在上一篇文章中，我们介绍了如何运用工具1：“反转假设”来打破思维定势、获得解决问题的新思路。本文我们将结合具体案例，介绍另外几种创造性思维工具：
工具2：自由组合
工具3：作比较——隐喻性思考
工具4：采用其他的视角
工具5：从不可思议的点子出发

工具2：自由组合
这个方法就是把所面临的问题与一些完全无关的事物结合起来，这个事物可能来源于杂志图片，也可能来自书里随机抽取的词汇。

下一步是列举出与这个事物相关的概念，然后利用这些概念寻求解决办法。比如针对“如何更贴近消费者”这个问题，团队成员随机从杂志中选出了“除湿器”，然后罗列出除湿器所涉及的概念，包括：
1. 形态的变化——水蒸气变为水
2. 水的储存
3. 让看不见的东西可视化
4. 节约资源
5. 提升舒适感

在这些概念当中，最有吸引力的是第3个概念，即“让看不见的东西可视化”。接下去，团队成员回到“如何更贴近消费者”的议题，迅速生成了这些点子：

• 通过最新的大数据收集让消费者对企业而言更加“透明可见”
• 展示现有消费者对产品或服务的好评
• 养成询问每一位消费者消费体验的好习惯

工具3：做比较——隐喻性思考
在隐喻性思考当中，我们可以挑选一个日常生活中所熟知的系统（参照系统），并且将它与我们所面对的商业系统（问题系统）进行比较。比如，针对“一个失败的生意”这个问题系统，我们可以选择“花园”作为参照系统。
在隐喻性思考的过程中，我们能够找到一些参照系统中有的，但在问题系统中找不到对应物的组成部分。在上述的例子当中，“稻草人”是找不到对应物的，那么团队就可以围绕这个“失落的部分”来想出点子解决问题。

当想到稻草人这个概念的时候，团队成员意识到这其实是“对害虫的虚假威胁”，如果他们把“太过挑剔的客户”看作是“害虫”，那么他们就要思考如何呈现“虚假威胁”让这类客户信服，成为忠实的拥趸或同盟。

工具4：采用其它的视角
这个工具通过想象一些知名的特别的人士，从他们的视角出发会如何解决这些问题。这个人可能是摇滚歌手、教皇、律师，越知名越特别越好。这些人解决问题的方式往往跟大多数普通人不一样，以摇滚歌手为例：

作为一名摇滚歌手，他需要：

• 维护忠实粉丝
• 制作具有冲击力的音乐视频
• 创作原创歌曲
• 善于自我推销
• 迎合年轻人

仍以“如何更贴近消费者”这个问题为例，基于以上摇滚明星的行为方式，团队产生了一系列关于如何更贴近消费者的点子：

• 维护忠实粉丝：和比较大的消费者团体达成合作，首要满足他们的需求
• 制作视频：制作温情的广告视频放到视频网站，同时在店内播放
• 自我推销：邀请艺人来店内表演，增加门店吸引力
• 迎合年轻人：（如果你的目标受众的确是年轻人的话）让年轻的消费者参与到店内装修设计的过程中

工具5: 从不可思议的点子出发
这个工具从最简单的提问出发：有哪些点子因为太过惊吓、恶心、甚至违法，所以是我们从来不可能去做的？这个点子恰恰可能是跳出所有人的思维定势的。思考与这个惊人的点子相关联的概念，运用这些概念去创造创新的解决方式。

比如，关于“如何更贴近消费者”的一个“出格”点子：当消费者进店时往他们身上泼水。企业肯定永远都不会真的这样做，但这或许能提供一些灵感：如果真的向消费者泼了冷水，他们一定会非常震惊，也一定会产生许多抱怨。

由此就产生了一些可行的点子，比如：为了让消费者的抱怨变得更容易，主动想他们提供抱怨的渠道，由此就能发现许多原本从来没有意识到的缺陷，或是认为不那么重要、没必要去修补的缺陷。企业可能还要奖励那些提出抱怨的消费者。

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为什么需要打破思维定势进行思考？因为这能帮助我们获得意想不到的灵感来解决所面临的问题。 尽管我们可以轻易地通过头脑风暴获得一些新鲜有用的点子，但在今天复杂的竞争环境当中，这可能远远不够。我们还需要创造别人无法通过常规思路想到的新点子。

我们可以借助以下创造性思维工具来帮助我们打破思维定势：
工具1：反转假设
工具2：自由组合
工具3：作比较——隐喻性思考
工具4: 采用其他的视角
工具5: 从不可思议的点子出发
在本文中，我们先介绍工具1：反转假设。

工具1: 反转假设
人们在思考问题时所面对的一面高墙是人们所预设的假设。“反转假设”工具就是要将人们从不质疑的假设一一反转，思考每一种反转后的假设如何帮助我们解决问题。

假设你运营着一家盈利不佳的出租车公司，需要想一些办法来提振自己的业绩，如果用常规的思维模式，你可能会得出以下解决方案：
1. 找到更便宜的燃料，或者使路线更加高效，从而降低成本
2. 提升车内卫生情况，使其更加有吸引力
3. 确保司机熟悉本地路线，为客户提供优质的服务
4. 让本公司的出租车在外观上和其他公司区分开来
5. 在高峰时期将出租车调配至高需求地区

所有的这些都是不错的主意，但是没有一个是创新的，而且只需要简单的头脑风暴就能够想到的点子，竞争对手同样能够很快想到。

在出租车行业，有一些人们从不曾质疑的最基础的假设，比如：
1. 出租车司机是出租车的驾驶者
2. 乘客是唯一一个支付车费的人
3. 乘客在到达目的地之后才支付车费
4. 乘客知道自己想要到哪里去

如果反转这些假设，那么将得到如下的结果：
1. 出租车司机并不是开车的人
2. 乘客不是唯一一个支付车费的人
3. 乘客不是在到达目的地之后才支付车费
4. 乘客不知道自己想到哪里去

让我们来看一看，从这些反转的假设入手，可以产生哪些新的点子。

如果出租车司机并不一定是开车的人，乘客也有可能是开车的人，那么也许可以开展短时租赁业务，因为乘客可能只想要租用非常短的时间。在若干年之前，这是一个突破性的点子，当时大多数租车公司都只服务用车一天及以上的客户。如今，短时租赁已经在美国的诸多大城市运转起来。消费者可以在地铁站等地点就近取车，最后将车安放在特定的停车位，根据使用的时长付费。

