导读

曾几何时，以技术创新闻名的HTC凭借其出色的产品性能和外观设计在智能手机市场上大受追捧，于2011年市值首次超过了当时的手机巨头诺基亚，一度成为仅次于苹果的全球第二大手机厂商。然而在之后的几年里，尽管在技术创新领域的表现依旧抢眼，HTC却遭遇了市场份额的严重下滑，出现了持续亏损。而苹果手机却能够在竞争激烈的市场上独领风骚多年。同样注重创新的两家公司，为何HTC只能盛极一时，而苹果却能维持长久的竞争优势？这其中存在着怎样的奥秘？

由经济学人智库（Economist Intelligence Unit）对全球超过4000多名企业高管进行的访问调查显示：越来越多的企业将商业模式创新（而不是产品创新、服务创新）视为帮助企业实现可持续竞争优势的最佳途径。这也为解读苹果手机与HTC如今的不同境遇提供了一个重要视角。

沃顿商学院管理学教授RaffiAmit与西班牙巴塞罗那IESE商学院教授ChristophZott对200多家在美国或欧洲成功上市的初创企业进行了长达十余年的追踪研究，深入分析并验证了其市场战略、商业模式与企业经营绩效的关联性。基于这份研究成果，两位教授在本文中对商业模式创新的要素进行了解构，并首次探讨了成熟企业如何能够成功地设计和实施商业模式创新。希望对于身处创新大潮中、正寻求如何通过商业模式创新来持续创造价值的企业带来有益的借鉴。

商业模式创新的概念及案例

Amit和Zott教授对商业模式的定义如下：决定了企业与顾客、合作伙伴及供应商以何种方式做生意的相互联结、互相依存的各种活动所构成的体系，即是商业模式。具体而言，商业模式包含了以下三个部分：企业及其合作伙伴为满足市场需求所实施的具体业务活动；这些业务活动之间的连接方式；负责这些业务活动的利益主体。以下苹果公司和HTC的案例，我们可以看到商业模式创新的力量。

早期的苹果公司注重硬件和软件的创新，其推出的个人电脑便是产品创新的典范。但自从2001年推出iPod以及可供用户合法播放并下载数字音乐的应用软件iTunes之后，苹果公司的商业模式发生了巨大转变。通过该模式，苹果公司改变了音乐产品的发行渠道，让版权所有者与终端用户得以直接对接，苹果也与iPod用户建立起长久的关联。此后，苹果公司推出的笔记本、掌上电脑、手机产品及配套的软件系统iOS、App Store、iCloud都一再延续了这一创新的商业模式。如此一来，苹果公司不仅能从硬件、软件销售中获利，其完全掌握在自己手中的销售渠道（在线App Store，实体苹果体验店）也很好地保护了公司利润。此外，苹果的利润来源还包括App Store上的第三方应用销售、iTunes上的歌曲下载、以及与通信运营商AT&T的分成费用等。2001年往后的十年间，苹果公司的销售额及利润率大幅攀升，也印证了商业模式创新对企业绩效带来的贡献。

HTC同样以创新著称。从生产代工手机到经营自主品牌，HTC也做出了巨大的转型；从推出第一款微软智能手机、第一款安卓手机、第一款3G手机到第一款4G Android手机，技术创新也为企业赢得了很高的声誉。但不同于苹果公司从产品创新转为商业模式创新的发展路径，HTC从未涉足手机系统内容及相关服务的开发和创新，其商业模式的核心内容始终围绕着硬件设计和产品创新，企业利润也仅仅来源于硬件设备的销售，而非来源于客户对手机的使用。显然，单一的商业模式无法为HTC带来持续的竞争优势，在短暂辉煌过后，HTC开始面临巨大挑战。

商业模式创新的要素及驱动因素

为了进一步阐述如何通过商业模式创新为企业创造价值，Amit和Zott教授对商业模式做了清晰的解构，指出商业模式的设计主要涉及三个要素：内容、结构、治理。商业模式创新即是来源于对这三个要素的改变：

