通过商业模式创新实现持续的价值创造

商业模式创新
导读
曾几何时,以技术创新闻名的HTC凭借其出色的产品性能和外观设计在智能手机市场上大受追捧,于2011年市值首次超过了当时的手机巨头诺基亚,一度成为仅次于苹果的全球第二大手机厂商。然而在之后的几年里,尽管在技术创新领域的表现依旧抢眼,HTC却遭遇了市场份额的严重下滑,出现了持续亏损。而苹果手机却能够在竞争激烈的市场上独领风骚多年。同样注重创新的两家公司,为何HTC只能盛极一时,而苹果却能维持长久的竞争优势?这其中存在着怎样的奥秘?
由经济学人智库(Economist Intelligence Unit)对全球超过4000多名企业高管进行的访问调查显示:越来越多的企业将商业模式创新(而不是产品创新、服务创新)视为帮助企业实现可持续竞争优势的最佳途径。这也为解读苹果手机与HTC如今的不同境遇提供了一个重要视角。
沃顿商学院管理学教授RaffiAmit与西班牙巴塞罗那IESE商学院教授ChristophZott对200多家在美国或欧洲成功上市的初创企业进行了长达十余年的追踪研究,深入分析并验证了其市场战略、商业模式与企业经营绩效的关联性。基于这份研究成果,两位教授在本文中对商业模式创新的要素进行了解构,并首次探讨了成熟企业如何能够成功地设计和实施商业模式创新。希望对于身处创新大潮中、正寻求如何通过商业模式创新来持续创造价值的企业带来有益的借鉴。
 
商业模式创新的概念及案例
Amit和Zott教授对商业模式的定义如下:决定了企业与顾客、合作伙伴及供应商以何种方式做生意的相互联结、互相依存的各种活动所构成的体系,即是商业模式。具体而言,商业模式包含了以下三个部分:企业及其合作伙伴为满足市场需求所实施的具体业务活动;这些业务活动之间的连接方式;负责这些业务活动的利益主体。以下苹果公司和HTC的案例,我们可以看到商业模式创新的力量。
早期的苹果公司注重硬件和软件的创新,其推出的个人电脑便是产品创新的典范。但自从2001年推出iPod以及可供用户合法播放并下载数字音乐的应用软件iTunes之后,苹果公司的商业模式发生了巨大转变。通过该模式,苹果公司改变了音乐产品的发行渠道,让版权所有者与终端用户得以直接对接,苹果也与iPod用户建立起长久的关联。此后,苹果公司推出的笔记本、掌上电脑、手机产品及配套的软件系统iOS、App Store、iCloud都一再延续了这一创新的商业模式。如此一来,苹果公司不仅能从硬件、软件销售中获利,其完全掌握在自己手中的销售渠道(在线App Store,实体苹果体验店)也很好地保护了公司利润。此外,苹果的利润来源还包括App Store上的第三方应用销售、iTunes上的歌曲下载、以及与通信运营商AT&T的分成费用等。2001年往后的十年间,苹果公司的销售额及利润率大幅攀升,也印证了商业模式创新对企业绩效带来的贡献。
HTC同样以创新著称。从生产代工手机到经营自主品牌,HTC也做出了巨大的转型;从推出第一款微软智能手机、第一款安卓手机、第一款3G手机到第一款4G Android手机,技术创新也为企业赢得了很高的声誉。但不同于苹果公司从产品创新转为商业模式创新的发展路径,HTC从未涉足手机系统内容及相关服务的开发和创新,其商业模式的核心内容始终围绕着硬件设计和产品创新,企业利润也仅仅来源于硬件设备的销售,而非来源于客户对手机的使用。显然,单一的商业模式无法为HTC带来持续的竞争优势,在短暂辉煌过后,HTC开始面临巨大挑战。
 
商业模式创新的要素及驱动因素
为了进一步阐述如何通过商业模式创新为企业创造价值,Amit和Zott教授对商业模式做了清晰的解构,指出商业模式的设计主要涉及三个要素:内容、结构、治理。商业模式创新即是来源于对这三个要素的改变:

  1. 增加活动系统的内容,指企业选取或增加新的业务活动。例如在1990年代初,IBM公司从早期的硬件供应商逐渐转变为专业服务供应商,增加了包括业务咨询、IT服务、解决方案等一系列新的活动。直至2009年,IBM高达960亿美元的收入中有一半以上来自于这些活动。
  2. 改变活动系统的结构,指企业以新的方式对业务活动进行连接和排列。例如著名的在线旅游公司Priceline将客户与供应商连接的传统预订模式创新地调整为逆向拍卖模式,即先由客户定义出行方案及准备支付的价格,再由系统为其匹配合适的供应商,直至满意为止。早在1998年成立之初,创始人便为其独特的“Name Your Own Price”模式申请了专利。
  3. 改变活动系统的治理,指针对任何业务活动,企业改变一个或多个参与方。例如,特许经营模式就改变了活动系统的治理。日本企业家Toshifumi Suzuki早在上世纪70年代就意识到,美国的特许经营模式非常适用于应对日本政府对零售网点营业面积、营业时间有严格规章制度的情况,便将7-11引入日本,并以专业管理及本土化的方式打造新的零售活动系统,为企业创造价值。