乘客自己开车还带来了另一种选择——“趣味驾驶”，有一些车是很多人想要尝试驾驶但并不可能自己去购买的，比如劳斯莱斯、宾利、甚至是十八轮大卡车，或者是改装的坦克，也许有一家公司可以给他们提供一个机会让他们试着驾驶一下。

如果乘客不是唯一一个付款的人，真正的付款方可能是乘客背后的公司，那么可以给使用大量出租车服务的公司一定的折扣，同时由公司每月预付一些款项，而不是在旅途完成之后再付车费。

如果乘客并不知道自己想到哪里去，出租车公司就可以提供导游服务，提供拥有特殊外观的出租车和知识丰富的司机，带游客进行本地观光。

在这个例子当中，你可能已经感受到了打破思维定势的思考的力量，并不是说单纯的头脑风暴就一定想不出这些点子，只是如果有意识地去进行这样的思考，可能会产出更多创新的点子。

在打破思维定势的思考当中，作为一个团队领袖，需要做到以下几点：

• 呈现一个具有挑战性的问题
• 提供轻松愉快的氛围
• 做好物料准备（宽敞的房间、白板、便利贴）
• 确保参与者的多样性
• 指定一个人进行记录
• 运用一种或多种创造性思维工具

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这篇文章将介绍以创新方式解决问题的完整流程。首先介绍这个流程当中涉及的三种角色，分别是客户、参与者、主持人。

其中客户决定了整个流程的方向，包括目标、产出，同时也是流程过程中的决策者。但是必须确保这个客户是“真正的客户”，“真正的客户”拥有权力并且能够行使权力去支配人员和资源执行后续的行动，如果提出问题的这个人必须要寻求另外的资源才能够执行后续行动，那么他就不是“真正的客户”。

参与者直接影响整个流程的成果，他们要帮助客户达到最后的目标，而主持人的职责是引导整个流程，确保其能够按步骤顺利进行。

创新地解决问题的流程主要包含五个步骤：澄清挑战、定义问题、初期头脑风暴、跳出思维定势进行思考、选择并执行最佳点子。

澄清挑战

创新地解决问题从澄清挑战开始，澄清挑战不是定义问题，而是一个更广泛的陈述，是定义问题的前提，我们所面对的挑战是我们选择去解决特定问题的原因，可以把挑战看作是黑暗森林当中的一盏探照灯，而具体的问题则是森林中的一棵树或者森林的一部分。

定义问题

在澄清挑战之后你必须识别出具体的问题，并且用最恰当的方式陈述出来。

一种思考的办法是“如果怎么样就好了”？每个人思考十种与当前面对的挑战相关的这类叙述。比如在面对“推出一款新产品”的挑战时，“如果我们能做一个详细的消费者调研就好了”“如果我们能够提升这个技术就好了”……

在团队成员都完成了这个任务之后，主持人主持讨论，将这些问题分类。可以让其中的一个成员念出自己的陈述，由团队集体讨论该放在哪个分类之下，然后让其他成员把所有可以放置在该分类之下的陈述进行汇总。

把具体的陈述放在哪个分类之下可能不如分类本身来得重要，有时候最恰当的陈述可能就藏在分类标题当中，然后再将陈述转化成问题。

在这个过程中可能会产生10-15个“正确的问题”。基于一套团队成员达成共识的筛选标准，团队可以从中选出一两个最佳问题。

这套标准可能是这样的：

1. 这个问题与当前所面临的挑战高度相关。
2. 团队有能力和权威在这一领域采取行动。
3. 解决这一问题可以使得公司在竞争中处于领先地位。
4. 解决问题的成果是可以被量化测量的。

初期头脑风暴

一旦问题被确定下来之后，接下来的任务就是进行彻底的头脑风暴，把当前所有能直接想到的点子都列出来，为之后跳出思维定势的思考做准备。一个通常的办法是让所有成员将他们的点子用马克笔写在便利贴上，每一张便利贴记录一个点子。这些便利贴被贴在墙壁或者白板上，就汇聚成了一个点子池。

当头脑风暴完成之后，团队会议通常也告一段落，因为这个过程非常费时费力，通常要稍作休整，等团队成员精力恢复后再进入下一步。

跳出思维定势进行思考

这一步比初期头脑风暴要困难许多。每个人都不可避免地受到思维定势的影响，为了跳出这种思维定势，可以运用一些思维工具来帮助团队实现创造性思维，比如“改变潜在的假设”、“随机组合”等，这一步骤中的具体流程和工具会在后续的文章中进行阐述。

在这一步骤中产出的点子同样被汇聚到点子池当中。

挑选并执行最佳点子

这个步骤是以创新方式解决问题的最终步骤，却经常没有得到应有的重视。最关键的原则是让挑选的过程建立在团队成员都认同的标准之上。在每一阶段，只使用一个标准，避免多重标准的复杂情况出现，这些标准可能是：

1. 这个点子一定是能够高效解决问题的。
2. 团队当前有这个能力去执行这个点子。
3. 这个点子是能够得到组织的广泛支持的，并且与整体战略相一致的。

确保这些标准是适合组织和所处环境的，如果不是，就需要团队内部充分地讨论，然后进行调整。毕竟为一个非盈利组织挑选好点子的标准不可能和一个商业公司的标准完全一样。

惠而浦公司的案例

惠而浦公司以其创新路径而知名，顶层管理者非常支持创新，整个组织都有非常浓厚的创新氛围。在惠而浦公司内部，有非常规范和完善的创新流程，确保他们能够以用户的需求为导向开展创新。

Gladiator车库收纳用品就是与公司核心业务相距甚远的新类别产品创新的典范。

2000年左右，惠而浦当时所面临的挑战是，原有业务难以达成公司所期望的增长。针对这个挑战，惠而浦内部组织了一系列的创新工作坊以寻求突破。在其中一个工作坊中，通过跳出思维定势的思考，跳脱出惠而浦的主营业务“白色家电”，打造车库收纳用品的想法萌发了。通过最初的市场调查，创新团队了解到很多消费者认为车库就是“男人的房间”，还有一些人认为车库就是整个房子的旧物堆、垃圾箱。