1. 增加活动系统的内容，指企业选取或增加新的业务活动。例如在1990年代初，IBM公司从早期的硬件供应商逐渐转变为专业服务供应商，增加了包括业务咨询、IT服务、解决方案等一系列新的活动。直至2009年，IBM高达960亿美元的收入中有一半以上来自于这些活动。
2. 改变活动系统的结构，指企业以新的方式对业务活动进行连接和排列。例如著名的在线旅游公司Priceline将客户与供应商连接的传统预订模式创新地调整为逆向拍卖模式，即先由客户定义出行方案及准备支付的价格，再由系统为其匹配合适的供应商，直至满意为止。早在1998年成立之初，创始人便为其独特的“Name Your Own Price”模式申请了专利。
3. 改变活动系统的治理，指针对任何业务活动，企业改变一个或多个参与方。例如，特许经营模式就改变了活动系统的治理。日本企业家Toshifumi Suzuki早在上世纪70年代就意识到，美国的特许经营模式非常适用于应对日本政府对零售网点营业面积、营业时间有严格规章制度的情况，便将7-11引入日本，并以专业管理及本土化的方式打造新的零售活动系统，为企业创造价值。

那么，企业如何结合自身情况，提升商业模式创新成功的可能性呢？Amit和Zott教授在研究中确定了商业模式创新中四个相互关联的主要的价值驱动因素，即商业模式创新的四个着力点：

“新颖”（Novelty）：是指在整个业务活动系统中呈现一定程度的革新性，即上文提及的，在“活动系统的内容”、“活动系统的结构”、“活动系统的治理”方面有所创新。

“锁定”（Lock-in）：是指通过特定的活动来提高转换成本或强化激励，从而将商业模式的利益相关者维系在活动系统中。例如，雀巢公司下属的咖啡品牌NESPRESSO生产和销售一种新的、低成本的咖啡机以及配套的咖啡胶囊，客户一旦购买了NESPRESSO咖啡机，就需要相应地购买NESPRESSO的咖啡胶囊。该“锁定”商业模式为NESPRESSO创造的利润不仅来自于咖啡机销售，也来源于咖啡机拥有者在使用咖啡机时对咖啡胶囊的需求。

“互补”（Complementarities）：是指让商业模式体系内的活动相互依存、连结，以创造更多的价值。例如作为一家线上拍卖及购物平台，eBay要正常运转的关键是建立一个即使卖家没有信用卡服务权限，也允许买家使用信用卡支付的机制。因此，eBay通过收购在线支付公司Paypal来提供该支付功能，从而促成那些本来无法完成的交易。换言之，在eBay的活动系统中，Paypal的加入发挥了增值效应。

“效率”（Efficiency）：是指重组活动以降低交易成本。例如以零售折扣闻名的沃尔玛设计了一系列业务活动来支持其低成本战略，其中最重要的一项活动是高度精密的物流管理流程（如交叉配送等）。这些流程使沃尔玛保持了低于竞争对手的成本，为其在行业中提供了一项重要的竞争优势。

企业在设计商业模式时，如能充分考虑这几项驱动因素，将大大提升该商业模式创造价值的潜力。Amit和Zott教授的研究还发现，这些驱动因素之间存在显著的协同性，如果将几项驱动因素结合在一起，将能发挥出更大的增效作用。

商业模式创新“六问”

两位教授进一步给出了以下六个问题，管理者在为企业设计新的商业模式时，都必然要先清晰回答这六个问题：

1. 新的商业模式能够满足哪些客户需求？
2. 为了满足这些需求，需要哪些新颖的活动？（商业模式内容创新）
3. 如何以一种新颖的方式，将所需要的活动相互连接起来？（商业模式结构创新）
4. 对于商业模式内部的每一项活动，应该由谁来执行？是企业、合作伙伴、还是客户？有什么新颖的治理方式能支持商业模式的结构？（商业模式治理创新）
5. 这个新颖的商业模式是如何为其中的每个参与方创造价值的？
6. 什么样的营收模式是与公司的商业模式相匹配的，并能够为企业获取该商业模式所创造的部分价值？

