彼得•德鲁克:创新市场战略三 —— “生态利基”

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前文介绍的两项创新市场战略均以夺取市场或产业领导地位为目标,而“生态利基”战略的目的则是在一个小范围内获得实际的控制权或垄断地位,并保持适当的规模而不追求过度的成长。其侧重点在于占据并控制尚未被占领的位置,而不是讨论如何去应对竞争。“生态利基”战略主要有三种形式,每一种形式都有其独特要求、局限性和风险。
 
“收费站”战略
该战略的目标是找出并占据原有生产或服务流程中至关重要的环节。例如在前文提及的白内障手术的案例中,使用酶来分解韧带便是一个关键环节。使用这类战略的先决条件是创新者必须拥有专利保护技术,且该技术在流程中不可或缺;同时,该产品或服务的市场规模和吸引力有限,对竞争者而言无利可图。然而,这类战略的风险是创新者可能最终发展有限,并切无法掌控未来的格局。
 
“专门技术”战略
该战略旨在获得并保持在专门技术领域的控制地位。例如A.O.史密斯早在第一次世界大战期间就开发出的汽车车架“自动化”制造技术。成功实施该战略的企业通常在新产业、新市场或新趋势形成的早期就系统地寻找有关专门技术的机遇,并充分利用时间研发,从而拥有了与众不同的独特技术。这类企业还必须不断更新和改进自己的技术,从而持续保持技术上的领先优势。不可避免的,该类战略也存在一定的不足与风险:首先,聚焦于利基技术的企业往往视野过于狭隘,从而忽视了很多其它进入市场的机遇;另一方面,拥有利基技术的企业往往依赖他人把自己的产品或服务推向市场,因此对市场的掌控力很小;而最大的危险,莫过于拥有的专门技术在不久的未来失去其独特性,变成一项普及性技术。
 
专门市场战略
该战略是指获得并保持某个市场的专门知识,从而创造独特的价值占领市场。该战略与“专门技术”战略的区别在于,前者围绕产品或服务而建立,后者则围绕市场的专门知识而建立。例如,在认识到西点的制作已从家庭转向了工厂之后,两家欧洲的中型企业基于细致的市场研究推出了广受工厂面包师欢迎的自动烘烤炉,从而牢牢占据了绝大部分的西方烘烤炉市场。采用“专门市场”战略的前提条件与采用“专门技术”战略相同,就是要对新趋势、新产业或新市场进行系统分析,并需要不断改进产品,特别是服务,这样才能保持已经获得的领先地位。同样,该战略的最大威胁也在于专门市场变成了大众市场。
 
采用“生态利基”战略的企业可能默默无闻,但它们在享有实际利润的同时,也避免了竞争。最成功的“生态利基”战略就是尽量让自己不起眼,但牢牢占据某个程序中的某一关键环节,或能够很好地满足某一细分市场的需求。
 
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1. 《彼得·德鲁克:创新市场战略一 —— “孤注一掷”》
2. 《彼得·德鲁克:创新市场战略二 —— “攻其软肋”》
3. 《彼得·德鲁克:创新市场战略四 —— 改变价值和特征》