从白色家电转变为车库收纳用品，意味着产品设计、生产、销售、市场推广这一系列流程的全部重构。其中市场推广方面的差别尤为显著，因为白色家电通常是由女性做出决策进行购买的，但是车库用品可能会由男性来购买。

Gladiator车库用品品牌最终于2003年创立，以西尔斯百货、劳氏（美国家居用品零售商）、高端车库装潢设计师和公司网站为渠道进行售卖。

但是当惠而浦公司试图通过更广泛的渠道，比如类似宜家的家具大卖场，出售更多Gladiator的产品时，发现Gladiator的产品并不符合这一部分客户的需求，这些顾客往往只想要买一个产品，带回家，马上开始使用。但是Gladiator的产品是像电器一样被组装和运输的（这是惠而浦的传统做法），产品设计时也没有考虑到用家用汽车后备箱运输的情况，这也使得Gladiator的产品在店铺里占用了非常大的空间。

在拓宽销量的挑战之下，Gladiator确定了一个新的问题，Gladiator的产品线需要一次完完全全的重新设计。八英尺的组件被削减为四英尺，以适应家用汽车的后备箱，各个部分要能够由消费者自行组装，在箱子上标注装配指南和使用指南，因为一般以这种渠道销售的产品都鲜有销售人员会提供相应的服务。

惠而浦公司通过运用一套成熟的创新流程和方法，开展以新市场中的新用户为导向的产品设计创新，这与Gladiator创新项目的成功密不可分。而惠而浦公司良好的创新环境，更是该项目取得成功的关键。

创新团队被看作惠而浦公司的“内部创业者”。不像外部那些单枪匹马、承担了巨大风险、孤注一掷的创业者，公司给了车库用品团队充裕的资源。团队成员虽然干着创业者的活儿，但依旧享受着稳定的收入，因此他们也更能够专注于Gladiator品牌的开发和商业化，而不用一边担心自身的温饱问题。

创新团队被鼓励拥有天马行空的想法。公司的领导者给予他们权限去做一些超出常规的尝试，这个产品线的外观和命名都要展示出男子气概，跟惠而浦的传统做法（面向女性）相去甚远，Gladiator（斗士）的这个品牌名，与产品的工业金属质感，共同塑造了产品的男子气概。同样地，销售渠道也要做出调整。团队决定在以劳氏和西尔斯百货为渠道商的同时，通过官网直接销售给客户。虽然只有15%的销售是来自于网站的，但网站渠道的利润更高。

在这样的创新环境下，Gladiator项目的每一个团队成员都对车库用品充满了热情，这种热情使得团队能够充满勇气地推进项目，而不受一些冷嘲热讽和否定的影响。

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有利于创新的氛围一定是富有创造力同时鼓励变化的，在此我们介绍衡量创新氛围的九种维度：

1. 挑战性与融入感
2. 信任感与开放程度
3. 是否敢于承担风险
4. 分配给创新的时间
5. 对创新的资源支持
6. 团队内对创新问题的辩论
7. 团队内的人际冲突
8. 工作过程中的趣味性
9. 解决问题风格的多样性

1.挑战性与融入感

这一维度指的是人们的工作在多大程度上具有挑战性以及他们在多大程度上在情感上卷入工作，如果工作非常具有挑战性而且雇员们都高度地融入工作当中，那么雇员就容易拥有内在动力，其本身对项目的兴趣就能够激发其创造力。

在这种情况下，创新受到滋养，而在相反的情况下——人们的参与度不高，彼此疏远和冷漠，对工作不感兴趣，你不可能指望这种氛围成为创新的土壤。

2.信任感与开放程度

彼此信任和信息开放是创新的基础。通常，当人们因其过往的经历被认为是有足够的胜任能力的，可信赖的和真诚的，那么信任就产生了。在面临创新时，信任能够让人们尽早承认问题，以便及时纠正或者请求援助，此时信任不仅仅来自胜任力和可信赖度，更需要一定程度的开放。

开放永远是第一位的，没有什么比开放和直面问题更能够建立信任，团队领导者必须尽可能地使信息透明化，与团队成员分享信息，由此赢得的信任也使得团队成员更愿意与领导者分享信息。信任和开放同为变量，同时也是互相加强或者削弱的因果。

3.是否敢于承担风险

创新没有达到理想的结果是常有的事情，创新团队要敢于承担这种风险。

信任和开放的程度决定了员工是否愿意去承认或者揭露创新过程中的错误。当有员工主动承认错误时，领导者应该做两件事：首先，树立学习的心态而不是急于抱怨或者批判，然后及时承认自身在这个过程中所犯的错误，为整个团队树立榜样。

早期小问题的暴露有助于团队以极低的成本进行修正，避免更大问题的产生。如果有人因为创新中出现的问题而被谴责，那么团队内的其他成员可能就不再愿意去尝试创新或承认自身的错误。

4.分配给创新的时间

在采取具体的行动之前，人们是否有足够的时间去进行透彻的思考，这一点在创新氛围中至关重要。

请设想一下，你正在开发你的新产品，这时候你的一个客户打来电话，需要你立刻出差解决产品的紧急故障，解决故障的压力偷走了你用于创新的时间，创新就难以产生。

那么如何打造创新的“灵感时间”呢？你可能需要一个宽松的空间，比如办公室的茶水间或者是其他非工作区域。你需要白板和马克笔，你可以在上面写上亟需解决的问题，并邀请大家评论，并且不断更新，回应大家的评论。你还可以设置一个“灵感时间”账户，让大家去合理的使用，并基于此计算相应的项目报酬。

5.对创新的资源支持

在打造创新的氛围上，没有什么管理行为比支持一个全新的点子更加有力，也没有什么行为比拒绝给予资源更能够摧毁创新。

以下是一个创新资源支持的例子，这个故事发生在一个化学实验室，其中的一个工作人员Phil是一个狂热的鲈鱼垂钓爱好者，经常参加各种钓鲈鱼的比赛，这种比赛的机制是在限定时间内钓到最多的鱼。作为一个创造性的人才，他把用于掩护鱼钩的普通橡胶绳换成了他在实验室制作的色彩鲜艳的透明莱卡绳。令人惊奇的事情发生了，他DIY的鱼饵一下子变得极具诱惑力，在他周围的钓友也获益于此，比平常钓到了更多的鱼。

