易澄创新早餐:美联航将提供免费零食

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美联航将提供免费零食:美联航将从明年2月开始在所有航班上提供免费零食。这与通过额外服务收费的行业趋势相背。以西南航空为标杆的航空公司通过调整自己的价值曲线,提供独特的服务以满足特定客户的需求,获取商业回报并成为行业佳话。但是一项服务改善对商业结果的意义还需要经过一段时间的测试才能确定。

 

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易澄创新早餐:数据过度解读就是滥用数据

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数据过度解读就是滥用数据:《大数据时代》作者、“大数据之父”舍恩伯格最近表示,在解释数据的过程中要非常小心,如果解释过度,实际上就是滥用数据。他鼓励人们通过数据去进行学习和创新,但要对数据跟现实的距离保持警惕。如何让大数据创造真正价值而非仅是商业炒作的概念,是全球大数据从业者的重要命题。
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面对迪士尼乐园的连年亏损,迪士尼淡定的底气哪里来

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近来,上海迪士尼旗舰店门口绵延的长队俨然成为了陆家嘴一景,顾客的平均排队时长达到了90分钟;与火爆的排队场景截然不同的是,世界各地的迪士尼乐园长期处于尴尬境地:除了日本的迪士尼乐园盈利可观之外,其余四座乐园均收益惨淡,分别位于巴黎和香港的迪士尼乐园更是成为了连年亏损的代表:连续亏损17年的巴黎迪士尼乐园的累积负债已经超过19亿欧元,而香港迪士尼乐园则一直“只赚人气不赚钱”。

面对迪士尼乐园的“坏消息”,这家百年动画王国淡定地表示:“不慌”——在美国福布斯杂志对好莱坞六大娱乐公司(华纳、派拉蒙、20世纪福克斯、索尼/哥伦比亚、环球和迪士尼)2014年财报的分析中,迪士尼被列为最赚钱的娱乐公司;在过去五年中,迪士尼的股价累计上涨了500%,这家市值1800亿美元的公司赚钱的方法,远比人们想象的要多。

独家秘方:利润乘数模式

如今的迪士尼公司拥有五大业务板块——“广播电视传媒”、“主题公园及度假村”、“电影电视娱乐”、“消费者产品”和“互动媒体”。这五大板块实质上也对应着不同的产业链环节,构建成一套独有的赢利模式——“轮次收入模式”,也称作“利润乘数模式”。在这一模式运转之下,迪士尼以动画为源头产品,将影视娱乐、主题公园、消费产品等不同产业环节演变成一条环环相扣的财富生产链。

第一轮,迪士尼不断推出一部部制作精美的动画大片及其他类型的电影,每一部影片都进行大力宣传,通过电影放映获取丰厚的票房收入;紧接着,通过公映电影的拷贝销售和录像带发行,迪士尼又赚进第二轮利润;每上映一部电影,迪士尼都会在主题乐园中增加新的电影角色,吸引游客前来,使其乐于为这种大银幕与现实世界完美结合的奇妙感受付钞票,这是迪士尼的第三轮财富;最后,迪士尼通过特许授权产品,又赢得第四轮财富。

2014年迪士尼的财报显示,“敛财”最多的业务板块是“广播电视传媒”,211.5亿美元的收入占去了总收入近半成。在迪士尼的动画王国中,每一个动画人物都是一座可被长久消费的“金矿”,在动画故事被设计出来之前,相关衍生品的计划已经被讨论了出来。

尽管主题乐园的收入排在五大业务板块的第二位,但由于运营成本极高,所以盈利有限。例如,巴黎迪士尼乐园有14,244名负责在主题布景内表演的演艺人员,2013年向这部分雇员支付的薪酬总额为7.849亿美元(5.905亿欧元)。公园门票覆盖了大部分开支,但剩下能够作为利润的部分就极少。因此,迪士尼乐园真正的收益来自纪念品及餐饮销售,这些业务固定成本较低,而且由于顾客都深爱迪士尼动画,所以能够以极高的溢价出售。

主题乐园中丰富多彩的游乐设施对相关电影起到了宣传作用,礼品店里出售的 DVD 和纪念品也为迪士尼的电视节目起到了推广作用,而公园产生的利润反过来会用于投资建造新的游乐设施、吸引更多游客、推广更多电影;与此同时,公园以外出售的电影及商品会吸引顾客前往公园,从而又展开了新一轮循环。这个过程非常流畅,而且影响巨大。

对比吉卜力:只有艺术,远远不够

作为迪士尼的“同行”,以宫崎骏作品为代表的日本吉卜力工作室却面临解散的境地。同样创作出了不少伟大的动画形象,为何二者的境遇却大相径庭?