Amit和Zott教授通过麦格劳-希尔（McGraw-Hill）图书出版公司的案例，详尽阐述了管理者如何有效地运用这六个问题来指导他们的商业模式创新。

在美国，通用和大众类图书（包括消费类图书和名人作家类书目）约占行业收入的55%，而学术和专业类书籍分占剩余的45%。尽管近年来Kindle、iPad等电子阅读器正在迅速普及，但几十年来耗时而又昂贵的图书出版过程并没有发生实质性的变化。然而，谷歌、亚马逊及其它参与竞争的内容提供商已经培育了越多越多数字内容的消费者。因此，欧美的出版商正在积极寻找解决方案，一方面满足在便携设备上创建和交付数字内容的紧急需求，同时又要维持和提升企业获取的价值。

为了满足对数字内容的需求，图书出版商必须执行新的业务活动（新的商业模式内容）。虽然传统的精装或简装图书不可能完全失去市场需求，但对印刷出版物的需求大幅下降将无可避免。显然，印刷及物流在此过程中的相关性较低，而设计、上传和维护最完整的在线目录则成为商业模式中新的核心活动。此外，出版商决定在新的商业模式内绕过传统的零售书店，因而他们将进一步开发针对目标零售购买者的新营销活动。同时，以精简化的流程来创建数字内容也是另一项关键的商业模式活动。

同时，出版商需要仔细考虑如何使这些商业活动互相连接、有效排列，并确定各利益相关者在新的商业模式中如何交互（新的商业模式结构）。麦格劳-希尔与苹果、亚马逊等数字内容分销商的合作关系，将影响公司对零售数字图书市场的进入广度。另外，内容创造者（包括作者、编辑、其他出版专业人士、经销商）之间的关联，将构成新商业模式的核心。

出版商还需要仔细权衡应该由谁来执行新商业模式中的每个活动（新的业务模式治理）。例如，麦格劳-希尔要考虑其数字内容的载体是一款自有品牌的阅读器，还是亚马逊、苹果等合作伙伴提供的专有设备(Kindle, iPad)，以利用他们已经获得的领先市场地位；又或者其内容应通过网络平台发行，与广泛的设备兼容，从而实现全球分销？一个新的出版模式将要做出这些至关重要的管理决策。

此外，出版商还要考虑怎样的营收模式与新的商业模式相匹配，例如：是收取一笔统一的订阅费，还是基于用户的下载数量收费，亦或是针对那些有时效性的出版物进行基于价值的收费。

通过回答上述六个问题，企业的管理者能够进一步明确当前的商业生态系统以及企业在其中所处的位置。从商业模式的视角来思考问题，能够帮助管理者目标明确地构建和设计公司的活动系统，这也是企业创新的一个重要来源。更为重要的是，这样的方式还可以帮助企业跳出对其传统合作伙伴、竞争对手和顾客的固有思维，激发更系统和全面的创新思维。

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想要完全掌握头脑风暴这一思维激发工具，仅笼统理解其概念和类别是远远不够的。高效实施头脑风暴的关键是明确各实施步骤的具体内容、实施目的和必要遵守的规则。通过有意识地结合使用个人和团体头脑风暴，并运用规则管理整个过程，才能让小组成员在整个会议中全神贯注聚焦问题而不被中断打扰，从而尽可能多地产生各类想法。同时，运作良好的头脑风暴会议又能使成员们感受到团队协作的意义。

团体头脑风暴的基本步骤

1. 会前准备

首先，需要布置一个舒适的会议环境，包括确保房间明亮，备好所需要的工具、资源以及补充精力的点心。需要注意的是，准备工作在头脑风暴会议中是非常重要的，但准备工作过于充分的话，则会限制、甚至是破坏头脑风暴会议不拘泥的特质。

准备工作还需要考虑出席会议的参与人员。与一个多元化的群体相比，满屋子志同道合的人则不可能产生同样多的创造性想法，因此会议团队应尽可能包含来自不同学科领域的成员，以及各种具备不同思维方式的人。

当会议成员都到场后，需要委任一人来记录来自会议的想法。这个人不必是小组领导，因为在记录的同时又要掌控会议是非常困难的。同时记录者应当将记录的内容张贴在所有人都能看得见的地方，例如可以使用活动挂图、白板、或计算机投影。