于是他向他的主管请求一部分资金用于制造能够批量生产这种诱饵的机器，但由于这看起来跟实验室里的项目八竿子打不着，因此遭到拒绝。不过Phil没有放弃，转而向另一位更加开放的管理者求助，成功地得到了赞助，制造了一台机器得以批量生产这种诱饵，并进行市场测试。这个点子最终成为了杜邦公司的一个商业化产品——LumaFlex Lures，并且申请了专利。当Phil退休时，他说：“如果没有当时那位管理者的支持，这个创新可能很快就会胎死腹中。”

6.团队内对创新问题的辩论

这个维度是一种积极的紧张关系，人们在具体问题上出现分歧，互相辩论，而不是针对任何的个体。

有时候，许多团队成员之所以认同你，只是单纯地因为你是团队的领袖。如果是这样的话，那么有建设性的辩论就难以产生。

如果你的团队成员还并不知道你对某项事务的观点，你不必急于告诉他们，直到你认真听取了所有的辩论。如果他们已经了解你的立场，你还是可以以一个相反的视角去激发、引导讨论，去询问“如果采取了相反的路径，什么样的情况可能会发生”。

但是，当你主意已定，并且不可能改变时，不如直接开诚布公地说你已经做了决定，然后给出有理有据的解释。

7.团队内的人际冲突

这个维度指的是人们在多大程度上处于冲突之中，这是这些维度当中唯一一个与创新氛围呈现负相关的维度。和因具体问题而产生的辩论不同，人际冲突是“对人不对事”的，人际冲突在任何团队当中都是毁灭性的，因为它增加了内耗，使员工分心。有时候团队内部还会拉帮结派，更加深了分歧，降低了效率。

团队领袖应该尽力去消除这个不利因素，如果冲突愈演愈烈，领导者就应该要求敌对的双方思考这样一个问题——你是如何看待你对工作的承诺和义务的。如果冲突持续，你就必须作出艰难的决定——是否要继续雇佣冲突的双方。

8.工作过程中的趣味性

工作场所有多轻松灵活？是不是适合“找点乐子”。为了打造有趣的环境，领导者要作出表率。

比如，为了在头脑风暴环节奠定风趣的基调，领导者可以先讲一些自己亲身经历的有意思的事情，然后邀请其他人也来分享一下（如果他们愿意的话），这是一个很好的破冰方法，大家会很快从观察者转变成为参与者。

9.解决问题风格的多样性

解决问题风格的多样性在创新当中是非常重要的。人们往往更愿意接受和自己相似的人，但是不同的风格能够带来不同的价值和观点，会直接影响问题解决的结果。

注重多样性意味着接纳来自不同背景，拥有不同能力和不同兴趣的人，特别是跟你拥有不同思维方式的人。

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128号公路是波士顿一条半环形高速公路，在20世纪50 年代初，这条高速公路是美国高科技工业的代名词，大大小小的高科技公司散落在这条公路的两侧。1955年，《商业周刊》称128号公路为奇迹半圆，而《福布斯》则称之为“美国的科技高速公路”。到1970年，全世界10家最大的科技公司中有6家位于128号公路旁。

当128号公路正经历着二战后的迅猛发展时，圣何塞（加利福尼亚西部，硅谷中心城市）还是个农业区。但在不知不觉中，一群怀揣着被波士顿的大公司所忽视的创意的创业者们，却在硅谷扎下了根，到20世纪80年代初，硅谷已经涌现了一大批优秀的创业公司：因特尔、苹果、思科、甲骨文等等。

到1985年，在硅谷的高科技公司工作的员工几乎是128号公路的两倍，在随后的几年里，硅谷的优势有增无减：Netscape、Google、Netflix、facebook等互联网公司，在这里如雨后春笋般成长起来。而波士顿地区的一大批老资格技术公司都倒闭了，比如DEC（Digital Equipment Corporation，美国数字设备公司）和王安电脑公司，仅仅不到50年的时间，硅谷就变成了全世界的科技中心，波士顿的高科技产业却最终崩溃了。
究竟是什么导致了这种创新上的差异呢？实际上，导致波士顿科技产业落后的某些因素也正是波士顿最初的优势所在。

几十年来，128号公路都是由数量很少的几家大型公司主宰的（仅DEC一家公司就至少有12万名雇员）。这些公司非常大，它们中的大多数都能够实现自给自足，DEC公司不只生产微机，还生产计算机所用的芯片，也涉及这些芯片所用的软件。DEC公司负责研发工作的副总裁形象地把DEC形容为“一个实体，运转起来就像是地区经济的一个孤岛”。因此波士顿的科技公司对保密工作非常重视，DEC的科研人员不许跟王安电脑公司的人讨论工作上的事情，同时严格执行竞业禁止条款和不泄密协议：一个公司的前员工禁止去竞争对手的公司工作，科研人员不许在同行评审的杂志上发表文章。

对于128号公路的公司来说，垂直系统有利于保护知识产权，但却不利于创新。城市之所以拥有创造力，信息的自由流动是首功之臣。虽然波士顿有著名的麻省理工和哈佛大学，还有大量运营良好的公司，可说是人才济济，但这些人才间缺少互动，每个公司都是一个孤岛，这最终导致的结果就是：创新难觅。

而硅谷的水平互动文化则与波士顿科技产业的垂直文化形成了鲜明对比。由于这里的公司（在最初）规模小、经验少，它们往往不得不在同一个项目上展开合作，或者共用工程师，这导致了交叉关系的形成。随着人们从一个项目跳到下一个项目，这种项目之间的网络导致员工的流动率居高不下。20世纪80年代，硅谷公司员工的平均任职年限不到两年，竞业禁止条款几乎没有在加州实施，这样，工程师和高管就能毫无限制地回到人才市场或者为竞争对手公司工作。硅谷的产业体系不是以一个单独的大公司为基础建立的。相反，专业化的网络和一帮相互交换支持的工程师是这个地区的显著特征。非正式的知识和技能网络真正成就了硅谷：这种网络的形式可能是咖啡厅和酒吧的随意交谈，也可能是全凭兴趣成立的俱乐部。

