识别有商业价值的创意(一):创造独特的效用

识别有商业价值的创新1

摩托罗拉内部负责铱星手机的管理者掉入了一个常见的陷阱:他们沉醉于华而不实的新技术,而忽视了产品本身的效用。而真正成功的创新者会重点关注新产品或新服务将在哪些方面、以怎样的方式改变消费者的生活。这种不同的视角非常重要,它提示我们:新产品的开发不应由其技术上的可行性来决定,而是取决于它为顾客提供的效用。
“买方效用矩阵”工具能够帮助管理者从正确的角度进行思考,从而确定一项产品或服务能够提供的效用。它包含了两个纬度:企业可以向顾客提供的六个效用杠杆,以及顾客对产品或服务的六个体验阶段(参见“买方效用矩阵”图)。
•买方的六个体验阶段:从购买产品到最终丢弃产品,买方的体验周期通常可以分解为六个不同的阶段。在每个阶段中,包含了各种不同的具体体验。比如,在“购买”阶段的体验既可以是浏览亚马逊网站,也可以是推着购物车在沃尔玛的货架间行走。
•六个效用杠杆:我们把企业在买方体验周期的各个阶段为顾客提供的效用称为效用杠杆。大多数效用杠杆都是显而易见的。环保、简洁、趣味性及形象这三项无需过多解释;产品可以降低顾客的财务风险或人身危险,这也容易理解;产品或服务还可能因为其容易获得、容易使用而为顾客带来便利;其中最常用但也许最不明显的一项,是顾客的生产率。一项新产品或新服务可以帮助顾客更快、更好或者以新的方式完成工作,从而提高生产率。例如,金融信息公司彭博公司(Bloomberg)提供的在线分析工具能够快速对原始数据进行分析和比较,从而提高了交易员的工作效率。
将买方效用矩阵中的六个体验阶段与六个效用杠杆相结合,就组合成了36个效用空间。通过确定新产品在效用矩阵中的位置,管理者就能清楚地看到,新创意创造出了哪些现有产品所没有的效用。
买方效用矩阵
通过将新产品定位于下面这个6*6的效用矩阵中,管理者可以清晰地看到新创意是如何区别于现有产品而为买方创造出不同的价值主张的。

博客文章透明版

 
许多管理者往往专注于在买方体验周期的同一阶段更多地提供原有效用。这种做法在新兴产业中或许能够奏效,因为在新兴产业中公司仍有很大的空间来改进现有效用。但在大多数成熟产业中,这种做法无法产生能够重塑市场的创新。下面我们来看看,成功的创新者是如何在效用矩阵中开辟新的市场空间的。
1. 在同一买方体验阶段开辟新的效用杠杆
许多成功的创新都是在顾客所熟悉的体验阶段中创造出了新的效用。星巴克对美国办公职员的咖啡时间所做出的革命性改变就是一个很好的例子。以往人们都是在熟食店或快餐连锁店购买咖啡,这些行业都围绕便捷性和价格来展开竞争。从买方效用矩阵来看,这些公司都专注于在“购买”阶段提高顾客的生产率。然而,星巴克却进入了一个全新的效用空间,通过开设时尚的咖啡馆,并提供各式各样富有异国情调的咖啡,为人们的咖啡购买体验注入了趣味性,并使之具备了某种象征意味。结果,美国的普通中产阶级变成了咖啡鉴赏家,咖啡馆也成为美国的一大特色。
2. 在新的买方体验阶段使用原有的效用杠杆
企业也可以通过把原有的效用拓展到买方体验周期的其它阶段来进行创新。迈克尔•戴尔(Michael Dell)正是使用这种方法改变了电脑制造业。过去,电脑制造商的竞争手段通常是为顾客提供速度更快、功能更多的电脑。从买方效用矩阵来看,他们是在产品的“使用”阶段提高了顾客的生产率。戴尔把这一效用拓展到了“送货”阶段,公司绕过经销商,以比其他电脑制造商都快的速度直接向顾客提供度身定制的电脑。
3. 在新的买方体验阶段使用新的效用杠杆
在一些行业,最成功的创新是通过全新的尝试来实现的。飞利浦公司生产的可随便丢弃的日光灯Alto就是一个很好的例子。大多数灯泡制造商争相给顾客提供更高的使用效率。他们没有注意到这样一个事实:由于他们的日光灯含有有毒的水银成份,需要按规定送到特殊的垃圾场进行处理。飞利浦就发明了一种符合环保要求的Alto日光灯,从而进入并主导了一个几乎被竞争对手忽视的效用空间。就在推出后的第一年,Alto就抢占了超过25%的美国传统日光灯市场,并获得了巨大的利润。
除了能够帮助管理者区分哪些创意是真正的创新、哪些创意本质上是对现有产品的改进,买方效用矩阵也能够展示还有多少种尚未发掘的创新可能性。实际上,即使是最具创造力的创新者,最终也只能占据36个效用空间中为数不多的几个。
本文基于哈佛商业评论文章《Knowing a Winning Business Idea When You See One》编译。原文作者为《蓝海战略》一书的作者W. Chan Kim和Renée Mauborgne。