最后，如果团队成员一开始并不习惯小组一起工作，那么可以考虑设计一些适当的热身练习，例如破冰游戏等。

2. 呈现问题

会议开始的首要议程是明确定义想要解决的问题，并制定出问题解决所必需满足的条件。同时使现场成员清楚认识到，本次会议的目标是尽可能多地产生各类想法。

在会议开始时，给成员们足够多的安静时间尽可能多地写下自己能产生的想法。然后，请他们向大家分享自己的想法，让每个人都有贡献想法的公平机会。

3. 引导讨论

一旦每个人都分享了自己的想法，就开始进入小组讨论环节，目的是进一步探讨和完善他人的想法，并利用它们来创建新的思路。在讨论环节中，应当鼓励每个人都贡献想法、拓宽思路，包括团队中最安静的人，并且阻止任何想要评判想法的行为。在这一阶段，基于他人想法进行创造性思考是头脑风暴工具最有价值的方面之一。

作为会议主持人，最主要的职责是花时间和精力去支持和引导团体讨论，确保小组完成一阶段的会议讨论。如果出现小组讨论偏离正题的情况，则需要重新调整小组讨论。当然主持人有相应的想法，也应该进行分享。

虽然会议主持人的主要任务是引导大家讨论，但同时也要让大家在头脑风暴的过程中感受到轻松活跃。在会议中，主持人应当欢迎一切有创造力的表现，并鼓励团队想出尽可能多的想法，不论这些想法是否可以实现。会议中也可以适当使用思想实验激发一些意想不到的创意。

在讨论过程中，切记不要跟随某一思路讨论太久，以确保产生一定数量的不同想法，并详细探讨个人想法。如果某些团队成员需要跳出团体，独自探索，则应当允许他们自由地做到这一点。

此外，如果头脑风暴会议是漫长的，则需要设置充足的休息，以便人们能够继续集中精力。

4. 分析、评价想法

在经过个人或团体头脑风暴会议后，小组就拥有了很多的想法，下一个关键步骤便是如何对这些想法做进一步的分析，从而选出最好的想法。在这一阶段，可以使用多种辅助工具，例如：决策矩阵工具可用于在不同的选项之间进行选择；六顶思考帽用于从不同的角度的看待想法；多重投票法则可以用于选择以小组为单位的选项，尤其是选择那些由主观因素造成差异的选项。下面我们对决策矩阵工具和多重投票法进行简要介绍。

工具一：决策矩阵

当人们要对产生的想法进行客观和全面的分析时，可以使用“决策矩阵”工具。它帮助我们依据清晰的评价指标（通常从“获益”和“实施难度”两个纬度）对各种想法迅速归类，从而找出那些能够快速生效的方法，并在团队内达成共识。

使用决策矩阵的关键步骤如下：
1. 绘制 “决策矩阵”。

2. 明确不同象限的含义，例如：
1. 获益高，实施难度低：立即可以实施
2. 获益低，实施难度低：立即可以实施
3. 获益高，实施难度大：可以成立专项组去做
4. 获益低，实施难度低：放弃
请注意：在使用“决策矩阵”对想法进行分类之前，就应该清晰地定义什么是“获益高”、“获益低”、“实施难度高、“实施难度低”，以免在后面讨论时发生争执，或者由于不同团队成员的理解不一致而影响决策的有效性。

3. 对团队生成的解决方案进行分类，填入“决策矩阵”中。

工具二：多重投票法

当需要对一大堆选项进行优先评级时，可以使用多重投票工具从一组想法中做出快速筛选。多重投票是指小组每个人都有多个投票的权利，即可投给多个选项，但每个选项每人只能投一次，优先级高的那些选项体现了大家共同的意愿，从而增加每个人对最终结果的认同度。

使用多重投票的关键步骤如下：
1. 向大家明确头脑风暴产生的想法清单，即需要做优先级评定的选项。先邀请大家对每个选项进行讨论，确保大家对每个选项有清晰的理解。

2. 与大家讨论运用怎样的投票标准，确保大家在投票时使用共同的标准。存在一些情况是允许多次投票的，每轮投票采用不同的投票标准，例如：
• 最重要的选项
• 成本最低的选项
• 最容易完成的选项
• 最先要做的选项 • 最有创意的选项
• 最符合战略发展的选项
• 对客户而言最重要的选项

3． 确定投票标准后，进行投票。

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