家酿计算机俱乐部就是一个好例子，这个俱乐部成立最初的目的只是让极客们制作自己的计算机，但它却在硅谷的发展进程中留下了浓墨重彩的一笔。

苹果的联合创始人沃兹尼亚克和乔布斯都是家酿俱乐部的成员，沃兹尼亚克最初只是想做出一台能去家酿俱乐部炫耀的个人电脑，在每一次的聚会时，他都能从其他成员的最新情报和设计中获得灵感，在这里他制作出了个人电脑Apple I和Apple II，并在乔布斯的劝说下离开了惠普，与乔布斯共同创立了苹果公司。哪怕是在苹果公司发展起来之后，并且已经获得风险投资的情况下，沃兹尼亚克和乔布斯还依然从家酿计算机俱乐部的同伴那里得到帮助。

不仅是沃兹尼亚克，家酿的成员们都从这个俱乐部中获益良多。首次聚会几个月后，就有75%的会员设计出了自己的微型计算机。而在短短的一年多时间中，这个俱乐部的成员竟催生出超过200种个人电脑，孕育出诸如奥斯本、克罗门克等名震一时的电脑公司，并缔造出一个全新的行业——电脑零售业。

加利福尼亚州保护人才流动和支持创新的政策至今没有改变，即不允许公司雇主与员工签署竞业禁止条款，但物理意义上的人才流动可能只是创新文化的第一步，知识和技能自由流动的社交网络才是创新的真正源泉。中国的科技产业管理者应当意识到，与996的加班模式相比，让员工有时间和空间跟志同道合的人一起做点工作之外的事情，在工作的网络之外，建立起知识和技能的非正式社交网络，或许是促进创新的更有效的方式，也更能发挥人才真正的价值。

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一直以来，头脑风暴法都是最广受欢迎的激发创造力的方法，不论是广告公司、设计公司、还是大学课堂，都经常采用这种办法。但头脑风暴真的是获得好点子的最佳实践吗？建设性批评或许比其乐融融的头脑风暴更有效。

上世纪40年代末，广告公司BBDO（Batten，Barton，Durstine & Osborn，简称BBDO）的创始人之一亚历克斯·奥斯本创造了“头脑风暴”这个词，认为这是激发群体创造力的最好办法。成功的头脑风暴能让群体的创造性成果翻倍，其中最重要的原则就是“不批评”：如果成员担心负面反馈，担心他们的新想法被嘲笑，那么头脑风暴就会失败。奥斯本在《你的创造力》（Your Creative Power）一书中写道：“创造力就像是娇弱的花朵，称赞使其盛开，而批评往往会将其扼杀在萌芽状态。为了增加想象力，我们应该只关注新想法的数量，而高质量的想法自然会随之而来。”

但头脑风暴的致命弱点是：其产出与预期相差甚远。研究表明，与独立思考后再将想法进行汇总的模式相比，头脑风暴所产出的想法反而要少得多。

加州大学伯克利分校心理学家查理·奈米斯曾经进行过一项有趣的研究。她将265名女大学生中的每5个人分成一组，让每个小组讨论同样的问题：如何解决旧金山湾区的交通拥挤问题？这些小组必须在20分钟内提出尽可能多的解决方案。然后，每个小组被随机分配一种讨论模式。第一种讨论模式最简单，这些小组不会收到任何进一步的指令，小组成员可以按他们喜欢的方式进行讨论；第二种讨论模式为头脑风暴，并强调不加批评的重要性；第三种讨论模式是鼓励争论，这些小组所遵循的指令是这样的：“很多研究结果都表明，想出好办法的最佳方式，就是想出尽可能多的办法。此外，很多研究还告诉我们，人们应该尽可能地展开争论，甚至批评彼此的想法。”

奈米斯试验中的各个小组表现差异很大：头脑风暴小组略好于无指令小组，而最富创造力的则是鼓励争论的小组。但是，这项研究最有趣的部分发生在小组解散后，研究人员单独询问每个被试对于刚刚讨论的交通问题是否还有什么新的想法。平均来说，无指令小组和头脑风暴小组的被试还能再想出2个点子，而在鼓励争论小组中的被试却能多想出7个以上的点子。奈米斯的结论是：尽管“不批评”是头脑风暴中最重要的原则，但却无法达到预期的讨论效果。争论和批评不但不会妨碍新想法的产生，反而会激发人们想出更多好主意。

这一研究结果与直觉相悖，人们想当然地认为负面反馈会扼杀想象力。但事实证明，想象并非弱不禁风——它不会一碰到争论就销声匿迹，相反，它常常需要一点外力把它拽出来。批评能激发更多创意的原因就在于它会促使人们抱着改进的目的去思考别人的想法，因为存在着不足，人们才会认真地去倾听。相反，当每个人都说“好”时，大家就会认为所有的新观点都很好，但实际上，人们只是沉溺于自己的世界里，并没有真正去理解别人的想法。

皮克斯公司就常常采用“建设性批评”的讨论模式。在皮克斯工作室，每一天的工作都是这样开始的：动画设计师和计算机专家集中在一个放映室里，大家吃着早饭，坐在沙发上，开始讨论昨天制作的影片，对每一帧画面评头论足，经常有人因为配乐的进入顺序而展开激烈的辩论。在这样的会议中，每一个人都能从别人的错误中学到很多东西。而且这种评论会议会把责任分摊到小组，整个团队都担负着揪出差错的责任。

不过皮克斯公司同时努力确保不让批评失去控制，防止员工士气低落。这就是为什么皮克斯团队负责人尤其强调“加分”。所谓“加分”，不仅是要避免使用尖刻或审判式的语言进行讨论，更要在批评某一想法时，将加分因素包含在批评意见中，即针对缺点建设性地提出一个新观点。虽然不是完全不挑刺，但确保会议保持友好的气氛确实很重要，如果只是互相指责，会议气氛就会很压抑。因此，一旦对现状展开批评，就要努力在批评中加入让工作立刻得到推进的新观点。这样，关注点就不再是错误本身，而是如何改正错误。

批评的存在，让讨论更加坦率。对任何可能出错的地方都展开开诚布公的讨论，能让每个成员更深入地进行思考，才能真正实现“整体大于个体总和”。

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皮克斯动画工作室位于奥克兰市北一个罐头厂的旧址上，工作室最初计划建造三个独立的大楼，让计算机专家、动画设计师和管理人员分别在不同的大楼内办公，时任CEO乔布斯拒绝了这个计划，取而代之的设计方案是一个巨大的开放式办公室，中庭高大宽敞，乔布斯想建立一个开放区域，为人们创造聚在一起聊天的机会。

