德鲁克将“创造性模仿”战略与“企业家柔道”战略都称为“攻其软肋”战略，即通过为创新先驱完善薄弱的环节或是提供缺失的元素来抢占市场。

“创造性模仿”

“创造性模仿”是指在最初的创新者获得一定成功之后，企业伺机而动，以市场和顾客为中心，通过完善原有方案，率先为新产品设立业界标准，从而夺取市场。

当上世纪70年代末期苹果创造并主导个人计算机市场时，IBM迅速采取了“创造性模仿”战略，立即研发出新的计算机和计算机操作系统，并成为行业标杆。当时个人电脑的优势技术由苹果公司掌握，但IBM设立了技术标准，开发出一款性能稳定可靠的计算机，并允许任何人为其编写软件，在两年之内便抢走了个人计算机市场的头把交椅。

“创造性模仿”战略往往能在高科技领域里发挥巨大的作用，因为高科技创新者往往倾向于以技术和产品为中心，无法充分利用和满足他们所创造的市场需求，这就为后来者提供了“创造性模仿”的机会。

“创造性模仿”战略的风险小于“孤注一掷”战略，但也会因为精力分散或判断失误而导致失败。企业在实施“创造性模仿”战略时，必须牢记以下原则：

1. “创造性模仿”战略并不是利用创新先驱者的失败，相反，先驱者必须取得一定的成功，创造出新的市场需求。因为“创造性模仿”并没有发明任何产品或服务，只是将原有产品和服务变得更完善，并对其进行清晰、恰当的定位。
2. “创造性模仿”战略要从市场而不是从产品入手，从顾客而不是从生产商入手，必须以市场为中心和导向，从客户的角度来看待产品或服务。

“企业家柔道”

与“创造性模仿”战略不同的是，“企业家柔道”战略瞄准的是尚未成功的产品。

以索尼公司为例。在1947年贝尔实验室发明晶体管之后，虽然有制造商意识到晶体管可以代替真空管，运用于诸如收音机和电视机等消费电子产品中，但他们都停留在研究阶段，并没有将其转变为真正的产品。索尼公司在获知该消息之后，以高价购得晶体管的生产经营许可权，并在两年后迅速推出了第一台便携式晶体管收音机。三年后，索尼公司便占据了美国的低端收音机市场；五年后，日本人占领了全球收音机市场。

“企业家柔道”战略是风险最低、成功率最高的战略，行业的新进入者对抗现有的实力强大的企业，可以攻其不备，逐步蚕食。现有企业的以下5个“坏习惯”，为行业新进入者实施“企业家柔道”战略提供了机会：

1. 现有企业顽固自负，只相信和关注本行业内的发明。如上文提及的晶体管就因诞生于其它行业而未受重视。
2. 市场撇脂，即现有企业只盯着能为企业创造高额利润的顾客。如施乐公司在尝到胜利的果实之后，便把目光瞄准那些购买高性能设备或大批量购买设备的买家，而忽略了那些同样具备需求的小客户。这样，其他企业就能通过柔道战略获得可乘之机。
3. 迷信生产制造商赋予产品的“品质”，而不是考虑顾客需要且期望得到的价值。例如，20世纪50年代的美国电子制造商深信拥有完美的真空管的产品才是“优质”产品，而晶体管因其简易和普通而体现不出“品质”。但对于消费者来说，晶体管收音机显然更为“优质”，因为它重量较轻而便于携带，较少出故障，且具有较好的保真效果。
4. 现有企业企图通过保持“高价格”来提升利润，但这种做法如同为竞争者提供了保护伞，为该领域的新进入者提供补贴，从而招来更多的竞争者。
5. 现有企业竭力追求产品功能的最大化而不是对细分客户的最优化。该类型企业通常企图用一种具有强大功能的产品或服务来满足每一位用户，而忽略了不同类型的用户结合不同的场景和目的，会产生不同的需求。

认识到“企业家柔道”战略的机会后，在具体的实施过程中，首先应当对它们所处的行业进行充分的分析，通过对行业生产者和供应商关系、它们的习惯及政策进行研究，设法找出能取得最大成功、最小抵制的突破口。其次，企业还要在所提供的产品或服务上进行一定程度的创新，必须使自己的产品或服务所提供的价值与众不同，从而吸引顾客。若仅仅凭借低价或是提供与行业领袖同样好的产品和服务，则是远远不够的。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《彼得·德鲁克：创新市场战略一 —— “孤注一掷”》

