被抢购的日本马桶盖也担心被颠覆?因为他们的通讯业就是这么死的!

封面日本作为一个小小的岛国,却创造出很多产业的传奇。前几天看到新闻说截至2015 年 7 月日本的温水洗净式智能马桶盖“卫洗丽”出货量已经累计超过 4000 万台。但90% 以上的卫洗丽产品被认为是在日本国内销售,其在日本普通家庭的普及率已接近 80%。对公司而言,之后的关键是要扩大海外的销量,如果商品独自进化而不进行海外推广,很可能又会“加拉帕戈斯化 Galapagosization ”。
加拉帕戈斯是太平洋上的一个群岛,每个岛上的物种都与世隔绝,有独特的进化轨迹,自成体系,如果到别的岛上便很难生存,如果有适应性更强物种入侵,也很容易面临崩溃。加拉帕戈斯化是日本的商业用语,即日本企业在孤立的日本市场下,独自进行“最适化”,本土发展很成功,但丧失和区域外的互换性,难以面对全球竞争。
日本电子消费品行业是加拉帕戈斯化较为严重的行业,其中通讯产业的发展历程正是一个剪影。原本在自己的特定环境下形成了强大的封闭生态系统,外界难以复制和入侵,但是当另外一个体系健全且具有强大适应性的生态系统参与竞争时,便遭遇溃败。
为什么在日本本土非常成功?
日本的手机市场长期处于日本最大运营商NTT DoCoMo的控制之下,NTT DoCoMo最著名的是1999年启用的i-mode模式,它将互联网和移动电话的优势结合起来,跨越了产业的边界,从而开辟了一片蓝海,可以上网的手机改变了人们的生活方式,i-mode也一跃成为当时世界上移动互联网最先进的样本。
i-mode 定制手机中都有“i-mode”键,轻轻一按就能获得互联网的主要功能,i-mode充当信息管家,连接到预先定制和许可的网站,获取最常用的服务。当全球其他地区的人们还只是把手机当成是打电话发短信的工具时,日本人早已经在手机上发邮件、看新闻、听音乐、打游戏、买商品了。2006年1月,i-mode作为世界最大的无线网络访问方式(登录者数45,687,117人)获得吉尼斯世界纪录认证。
i-mode的成功不仅源于其先进的理念,更因为运营商成功地塑造了整个生态。运营商的力量非常强大,所以能高度控制包括手机硬件在内的整条产业链——从基础网络提供、i-mode平台设计、到平台上的内容生成、搭载i-mode的手机生产,再到手机的销售。NTT DoCoMo作为生态的领导者,提供通讯网络和内容平台。在内容上,给内容提供商设定开发规则;在硬件上,则通过定制的方式向手机企业采购手机;在销售层面,将手机以低于成本价的价格提供给代理商/用户,其中的差额就是用户享受的手机补贴,同时给代理商丰厚佣金激发代理商销售相关产品的积极性。
但它后来又是因何溃败的?
NTT DoCoMo靠着i-mode赚得盆满钵满,这让迟迟无法打开网络服务局面的海外运营商十分羡慕,但无论是海外运营商对i-mode的模仿(比如中国移动的移动梦网)还是NTT DoCoMo自身的出海都屡屡折戟。在i-mode鼎盛时期,NTT DoCoMo曾经与包括美国、英国、德国、法国、意大利、澳大利亚、西班牙等几十个国家和中国台湾地区的运营商合作展开i-mode的服务。但截止到2007年,在日本以外的17个运营商的i-mode用户加起来还不到800万——而在日本一个国家i-mode用户就超过了5000万。这其中很大的原因就是合作运营商在当地的力量不像NTT DoCoMo在日本市场的这么强大,不足以支撑整个生态系统。而在日本这个封闭市场中风生水起的i-mode,也为自身在智能手机时代的溃败埋下了隐患。
日系功能手机的兴盛得益于i-mode,但生态系统领导者过于强势,也使手机产业难有大的突破,致力于延续性技术研发,沉醉于对手机各功能部件的打磨,彩屏、翻盖、音乐……这些都曾是世界领先的技术——索尼的摄像头到现在还是各大手机厂商高端产品的标配。但是这种功能提升的研发成本非常高,而且一味埋头苦干缺乏对消费者需求的真正感知。很多消费者在硬件上其实是被过度满足了,而对软件的需求却未被充分挖掘,被i-mode“一手遮天”。而在海外,产业的变革通常是由手机企业挑大梁的。
 
在苹果推出iPhone、Google Android开始增长的2007年,日系手机还未察觉到趋势的变化,彼时索尼移动处于于索爱营收破纪录、利润强劲的喜悦中,也就促成了坚守功能手机Walkman音乐手机系列、CyberShot拍照手机系列的战略。然而当iPhone在2008年被NTT DoCoMo的竞争对手软银引入日本之后,就势如破竹占领了市场,2013年底iPhone的市场份额已达70%,要知道诺基亚可是在日本踢了铁板的。
同样是手机霸主,为什么孤岛日本曾经成功抵御住了诺基亚,却抵御不住iPhone呢?
日本在移动互联网上走在了世界的前列,形成了生态闭环,诺基亚想要单凭手机一项想切入市场自然不可行,这根本不是一个层面上的竞争,除非自愿加入这个生态,接受运营商的掌控。但是iPhone则不一样,iPhone是自带生态加入竞争的,NTT DoCoMo也想要引入iPhone,最终却因苹果的种种“蛮横”要求而拒绝,这其实是双方对于生态系统领导者角色的博弈。而引入了iPhone的软银是以让位领导者角色的代价来打击NTT DoCoMo,虽然运营商最终沦为了管道,但是却让软银跃居日本运营商头把交椅。
iPhone和i-mode其实是非常相似的模式,都是打破个人电脑与移动电话的边界(iPhone甚至要感谢i-mode为自己培养起用户习惯),iPhone对于i-mode算不上是破坏性技术,但是iPhone的体验要好得多,给生态系统的各方的自主性也更大,于是从开发者到消费者大家纷纷倒戈。此外,以硬件作为主导使标准很容易统一,运营商主导则十分复杂,这个特点也使得iPhone不需要太多投入就能走遍世界。
在打击过后NTT DoCoMo终于决定与iPhone合作,日系手机最终也放弃了自有操作系统的研发而采用安卓系统,但是日本通讯的辉煌时代,却再也回不来了。在这个故事当中,i-mode模式开辟的蓝海和iPhone的生态系统领导力都是行业值得借鉴的宝贵财富。
 
封面图为加拉帕戈斯群岛特有的一种陆龟,达尔文在它们身上发现了生物进化的秘密
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