那么,企业如何结合自身情况,提升商业模式创新成功的可能性呢?Amit和Zott教授在研究中确定了商业模式创新中四个相互关联的主要的价值驱动因素,即商业模式创新的四个着力点:
“新颖”(Novelty):是指在整个业务活动系统中呈现一定程度的革新性,即上文提及的,在“活动系统的内容”、“活动系统的结构”、“活动系统的治理”方面有所创新。
“锁定”(Lock-in):是指通过特定的活动来提高转换成本或强化激励,从而将商业模式的利益相关者维系在活动系统中。例如,雀巢公司下属的咖啡品牌NESPRESSO生产和销售一种新的、低成本的咖啡机以及配套的咖啡胶囊,客户一旦购买了NESPRESSO咖啡机,就需要相应地购买NESPRESSO的咖啡胶囊。该“锁定”商业模式为NESPRESSO创造的利润不仅来自于咖啡机销售,也来源于咖啡机拥有者在使用咖啡机时对咖啡胶囊的需求。
“互补”(Complementarities):是指让商业模式体系内的活动相互依存、连结,以创造更多的价值。例如作为一家线上拍卖及购物平台,eBay要正常运转的关键是建立一个即使卖家没有信用卡服务权限,也允许买家使用信用卡支付的机制。因此,eBay通过收购在线支付公司Paypal来提供该支付功能,从而促成那些本来无法完成的交易。换言之,在eBay的活动系统中,Paypal的加入发挥了增值效应。
“效率”(Efficiency):是指重组活动以降低交易成本。例如以零售折扣闻名的沃尔玛设计了一系列业务活动来支持其低成本战略,其中最重要的一项活动是高度精密的物流管理流程(如交叉配送等)。这些流程使沃尔玛保持了低于竞争对手的成本,为其在行业中提供了一项重要的竞争优势。
企业在设计商业模式时,如能充分考虑这几项驱动因素,将大大提升该商业模式创造价值的潜力。Amit和Zott教授的研究还发现,这些驱动因素之间存在显著的协同性,如果将几项驱动因素结合在一起,将能发挥出更大的增效作用。
 
商业模式创新“六问”
两位教授进一步给出了以下六个问题,管理者在为企业设计新的商业模式时,都必然要先清晰回答这六个问题:

  1. 新的商业模式能够满足哪些客户需求?
  2. 为了满足这些需求,需要哪些新颖的活动?(商业模式内容创新)
  3. 如何以一种新颖的方式,将所需要的活动相互连接起来?(商业模式结构创新)
  4. 对于商业模式内部的每一项活动,应该由谁来执行?是企业、合作伙伴、还是客户?有什么新颖的治理方式能支持商业模式的结构?(商业模式治理创新)
  5. 这个新颖的商业模式是如何为其中的每个参与方创造价值的?
  6. 什么样的营收模式是与公司的商业模式相匹配的,并能够为企业获取该商业模式所创造的部分价值?

Amit和Zott教授通过麦格劳-希尔(McGraw-Hill)图书出版公司的案例,详尽阐述了管理者如何有效地运用这六个问题来指导他们的商业模式创新。
在美国,通用和大众类图书(包括消费类图书和名人作家类书目)约占行业收入的55%,而学术和专业类书籍分占剩余的45%。尽管近年来Kindle、iPad等电子阅读器正在迅速普及,但几十年来耗时而又昂贵的图书出版过程并没有发生实质性的变化。然而,谷歌、亚马逊及其它参与竞争的内容提供商已经培育了越多越多数字内容的消费者。因此,欧美的出版商正在积极寻找解决方案,一方面满足在便携设备上创建和交付数字内容的紧急需求,同时又要维持和提升企业获取的价值。
为了满足对数字内容的需求,图书出版商必须执行新的业务活动(新的商业模式内容)。虽然传统的精装或简装图书不可能完全失去市场需求,但对印刷出版物的需求大幅下降将无可避免。显然,印刷及物流在此过程中的相关性较低,而设计、上传和维护最完整的在线目录则成为商业模式中新的核心活动。此外,出版商决定在新的商业模式内绕过传统的零售书店,因而他们将进一步开发针对目标零售购买者的新营销活动。同时,以精简化的流程来创建数字内容也是另一项关键的商业模式活动。
同时,出版商需要仔细考虑如何使这些商业活动互相连接、有效排列,并确定各利益相关者在新的商业模式中如何交互(新的商业模式结构)。麦格劳-希尔与苹果、亚马逊等数字内容分销商的合作关系,将影响公司对零售数字图书市场的进入广度。另外,内容创造者(包括作者、编辑、其他出版专业人士、经销商)之间的关联,将构成新商业模式的核心。
出版商还需要仔细权衡应该由谁来执行新商业模式中的每个活动(新的业务模式治理)。例如,麦格劳-希尔要考虑其数字内容的载体是一款自有品牌的阅读器,还是亚马逊、苹果等合作伙伴提供的专有设备(Kindle, iPad),以利用他们已经获得的领先市场地位;又或者其内容应通过网络平台发行,与广泛的设备兼容,从而实现全球分销?一个新的出版模式将要做出这些至关重要的管理决策。
此外,出版商还要考虑怎样的营收模式与新的商业模式相匹配,例如:是收取一笔统一的订阅费,还是基于用户的下载数量收费,亦或是针对那些有时效性的出版物进行基于价值的收费。
通过回答上述六个问题,企业的管理者能够进一步明确当前的商业生态系统以及企业在其中所处的位置。从商业模式的视角来思考问题,能够帮助管理者目标明确地构建和设计公司的活动系统,这也是企业创新的一个重要来源。更为重要的是,这样的方式还可以帮助企业跳出对其传统合作伙伴、竞争对手和顾客的固有思维,激发更系统和全面的创新思维。
 
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