2. 《彼得·德鲁克：创新市场战略三 —— “生态利基”》

3. 《彼得·德鲁克：创新市场战略四 —— 改变价值和特征》

创新的市场战略是企业家精神的重要组成部分。与创新管理活动的内部政策不同，创新的市场战略是企业的对外政策和实践。如何成功地将一项创新引入市场、赢得市场是创新市场战略的主要课题。基于多年的理论和实践应用研究，德鲁克具体阐述了四种企业家战略，包括“孤注一掷”战略、“攻其软肋”战略、“生态利基”战略以及改变价值和特征战略。

“孤注一掷”战略是指企业以主导一个新市场或新产业、并取得永久性领导地位为战略目标。以苹果公司为例：在20世纪70年代，IBM以70%的市场份额占据着商用计算机市场，而苹果公司的联合创始人乔布斯和沃兹尼亚克却意识到市场需要的不仅仅是一种用于玩视频游戏的家用电脑，而是一种价格低廉、任何人都能使用、可家用亦可商用的真正意义上的个人电脑。于是他们集中必要的优势资源，成功开发出一款个人计算机AppleⅡ，并雇佣出色的营销人才扩大销售额，从而迅速占领并主导了个人计算机市场。尽管之后苹果公司经历了跌宕起伏的发展历程，但谁也不可否认它运用“孤注一掷”的战略成功开辟了计算机的新市场。

德鲁克认为，在所有企业家战略中，“孤注一掷”是风险最大的战略，不容许有丝毫闪失，也没有第二次机会。但如果一旦成功，它将为企业带来高回报。要成功实施“孤注一掷”战略，需要满足以下条件：

1. 企业必须以主导一个市场或产业做为目标，并且必须击中目标，不然就会彻底失败。
2. 企业在采取该战略时需要经过周密的思考和审慎的分析，对创新来源中可能存在的机遇进行彻底、认真的分析和评估。
3. 当该战略取得基本成功之后，企业必须继续进行大规模的持续投入，以保持领导地位。
4. 通过“孤注一掷”战略取得领导地位的企业家，必须果敢地抢在竞争对手之前淘汰自己过时的产品或工艺，并有系统地下调产品价格，从而保持自身的竞争优势。

 “孤注一掷”战略只适用于极少数的创新，实施“孤注一掷”战略需要企业投入大量的努力和资源，而大多数创新机遇所带来的成果不足以弥补其投入的成本和资源。因而在大多数情况下，对该战略的选择要十分谨慎。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《彼得·德鲁克：创新市场战略二 —— “攻其软肋”》

2. 《彼得·德鲁克：创新市场战略三 —— “生态利基”》

3. 《彼得·德鲁克：创新市场战略四 —— 改变价值和特征》

在了解了如何寻找创新机遇、将创新机遇转化为可行事业的原则和禁忌之后，企业就需要在组织内部进行系统化的创新管理，这也是企业家精神实践的一个核心部分。为了能够在企业内部成功孕育并践行企业家精神，企业内部的组织结构、政策、人员安排等都需做出相应调整；而不同类型的企业（成熟企业、新企业）也各有其变革的侧重点，这样才能使创新更好地与企业自身的发展情况相结合，最大程度地发挥创新的效用。

成熟企业的创新管理

对成熟企业尤其是大企业而言，企业本身擅长管理，但在如何管理创新方面则仍需加强和学习。此类企业通常更有能力、也更有责任不遗余力地从事创新与企业家精神的实践，而固守成规、醉心于过去的成功则会让企业走向衰败和灭亡。为了克服成熟企业中存在的实施创新管理的负面障碍，德鲁克归纳了企业内部实施创新管理的四项重要内容：

