的观念，导致了这些富有创新精神的人才把着手推进创意实施的责任推给了其他人，他们从不跟踪创新工作的落实情况，并认为自身的工作责任在创意提出后就结束了。最后，由于创意提出者很少能够将自己的构想以一种恰当、有说服力和引人入胜的方式展现给他人，因此企业往往一方面抱怨好的创意“供给”不足，另一方面又忽略了许多出色的创意。
从企业运营主管的角度而言，他们通常是排斥那些未经深思熟虑的新构想的，原因主要在于他们日常工作的首要任务是处理那些没完没了、需要立即做出决策但又不知如何解决的问题，因此当下属向他们提出许多精彩的创意来帮助改进工作时，他们通常不予采纳，因为对他们来说每一个创意的提出和执行都会带来更多的问题，而他们的问题本来就已经很多了。当然，如果创意提出者就是运营主管的话，那么该条创意的实施就会相当有效了：这种从上而下的推行方式将快速提升下属的认同感，并促使他们高效地实施创新。
针对以上两类角色所产生的个人阻碍因素，企业可以采用以下应对措施：
其一、企业可以通过创新培训等方式在组织内部树立并推广正确的创新概念，增强创意提出者的责任意识，提升他们的创新管理技能，鼓励他们在提出创意的基础上再向前迈进一步 – 为创新实践提供可操作性的方案；同时公司的管理人员还可以通过恰当的责任机制来挑选出优秀的创新领导者。
其二、针对如何有效展示创意，并使创意被采纳的挑战，作为下属的创意提出者可以根据每个主管因个人经历和个人特质而对创新持有的不同态度，采取顺势而为、适应组织内部环境和负责任的举动，即在提出的创意实施计划中提供该项创新举措所涉及的风险和如何予以实施的具体管理细节。
总体来说，跨越创意与创新的鸿沟涉及到企业的方方面面，而其中最为主要的是创意提出者和主管人员的个人因素。在了解了这些阻碍因素产生的原因之后，企业就可以有针对性的解决创新过程中存在的问题，因地制宜地推进创新实施。
从创意到创新（一）：创意与创新的鸿沟
诸多企业在其创新管理的实践活动中，混淆了“拥有创意”和“实施创新”这两个概念：它们被笼统地称为“创新”。如此不清晰的定义导致企业在实施创新时仅停留在创意想法的提出，却没有通过一系列的管理步骤将创意转化为最终的价值创造。这样的“创新”不但没有达到推动企业进步的目的，相反的，操作不当所产生的副作用会阻碍企业的发展。因此，企业创新管理的首要任务是要认识到产生创意与实施创新之间的巨大差异。
“假设你认识两位画家，一位告诉了你他的绝妙构思，却没有动笔去画；而另一位拥有同样的构思，并把它画了出来。你显然会说后者才是富有创造力的伟大画家，但对于前者，你显然不会做出同样的评价，你最多只能说他是个大‘话’家。”西奥多•李维教授是这样以拥有画的绝妙构思和创作绝妙构思的画来阐释创意与创新之间的差别的。
同样的问题对应于企业创新则表现为“发挥创造力”与“成为创新实施者”之间的差异。拥有创新思维并发挥创造力相对比较容易，而成为创新实践者并推动创新实施是比较困难的。一个好的创意在一定程度上能够为企业开阔视野，但面对企业发展的最终目的 – 创造价值，企业需要做的是通过一系列的创新管理活动，来创作企业的“创意之画”，并以此为客户和企业带来价值 – 这也就是我们所说的真正意义上的创新。
在现代企业中，从来都不缺乏丰富创意和精妙构思，企业却没有按预期进行创新实践，其原因是企业缺乏将创意转化为商业成果和可持续的竞争优势的组织能力，缺乏那些有能力将创意付诸实践的人才。
因而，在企业践行创意的过程中，重点在于招揽和培养一批具有专业知识和创新管理经验的人才来实施创新，用实践来验证创意的可行性。企业可以通过创新培训来营造恰当的企业文化和创新氛围，并挖掘那些具有胆识、行动力和韧性的人才来领导创新。只有通过这样的方式，企业才能从拥有创意提升为创新实现，从而跨越遍布于创新之路上的鸿沟。