乔布斯先是把信箱移到了那里，然后把会议室也挪到了办公区的中央，接着又把自助餐厅、咖啡间也挪到了那里，这还不够，乔布斯最后决定将卫生间也设在中庭。

正如乔布斯所预测的那样，公共区域成了人们交流、讨论的地方，人们会在咖啡间里讨论兰迪·纽曼（为皮克斯多部动画片配乐）的电影原声带，或者在餐厅一边吃着泰式的饭菜一边说话，甚至还有许多交谈发生在卫生间。

社会学家雷·奥登伯格将这种互动区域称为“第三空间”，按照他的定义，所有既不是家（第一空间），也不是办公室（第二空间）的互动环境都属于第三空间。在古往今来各种新思想的产生过程中，公共区域都发挥着至关重要的作用。比如18世纪英格兰的咖啡馆，人们聚在那里讨论化学和激进的政治学，现代主义下的巴黎左岸，则是毕加索和格特鲁德·斯坦频频光顾的地方。在奥登伯格看来，这些第三空间的好处在于：各路人才能够齐聚一处，随意地相互交谈。而皮克斯正是将这种第三空间的概念融入了公司内部。

这些公共区域的互动都是偶然发生的，并没有什么针对性，尽管这种并非刻意的碰面可能导致生产率的下降，但皮克斯却非常看重它们。员工之间的短暂交谈并不只是在浪费时间，虽然谈话内容可能是关于孩子、足球、晚饭之类的琐事，但是一些突破性的好点子恰恰就是从这些随意的谈话中冒出来的。

汤姆·艾伦的研究也证实了这一点。汤姆艾伦是麻省理工学员进行组织研究的教授，20世纪70年代，艾伦开始在几家大型公司的实验室研究工程技术人员之间的互动行为，经过几年的谈话和跟踪研究之后，艾伦发现了代表同一办公室里的任意两人之间进行沟通的可能性大小的“艾伦曲线”，艾伦曲线显示，当员工之间的物理距离增加，他们交流的频率就会显著下降——人们与邻桌同时进行交流的可能性与坐在50米开外的同事相比，要高出10倍。

与邻座的同事聊天的频率更高，这也没什么可奇怪的，但是，从这些办公室交谈的记录中，艾伦还发现了一些不同寻常的东西。他得出这样的结论：工作最出色的员工，也就是那些产生最有价值的新思想的人，都会与周围同事频繁地进行互动。根据艾伦的数据，工作室交谈的作用非常显著，随着交谈次数的增加，创意也会猛增，也就是说，只要与更多的人交谈，人们就能想出更多的好点子。这就告诉我们，公司里最重要的地方不是会议室，也不是实验室或图书馆，而是放咖啡机的地方。

有意识地在公司内部打造这样的第三空间，而不是让员工一味地“沉迷自己的工作”，可以让员工在不经意的交谈中激发创意，这也是为什么像谷歌这样领先的科技公司要为员工打造提供丰富食物的免费公司食堂了。

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在当今社会，群体创造力的重要性正在凸显，很多极具挑战性的难题都不是某个人仅凭个体力量就能解决的，而往往需要跨学科、跨行业的知识，只有跟他人合作，我们才能找到问题的答案。因此群体关系对团队合作和创新的能力有很大的影响。

群体的Q值

西北大学社会学家布莱恩·乌齐专注于研究百老汇歌剧，他将这种艺术形式看作是一种群体创新的模式，参与歌剧创作的人处在相互交织的社会网络当中。乌齐定义了一种衡量歌剧创作者们关系紧密程度的方法，即Q值。从本质上来说，Q值大小反映了歌剧创作者之间的社会亲密程度，Q值越大，亲密程度就越高。

如果一部歌剧是由曾经合作过几次的艺术家一起创作的——这在百老汇很常见，因为制片人认为这样的组合比较保险，创作风险低，那么，这部歌剧的Q值就非常高，反之，如果一部歌剧是由彼此并不熟悉的人合作创作的，这部歌剧的Q值就比较低。

乌齐计算出了Q值与歌剧成功的相关程度，发现Q值大小对歌剧是否成功具有极大的影响，这意味着对于百老汇歌剧来说，合作者之间的关系是最重要的成功要素之一。

具体而言：当Q值很低（小于1.7）的时候，音乐剧失败的可能性非常大，彼此并不熟悉的艺术家在共事和交流思想时会遇到很多困难，这很容易理解，毕竟不能指望一群以前从未打过交道的人刚聚到一起就能出色地完成任务。但是，如果Q值太高（大于3.2），合作的效果反而会不好，艺术家之间太过熟悉，其思维方式就会趋同，这会阻碍歌剧的创新。

乌齐的数据明确地告诉我们，最成功的百老汇歌剧均是由社交亲密程度“适中”的团队打造的。与低Q值（<1.7）或者高Q值（>3.2）的团队相比，理想Q值的团队所创作的歌剧获得商业成功的可能性要高出2.5倍，这意味着创造性团队的确存在着一个最佳结构，那就是Q值适中的结构。

皮克斯：团队构成决定成败

剧作家威廉·高曼有一个著名的论断：“在电影业没人能先知先觉，好莱坞的每部电影都是纯粹的赌博”。但皮克斯却是这一论断的例外，自1995年成立以来，皮克斯的每一部电影都获得了商业上的巨大成功，自2001年奥斯卡设立“最佳动画长片”这一奖项以来，皮克斯的14部电影中，共有10部电影获得了提名，并有7部电影最终获奖。

皮克斯内部的创意文化，使得团队的Q值保持在一个适中的水平，这种文化的特点是思想的自由流动，以及计算机专家和动画设计师之间持续不断的互动。每个短片都会存在大量的问题需要协商，比如，这种不规则的形状好不好？哪里可以运用渲染模糊？怎样设计面部表情才能更具表现力？皮克斯的每一个美学上的决策都需要技术来实现，实现后的效果则需要通过艺术上的检验，即“艺术挑战技术，技术激发艺术”。

皮克斯的第一部全电脑制作的动画长片《玩具总动员》是和迪士尼合作的，当时，迪士尼要求皮克斯为《玩具总动员》单独成立一个制作公司，这也是好莱坞的通行做法，建立一个项目，按项目组建团队，在别处孤零零地办公，一旦任务完成，团队就解散。

