大公司的商业模式创新为何不成功?

大公司的商业模式创新为何不成功
创新成功的故事总是惊人的相似:一个好点子,在几个创新者的不懈努力下变成了现实,接下去各种好事接踵而来。而创新失败却可能出于各种原因,即使创意本身是完善的,企业的创新努力也常常以失败告终。对于商业模式创新来说,尤其如此。在商业模式创新中,新创意不是一项产品、服务或是技术,而是吸引客户、从客户那里获取收益的一种新的方式。商业模式创新在初创企业中屡见不鲜,但在大公司的实施却似乎困难重重。以下就是大公司在商业模式创新过程中的三个常见问题。
缺乏高层管理者的支持或注意
与其它类型的创新不同,商业模式创新往往涉及多个部门的工作流程和制度调整。对于新产品或新技术而言,由研发部门支持和推动即可;但对于全新商业模式的推出,则需要获得高层领导者的直接支持。
一家大型金融服务公司就曾面临这个问题。该公司的商业模式创新项目团队与相关部门的管理者共同开发出了许多新创意,然而,公司董事会尽管对这些创意表现出了兴趣,却从未花费时间和精力来真正推动这些创新项目的实施,而总是将注意力聚焦在公司的日常运转上。不难预料,这些创新项目都最终夭折。
一家大型化工企业的董事会就采用了一种截然不同的路径。这家企业的商业模式创新项目由董事会成员直接负责,董事会成员定期查阅项目进展信息,并亲自飞往不同的城市听取项目中期报告;人力资源总监则亲自追踪项目各个里程碑的实施进展,并督促那些进度落后的团队工作。
不愿试验
即使是最了不起的商业模式新创意,最初也只是一个想法,因为它依赖于大量的假设和判断。我们都没有能够预知未来的水晶球,因此,最好的工具就是试验。然而,许多大公司都出人意料地不擅长试验。
一家濒临破产的大型零售连锁店拒绝在其下属的几家零售店中开展大幅改变人员管理举措的试点项目,因为CEO担心这种试验会让他们在“正确的决策”面前显得决心不足。最终,这家公司还是破产了。
这种“要么大获全胜、要么一无所获”而不是“先试验、再决定”的思维模式,为商业模式创新设置了阻碍。在商业模式创新中,企业通常可以用较低的代价来创造一个“最小可行商业模式”(minimal viable business model),然后对其进行试验。
不能灵活调整
即便公司针对一个新的商业模式做了试验,常常也因为不能正确解读试验结果,而未能相应地调整项目实施计划。事实上,看似失败的试验有可能是在提示我们,商业模式创新的实施计划需要调整;而看似成功的试验,却可能并没有测试到商业模式中最为关键的部分。
以备受瞩目的创业公司Better Place的倒闭为例。Better Place通过其“换电模式”为电动汽车的生态系统绘制了全新的价值蓝图,受到追捧。公司在日本东京对其商业模式进行试验时,用电动汽车取代了原先的出租车,以展示其“电池交换站”的可行性。试验获得了成功,但不久之后,公司却宣告破产。
这项试验仅仅显示出换电站是行得通的,但却并没有证明消费者会为电动汽车买单:人们对于出租车显然不如对自己的私家车那样挑剔。在这项试验之后,一个原本可行的调整方向是:公司可以瞄准车队(比如出租车公司)来销售其电动汽车,但Better Place并没有这样做。另外一个被忽略的可能的方案是:公司可以设计一项跟进测试,来评估消费者实际购买Better Place电动汽车的可能性。测试结果可能会告诉他们,仅仅销售一种车型可能无法实现足够大的销量。
商业模式创新为企业的价值创造与价值获取提供了的强大的驱动力,也是比技术创新、产品创新或服务创新更为可靠的成功之路。大公司具备将商业模式创新的好点子转化为商业成果的资源和能力。然而,他们的失败率却高得让人难以接受,这是因为到目前为止,太多的大企业在商业模式创新上没有获得企业高层领导的足够关注和支持,并且在开发和推进商业模式创新的过程中缺乏灵活性。
本文基于《Why Large Companies Struggle With Business Model Innovation》一文编译,原文作者为INSEAD全球技术与创新教授SergueiNetessine。