原来,比起迪士尼完整的产业链,吉卜力几乎都将精力集中在“内容的创作”上,对商业几乎没有任何野心。首先,它不拍电影续集,像《千与千寻》这类的经典之作,难以像《哆啦A梦》那样,每年在大银幕上复制价值;其次,吉卜力对周边衍生产品的管理比较“固执”,由于宫崎骏认为中国“不够环保”,所以其动画电影在中国没有任何授权,盗版层出不穷,消费者的追捧很难反馈到工作室的账面上,根本无法形成完整的产业链;最后,吉卜力坚持手绘创作,使得电影成本和制作周期都大幅增加。

以2013年宫崎骏的《起风了》为例,这部动画的画师团队高达100人,制作周期近3年,人工成本就高达20亿日元;而迪士尼旗下的皮克斯,则以在电脑动画上的一系列创新,大幅降低了动画电影的制作成本和周期,每年都有至少1部作品问世;和皮克斯并列的好莱坞动画强手梦工厂从2010年开始就进入了一年制作2~3部作品的模式。

精耕细作的吉卜力就像一个传统的手工作坊,全靠几位匠人的才华和意志力撑起。一旦人才的资源枯竭,工作室也就后继无人;一旦动画的票房不如人意,工作室连成本都难以收回。

在竞争激烈的工业时代,动画公司不仅需要吉卜力的创作才华,更需要迪士尼的商业意识,只有持续且理性地创造价值,才能将动画里的美好世界传播到更远的地方。

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易澄创新早餐:Netflix坚持不提供离线下载服务

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Netflix坚持不提供离线下载服务:Netflix拒绝与竞争对手亚马逊看齐,提供离线下载。尽管许多用户要求提供这样的功能,但这不代表有同样多的用户会真正使用它。如何应对用户需求是一门学问,企业在为消费者创造价值的同时能否获取价值是第一考量;同时,增加功能会不会让消费者陷入选择障碍也是需要谨慎考虑的因素。

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从创意到创新(一):创意与创新的鸿沟

诸多企业在其创新管理的实践活动中,混淆了“拥有创意”和“实施创新”这两个概念:它们被笼统地称为“创新”。如此不清晰的定义导致企业在实施创新时仅停留在创意想法的提出,却没有通过一系列的管理步骤将创意转化为最终的价值创造。这样的“创新”不但没有达到推动企业进步的目的,相反的,操作不当所产生的副作用会阻碍企业的发展。因此,企业创新管理的首要任务是要认识到产生创意实施创新之间的巨大差异。

“假设你认识两位画家,一位告诉了你他的绝妙构思,却没有动笔去画;而另一位拥有同样的构思,并把它画了出来。你显然会说后者才是富有创造力的伟大画家,但对于前者,你显然不会做出同样的评价,你最多只能说他是个大‘话’家。”西奥多•李维教授是这样以拥有画的绝妙构思和创作绝妙构思的画来阐释创意与创新之间的差别的。

同样的问题对应于企业创新则表现为“发挥创造力”与“成为创新实施者”之间的差异。拥有创新思维并发挥创造力相对比较容易,而成为创新实践者并推动创新实施是比较困难的。一个好的创意在一定程度上能够为企业开阔视野,但面对企业发展的最终目的 – 创造价值,企业需要做的是通过一系列的创新管理活动,来创作企业的“创意之画”,并以此为客户和企业带来价值 – 这也就是我们所说的真正意义上的创新。

在现代企业中,从来都不缺乏丰富创意和精妙构思,企业却没有按预期进行创新实践,其原因是企业缺乏将创意转化为商业成果和可持续的竞争优势的组织能力,缺乏那些有能力将创意付诸实践的人才。

因而,在企业践行创意的过程中,重点在于招揽和培养一批具有专业知识和创新管理经验的人才来实施创新,用实践来验证创意的可行性。企业可以通过创新培训来营造恰当的企业文化和创新氛围,并挖掘那些具有胆识、行动力和韧性的人才来领导创新。只有通过这样的方式,企业才能从拥有创意提升为创新实现,从而跨越遍布于创新之路上的鸿沟。

导读:从创意到创新

从创意到创新(二):跨越创意与创新的鸿沟

从创意到创新(三):组织与创新的激辩