第一：企业必须通过制定相应政策和措施来营造企业家氛围，使组织接受创新，愿意视其为机遇，并承担起相应的工作。德鲁克给出了具体建议：首先，制定一个系统的放弃政策。可以运用透视法来分析企业的现有产品、服务、市场、渠道、技术等，放弃那些过时的、没有生产力的、错误的工作。正视这样一个事实，即现有的产品、服务、市场、渠道、技术的繁荣和生命周期都是非常短暂的，从而确定创新的需要，使组织中的所有人都清楚意识到创新才是有利可图的事情。其次，通过定期的管理会议和座谈会搜集企业各层级的关键信息，并运用相关的理论框架和分析工具来确定企业需要多少创新，以及创新的领域和创新的时限。最后，基于以上两点提供的信息，整合制定出一份有明确的创新目标和期限的企业家计划，并付诸实施。

第二，企业必须对公司作为企业家和创新者的表现进行系统衡量和评估，同时建立起内部学习机制以提高绩效。作为控制企业家行为的依据：首先，在每一个项目中都应当建立创新项目成果与预期目标的比较反馈系统，找出完成较好的部分和遇到瓶颈的地方，并及时采取对应措施。其次，建立年度汇总评估系统，将所有的创新项汇总，进行系统评估，其中也包括对竞争对手的全面评估。最后，企业家管理必须根据公司的创新目标、业务绩效、在市场中的位置以及它作为一个企业的整体表现来对公司的整体创新表现进行评估。

第三，作为创新管理的实践主体，企业家式的创新管理要求建立组织结构、人员任用与管理、薪酬、激励等方面的具体措施。企业必须以企业家精神为中心设计各层关系，确保鼓励创新与企业家行为，主要原则包括：将创新任务交由特定的组织去系统性地完成，而不是仅仅依靠个人；创新项目必须与原有组织分开，设立专门的团队负责，且由具有较高威信的高层来直接领导；为新项目任命项目经理，按照独立业务的标准来组建团队；采取让创新团队人员参与未来分红、甚至享有部分股权的激励方式；寻找和任命愿意采纳和应用正确政策和实践方法的高管，通过对工作内容和人员技能进行匹配分析，为创新团队配置合适的人选。

第四，在创新管理中避开三项禁忌：1. 这也是最重要的一项：避免让负责已有业务运营、开发和优化的人来承担创新任务，兼职的企业家很少能够获得成功；2. 创新不能完全脱离企业已有的事业领域，必须立足于原有市场知识、技术知识专长；3. 通过收购小企业来实现企业的创新是行不通的，除非在收购短期内迅速向被收购企业提供自己的管理人员。

新企业的创新管理

新企业不仅需要学习如何成为企业家、如何创新，更重要的是学习如何管理。同样的，新企业的创新管理应具备以下四项要求：

其一，要关注市场，即系统地关注新产品在计划之外的新用途和新市场。同时，需要以市场为导向，进行各种试验，并最终由顾客来界定产品和服务的标准，满足顾客的需求。

其二，要有财务前瞻性，特别是对现金流和未来资本需求的规划。企业的成长和发展是需要资源配置的，而新企业首先应当关注现金流、资本控制，最后才是关注利润。在现金流方面，企业应当按照最坏情况提前制定计划；在资本需求方面，企业需要按照最大需求的情况提前计划；同时，企业应当在质量、服务、应收款、库存、成本等关键领域建立控制系统。

其三，在企业真正需要高层管理团队之前，尽早建立一支高管团队。当企业进入快速发展期时，一支各司其职、分工明确、具有责任感的高层管理团队是必不可少的。高质量的领导团队至少需要三年以上的磨合时间，因此新企业应当尽早着手建立团队型的领导层。

其四，新企业的创始人必须确立自己在企业中的角色、工作范围和与他人的关系。随着新企业的不断发展，企业家原有的角色和关系将不可抗拒地发生变化，如果创始人不接受这个事实，就会阻碍企业的发展。作为企业的创始人，只有明确自身长处并明确自身在其中合适的位置，才能带领企业向正确的方向前行。

结语

德鲁克认为：创新管理活动是帮助企业孕育真正的企业家、实践创新精神的重要过程。各类企业都应当根据自身的实际情况，克服企业在创新管理活动中面临的各种挑战和问题，不断完善企业家精神实践的各个方面，使企业成功创新，进而达到不断良性发展的目的。