彼得•德鲁克:创新市场战略二 —— “攻其软肋”

innovation-marketing-strategy-2
德鲁克将“创造性模仿”战略与“企业家柔道”战略都称为“攻其软肋”战略,即通过为创新先驱完善薄弱的环节或是提供缺失的元素来抢占市场。
 
“创造性模仿”
“创造性模仿”是指在最初的创新者获得一定成功之后,企业伺机而动,以市场和顾客为中心,通过完善原有方案,率先为新产品设立业界标准,从而夺取市场。
当上世纪70年代末期苹果创造并主导个人计算机市场时,IBM迅速采取了“创造性模仿”战略,立即研发出新的计算机和计算机操作系统,并成为行业标杆。当时个人电脑的优势技术由苹果公司掌握,但IBM设立了技术标准,开发出一款性能稳定可靠的计算机,并允许任何人为其编写软件,在两年之内便抢走了个人计算机市场的头把交椅。
“创造性模仿”战略往往能在高科技领域里发挥巨大的作用,因为高科技创新者往往倾向于以技术和产品为中心,无法充分利用和满足他们所创造的市场需求,这就为后来者提供了“创造性模仿”的机会。
“创造性模仿”战略的风险小于“孤注一掷”战略,但也会因为精力分散或判断失误而导致失败。企业在实施“创造性模仿”战略时,必须牢记以下原则:

  1. “创造性模仿”战略并不是利用创新先驱者的失败,相反,先驱者必须取得一定的成功,创造出新的市场需求。因为“创造性模仿”并没有发明任何产品或服务,只是将原有产品和服务变得更完善,并对其进行清晰、恰当的定位。
  2. “创造性模仿”战略要从市场而不是从产品入手,从顾客而不是从生产商入手,必须以市场为中心和导向,从客户的角度来看待产品或服务。

 
“企业家柔道”
与“创造性模仿”战略不同的是,“企业家柔道”战略瞄准的是尚未成功的产品。
以索尼公司为例。在1947年贝尔实验室发明晶体管之后,虽然有制造商意识到晶体管可以代替真空管,运用于诸如收音机和电视机等消费电子产品中,但他们都停留在研究阶段,并没有将其转变为真正的产品。索尼公司在获知该消息之后,以高价购得晶体管的生产经营许可权,并在两年后迅速推出了第一台便携式晶体管收音机。三年后,索尼公司便占据了美国的低端收音机市场;五年后,日本人占领了全球收音机市场。
“企业家柔道”战略是风险最低、成功率最高的战略,行业的新进入者对抗现有的实力强大的企业,可以攻其不备,逐步蚕食。现有企业的以下5个“坏习惯”,为行业新进入者实施“企业家柔道”战略提供了机会:

  1. 现有企业顽固自负,只相信和关注本行业内的发明。如上文提及的晶体管就因诞生于其它行业而未受重视。
  2. 市场撇脂,即现有企业只盯着能为企业创造高额利润的顾客。如施乐公司在尝到胜利的果实之后,便把目光瞄准那些购买高性能设备或大批量购买设备的买家,而忽略了那些同样具备需求的小客户。这样,其他企业就能通过柔道战略获得可乘之机。
  3. 迷信生产制造商赋予产品的“品质”,而不是考虑顾客需要且期望得到的价值。例如,20世纪50年代的美国电子制造商深信拥有完美的真空管的产品才是“优质”产品,而晶体管因其简易和普通而体现不出“品质”。但对于消费者来说,晶体管收音机显然更为“优质”,因为它重量较轻而便于携带,较少出故障,且具有较好的保真效果。
  4. 现有企业企图通过保持“高价格”来提升利润,但这种做法如同为竞争者提供了保护伞,为该领域的新进入者提供补贴,从而招来更多的竞争者。
  5. 现有企业竭力追求产品功能的最大化而不是对细分客户的最优化。该类型企业通常企图用一种具有强大功能的产品或服务来满足每一位用户,而忽略了不同类型的用户结合不同的场景和目的,会产生不同的需求。

认识到“企业家柔道”战略的机会后,在具体的实施过程中,首先应当对它们所处的行业进行充分的分析,通过对行业生产者和供应商关系、它们的习惯及政策进行研究,设法找出能取得最大成功、最小抵制的突破口。其次,企业还要在所提供的产品或服务上进行一定程度的创新,必须使自己的产品或服务所提供的价值与众不同,从而吸引顾客。若仅仅凭借低价或是提供与行业领袖同样好的产品和服务,则是远远不够的。
 
您可以阅读以下相关内容:
1. 《彼得·德鲁克:创新市场战略一 —— “孤注一掷”》
2. 《彼得·德鲁克:创新市场战略三 —— “生态利基”》
3. 《彼得·德鲁克:创新市场战略四 —— 改变价值和特征》