重读迈克尔•波特(一):正确的竞争思维与企业竞争之道

正确的竞争思维与企业竞争之道
导读:为什么一些产业的平均利润率总是比其它产业高?为什么在同一产业内,一些企业的利润率要远远高于其它企业?什么是正确的竞争思维与企业竞争之道?管理学思想大师迈克尔·波特采用了不同的研究路径,开创性地回答了这些关于企业竞争和竞争成功的基本问题。在新的商业管理理念和方法层出不穷的今天,波特关于竞争和战略的理论以及分析框架仍然能够独树一帜,为企业树立正确的竞争思维、制定出色的战略提供强有力的指导。
 
竞争的“零和思维”与“正和思维”
许多企业的决策者认为:竞争是一种在比较中争做最好的战争,是一种“零和博弈”,在这场战争中只有胜出者才能占据主导地位。然而这种思维方式是存在缺陷的,在这种情况下将产生竞争趋同,竞争对手之间的差异性会相继淡化,彼此之间的相似性也就日益显著,价格将成为客户进行决策的唯一依据。同时,这种“争做最好”的思维还将导致性能过度,超出主流市场的功能需求,为破坏性创新企业提供市场准入机会。
对此,迈克尔·波特开的处方是:竞争的重点在于满足客户不同的需求,竞争成功的关键则在于企业拥有创造出独特价值的能力。波特强调,竞争的真正意义不在于打败对手,而在于赢利;正确的竞争思维不是“零和博弈”,而应该是“正和博弈”,即企业的关注焦点不是盲目地模仿对手、赶超对手,而是通过不同的竞争方式来满足不同的需求,为特定的顾客创造最优的价值。
那么,为什么一些企业的盈利能力要强于其它企业呢?波特的竞争理论指出,影响企业盈利能力的因素来自两个方面:首先,产业的固有结构决定了产业的平均价格与成本;其次,产业内不同企业活动的差异性是造成盈利差距的主要原因。波特的“五力模型”和“价值链理论”为我们分析企业的盈利能力提供了有效工具。
 
运用“五力模型”分析产业结构
波特的五力分析理论是基于产业结构与营利性之间的关联性所提出的。产业结构决定了一个企业的生存环境。由于一个产业的固有结构会使该产业内的企业受益或受损,产业结构强烈地影响着该产业内企业竞争规则的确立以及潜在的可供企业选择的战略,所以产业结构的分析对一个企业的发展有着重要的作用。产业结构作为外部力量决定了企业可预期的平均赢利和产业内的基础经济结构,其作用力远远大于所属产业内企业间直接竞争的影响力。
波特运用产业结构分析提出了影响产业营利性的五种基本力量,包括:新进入威胁、替代威胁、买家议价能力、供应商价格谈判能力、现有竞争对手的竞争。
– 新进入威胁是指新进入的企业会增加这个产业的产能,从而威胁到产业的价格水平,同时又迫使既存企业投入巨额资金满足客户需求,增加成本。例如:许多不同的咖啡店涌入市场,迫使星巴克不断投入资金来装修店面和更新服务项目。
– 替代威胁是指与该行业当前产品或服务具有相同或类似功能的产品或服务,将会影响企业的销售价格及提升产品性能的成本。例如:电动汽车的推广和普及对燃油驱动汽车造成了替代威胁。
– 买家议价能力是指强大的买家可能会运用自身影响力压低价格,并驱使企业不断提升产品或服务的性能和价值。例如:市场上各种品牌电脑之间差异化特征不够明显,消费者为了获得更低的价格,很容易从一个品牌转到另一个品牌。在评估买家影响力的时候,需注意渠道和零售商可能与终端用户具有同等的重要性。
– 供应商的价格谈判能力是指强势的供应商将会依赖自身实力以获取更高的价值,造成企业成本上升。在分析供应商的力量时,需注意把所购买的产品或服务所包含的投入要素考虑进去,其中包含劳动力因素(比如雇员)。例如:工会强大的议价能力挤占了美国航空公司的利润空间。
– 现有竞争对手的竞争是指产业内既存企业之间的竞争程度加剧将导致产品价格降低或成本上涨。竞争的形式多种多样,包括价格竞争、广告竞争、服务水准竞争等。例如:长期以来各大药企之间虽然在研发和产品营销上竞争激烈,但它们从未将价格竞争纳入其竞争策略。价格竞争是最具危害性的竞争形式,这种策略只会带来一损俱损的局面。
总的来说,五力中每一种力量的影响力越大,它对价格或成本或者二者造成的压力就越大。这些作用力汇集起来决定着该产业内企业的平均利润,最终利润能力会随着这种合力的变化而发生变化。五力分析模型不仅帮助我们回答了产业是否具有吸引力的问题,其更重要的价值是能够指导企业的管理者划定竞争领域、决定竞争之道。
 
运用“价值链理论”分析企业竞争优势
除去外部力量,企业在其所属产业内的相对地位能够在更大程度上说明企业间赢利能力的差异,波特通过价值链理论阐述了企业竞争优势的基础性来源。
企业的价值链包含内外价值增加的活动,分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务;支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。波特认为竞争优势的来源就是那些能够为服务对象带来较高价值或是降低服务成本的活动。价值链的一般模式包括研究与开发、供应链管理、生产、推广与营销、售后服务五个价值创造环节,通过分析价值链每一环节上的不同要素,找寻拥有不同价值链的竞争企业间的优势差异。企业要保持竞争优势,实际上就是要在价值链中某些特定的战略环节上获得相对成本和相对价格优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
价值链理论能够引导企业正确理解竞争优势的内涵,并寻求如何通过打造与众不同的价值链,来使企业的业绩优于行业平均水平。