但是当时皮克斯的领导者坚决反对成立独立制作公司，不希望员工之间的互动受到任何妨碍。皮克斯深知其创造力来自于其重视合作的文化和让不同背景的人才在一起工作的能力。皮克斯的任何聘用决定都是希望新员工和经验丰富的老员工之间彼此互动，由此培育一个合适的Q值。

不论是百老汇，还是皮克斯，或是其他需要创造性的行业，在组建团队时都应该考虑团体的Q值。人们喜欢跟朋友共事，因为彼此了解的人在一起工作让人很舒服，但是，如果想要产生一些不一样的创意，一些新鲜血液可能是必不可少的。

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全球创新指数（Global Innovation Index, 简称GII）始于2007年，由世界知识产权组织（WIPO）、康奈尔大学和欧洲工商管理学院（INSEAD）共同发布，用来衡量全球各经济体的创新能力，分析创新能力的差异，为适用于发达国家和新兴国家的创新建立了广阔的视野，并为创新领域的决策制定者提供了有效的行动工具。2016年的GII将着重于全球创新网络，基于82项指标对世界128个国家和经济体的创新表现进行排名。

今年的GII指数指出：创新是经济持续增长的关键驱动力，能够助力发达国家在经济衰退期进行自我改造，帮助新兴国家响应社会发展的需求。各国需要保证研发的投入，并且积极开展国际间的合作，在经济低速增长时期保持创新的势头。

在今年的排名当中，瑞士再次名列第一，前十强当中，除了新加坡（第6位），美国（第4位），其余均为欧洲国家。这些排名前十的国家在评分的主要指标，比如机构能力，基础设施、人力资本和研究与市场成熟度当中得到了很高的分数。

排名前十国家名单：
1.瑞士
2.瑞典
3.英国
4.美国
5.芬兰
6.新加坡
7.爱尔兰
8.丹麦
9.荷兰
10.德国

2013-2016前十名变化情况

全球创新网络

科学和创新正变得前所未有地国际化和合作化。但一些国家倾向于将其他国家看作是竞争者，而非合作伙伴。要改变这种观点，各国首先要将创新看作是全球的积极努力，而不是零和博弈。

HBP（Human Brain Project）项目，一个2013年启动的十年期的国际研究项目，旨在寻求神经系统科学、脑启发计算、大脑相关医学领域的研究突破。这个由欧洲委员会倡议发起的项目，发源于瑞士洛桑联邦理工学院教授Henry Markram的种子研究，由欧洲委员会为其提供合作和研究的基础设施以及总计10亿欧元的资金支持。这样的合作在欧洲并不罕见。EUREKA项目也是一个公费赞助的政府间网络，创立于1985年，涵盖了40多个国家，其宗旨是通过提升跨境创新，提高欧洲的整体竞争力。

政府的支持性政策、巨大的研发投入以及强有力的协调工作使得诸如HBP和EUREKA这样的项目得以实现。这些因素也使得国家更具创新力。报告同样指出，投入的持续性是很重要的，在低增长和经济不确定时撤出投资看似是明智之举，但是却也在付出相应的代价，“走走停停”的战略非常容易抹灭之前数年的努力。

2016年重大成就者

与创新领先者相比，中国在基础研发上的投入依旧只占到整体研究预算的一小部分，不过其支出已经与富裕国家越来越接近。今年中国成为第一个跻身全球创新指数排名25强的中等收入国家，这在全球创新领域具有标志性意义，因为在往年的排名中，25强往往由高收入国家组成。中国在创新的质量、产出和效率上的进步都是可圈可点的。同样的进步也使得保加利亚（38）、哥斯达黎加（45）、罗马尼亚（48）的排名上升。在低收入国家当中，摩尔多瓦（46）、乌克兰（56）、越南（48）的得分表现都优于同等收入的其他国家至少10%。中国的进步也可以被看作是未来发展的预兆，富裕国家和贫穷国家的鸿沟将逐渐弥合，这也是当前GII为之努力的方向。

关注创新质量

对创新的衡量不能仅仅关注创新的数量，创新的质量也同样重要。自2013年起，GII根据高校表现、学术论文影响力、专利国际化程度来衡量创新质量。从这个角度来看，中国不仅是中等收入国家中的佼佼者，同时也在高校表现和学术论文影响力方面超越了部分高收入国家。还有一部分正在缩小富裕国家和贫穷国家间差距的中等收入国家，如南非（54）、印度（66）、巴西（69），都有可以与中国相匹敌的高校表现和学术论文影响力。

政府和治理政策至关重要

政府在创新过程中扮演的角色非常关键：不仅要致力于改善创新的外部环境，同时也要引导国际合作，积极支持建立一个国际创新的治理框架。这个治理框架必须足够灵活，以适应多样化的创新，提升科学家、资金来源和融资方式的机动性。

英国的脱欧决定是一个值得一提的例子，“脱盟论者”和其他反对欧盟的活动家一直宣称小而灵活的经济会更加开放，更能应对风险，因此并不需要很多国际合作。GII的研究的确表明，如瑞士、新加坡这样的小型开放贸易的国家是全球创新的领导者。但是，并不能因为这两个国家不归属于欧盟这样的联合体却在创新方面表现出色，就认定国际合作在创新中并不必要。事实上，瑞士和新加坡都拥有高度一体化和国际化的市场，与周边的大规模经济体进行紧密合作。瑞士虽然不是欧盟的一部分，但却是欧洲各国合作的HBP项目中的核心，并且积极建设泛欧洲的基础设施，比如历时17年建造、于今年刚刚开通的圣哥达隧道。

政策制定者必须时刻谨记：政策对于提升国家创新能力至关重要；它在培养创新理念、杜绝民族主义情绪上也扮演着关键角色。这一切都从教育开始，在教育中展现科学的魅力、鼓励冒险精神，从而激发学生的好奇心，这种好奇心将影响他们的整个工作生涯。当创新超出技术创造的范畴，而越来越多地以管理实践以及商业或组织模型的形式呈现时，对这种好奇心的培养将变得尤为重要。

全球创新能够帮助国家和经济体避免或改善经济低速增长的情况。而要实现这样的目标，积极的国际合作与良好的治理政策必不可少。

本文引用了Bruno Lanvin对2016年《全球创新指数报告》的解读，Bruno Lanvin是INSEAD（欧洲工商管理学院）全球指数的执行理事，也是《全球创新指数报告》的联合主编。

图片 来源：《全球创新指数报告》

一个世代以前， “Kodak Moment”（“柯达时刻”）对人们来说意味着值得留存与回味的记忆。如今，这个词却成了企业高管的警钟：在颠覆性技术侵入市场的时候，必须要及时回应。但是，随着时间推移，柯达公司被颠覆的过程、没落的真正原因，正在被人们淡忘甚至误读。

2012年，柯达申请破产保护，退出了传统的胶片业务，同时也出售了相关专利。2013年，当柯达重新归来时，这家曾经是世界上最强大的公司，市值却只有不到十亿美元。这其中到底发生了什么？

柯达败因的几种解读

一个简单的解释是公司缺乏远见：柯达被自己的成功所蒙蔽，因而完全错过了数字技术的兴起。事实上，这个说法与实际情况并不相符。1975年，数码相机的第一架原型机由史蒂夫•萨松（Steve Sasson）发明，而这位工程师正是柯达的员工。那架相机跟烤面包机差不多大，拍一张照片要花20秒，画质还很差，如果要在电视机上观看照片，还需要进行复杂的连接。但是，它明显具有极大的颠覆性潜力。

不过，有所发现与采取行动，完全是两回事。于是，另一种解释就出现了：柯达发明了相关技术，却没有对它进行投资。萨松自己就曾告诉《纽约时报》，管理层对他的数码相机的反应是：“这很可爱，但千万别告诉任何人。”这可能在某种程度上反映了柯达的态度，但也不完全准确。事实上，柯达为了开发一系列数码相机，曾经投资数十亿美元。

采取行动和采取正确的行动，又是不同的事。于是，又出现了另一种解释：柯达对数码相机的投资管理不当——他们没有抓住数字技术“简单”的特性以扩大市场，反而一味试图让数码相机拥有与传统胶片相机一样的功能。这些批评用在柯达最早版本的数码相机上（例如，价值两万美元的 DCS-100）也许成立，但是后来柯达完全拥抱了数字技术的简单特性。他们开发了一些新技术，让人们能够十分便捷地将照片从相机转移到电脑，从而强有力地奠定了其市场地位。

于是，解释又出现了：以上所有事实都毫无意义，因为真正的颠覆，发生在相机、手机合二为一的时候——人们不再冲洗照片，而是直接将照片上传到社交网络以及手机应用上，柯达完全错过了这个机会。然而，事实也不是完全如此。

早在马克•扎克伯格还没开始编写 Facebook 的代码之前，柯达就有了先见之明：它在2001年收购了一个名叫 Ofoto 的照片共享网站。

想象一下，假如柯达真的具有其历史口号“share memories, share life”（“分享回忆，分享生活”）的精神，那么它就会将 Ofoto 重新命名为 “Kodak Moments”（“柯达时刻”），而不是“EasyShare Gallery”（“易分享相册”），它会将Ofoto改造成一个全新的社交网络，在那里人们可以分享照片和新闻，以及更新个人信息等。也许到了2010年，柯达还会吸引一个名叫凯文•斯特罗姆（Kevin Systrom）的年轻工程师，让他为这个网站开发出移动版本。

遗憾的是，柯达却试图利用Ofoto 来吸引更多人冲洗数码照片。2012年4月，柯达以不到2500万美元的价格将 Ofoto 出售给 Shutterfly，作为其破产保护计划的一部分。同年同月，Facebook 砸下10亿美元收购 Instagram，也就是斯特罗姆18个月前创立的公司，当时这家公司只有13个员工。

其实，柯达完全具备应对数字技术的实力。以富士胶片为例，如丽塔•麦格拉思（Rita Gunther McGrath）在其著作“The End of Competitive Advantage”（《竞争优势的终结》）中所述，1980年代，富士在胶片业务上名列第二，与位居第一的柯达相去甚远。然而后来，柯达停滞不前，直至没落，富士反而创造了许多新机会。它开发与胶片业务并行的产品，如磁带光学技术、录像带以及复印机和办公自动化项目等，还与施乐（Xerox）成立了合资企业。如今，富士的年收入超过200亿美元，在医疗及电子业务市场都有一席之地，文档解决方案业务更是让其赚取了巨大的收益。

真正的教训

我们能从柯达身上学到的教训是很微妙的。公司领导者通常会觉察到影响其所在行业的颠覆性力量，大多时候也会调动充足的资源来进军新市场。那么为什么还会失败呢？这是因为他们没有真正接受这一颠覆性变化所开辟的新的商业模式。柯达发明了数码相机，也对相关技术进行了投资，还意识到在互联网上分享照片将成为趋势……他们最大的错误，就是没有真正意识到在线分享照片是一项新业务，而不是扩大印刷业务的一种方式。

如果你的公司正在进行数字化转型，那么你一定要回答以下3个问题：

公司正在从事什么业务？不要从技术、产品、类别的角度回答这个问题，而是要思考你们在为客户解决什么问题，或者是“你们正在替客户执行的工作”。如果让柯达回答这个问题，可以回答说“胶片业务”、“图像业务”，也可以说“时刻共享（Moment sharing）业务”，而不同的答案，会导致不一样的结果。

这项颠覆性技术带来了哪些新机会？人们总是将颠覆视为一种威胁，其实它是帮助企业实现成长的最佳机遇。颠覆总是会扩大市场，但同时也会推动商业模式发生转变。克拉克•吉尔伯特（Clark Gilbert）的一项研究表明，那些将颠覆视为威胁的领导者，通常会以墨守成规的方式应对改变；而将颠覆视为机遇的领导者，则会想方设法抓住扩张的机会。

需要什么样的能力才能把握住机遇？一个讽刺的事实是，面对颠覆性技术带来的新机会，在位企业往往处于更有利的位置。毕竟，他们拥有许多市场新进入者不具备的优势，包括市场准入、技术、财务等各个方面。当然，这些能力对在位企业来说也是一种限制，而且这些优势通常不足以让公司直接以新的方式在新的市场中竞争。所以，在位企业一定要以谦虚的心态面对新的增长机会。

柯达的故事，是一个潜力丧失的悲剧。这家具有代表性的美国公司拥有人才、金钱甚至先见之明，原本可以完美转型。然而，其最终结局却是沦为颠覆性变化的牺牲者。只有从柯达身上汲取正确的教训，后来者才能够免于相同的命运。

本文编译自“Kodak’s Downfall Wasn’t About Technology”，原作者为创新领域专家Scott Anthony。

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