向顶尖设计公司学创新

向顶尖设计公司学创新
引言:
欧洲工商管理学院技术与运营管理副教授Manuel Sosa研究了以IDEO为代表的全球顶尖设计公司,总结了这些公司成功创新的三步流程,同时也是三项核心的组织创新技能:以用户为中心的需求洞察(Insighting)、深层而多样的创意激发(Ideating)、快速且低成本的反复验证(Iterating)。
三星电子的“设计革命”
1993年,三星电子的董事长李健熙在洛杉矶的一家电子产品商店考察时发现,三星的电视机被摆放在了无人关注的角落,而松下、索尼的产品则占据了店铺的显著位置。对李健熙来说,这显示了三星在全球市场上的糟糕表现。回国后,李健熙开始了大刀阔斧的改革,目标是要使三星成为全球最领先的品牌之一。
李健熙下令高层管理人员调整努力方向:从力求节约成本转变为创造出独特的、客户必须拥有的产品。1994年,三星开始与一些包括IDEO在内的设计公司合作。次年,三星成立了企业内部的设计研究院,与总部位于加州帕萨迪纳市的顶尖设计学校艺术中心设计学院(ACCD: Art Center College of Design)合作,设置的课程包括了前往纽约、巴黎、新德里等创新热土的艺术文化之旅。一个值得注意的事实是,三星是少数几家在消费电子产品领域设立了“首席设计官”职位的企业之一。时过境迁,三星早已从一家二线的韩国电视制造商转变为全球最大的消费电子公司。而设计在其中发挥的作用不容忽视。
顶尖设计公司的“3I”流程
对设计师而言,最宝贵的设计能力与依靠Photoshop或任何其它工具及技术所进行的设计工作无关。事实上,作为设计师更多地是要主导设计思路,而不是执行指令;是让创造力服务于实际的需求,而不是沉迷于不切实际的幻想中。通过观察多家设计公司的工作流程,Manuel Sosa教授确定了设计公司擅长的三项核心组织能力(简称为3I),对任何一家企业而言,这也构成了其创新之旅的雏形:以用户为中心的需求洞察(Insighting)、深层而多样的创意激发(Ideating)、快速且低成本的反复验证(Iterating)。
以用户为中心的需求洞察(Insighting):想要以新颖的方式实现创造价值的创新目标,首先必须寻求创新的机会。需求洞察的对象是终端用户,这不难理解。但更具挑战性的任务是如何从复杂的用户体验中检测并提炼出可操作的信息。用户调查和焦点小组通常有助于简化这一流程,但这些举措往往掩盖了人们对市场的真实反应。相比之下,设计师们更喜欢采用观察和询问的方式,通过共情(empathy)来辨识那些用户没有阐明、甚至是没有意识到的潜在需求。正如设计公司Eight Inc.的总裁蒂姆·考博所说:“在这些创新项目涉及的所有决策中,我们就代表了终端用户”。要说明为什么培养与目标客户的共情能力至关重要,Continuum设计公司与宝洁公司重塑帮宝适品牌的合作就是很好的例子。设计师通过观察母亲和婴儿的互动,意识到母亲最为关心的并非尿片本身,而是婴儿的健康成长。获得了这一洞察之后,设计师依据婴儿的不同成长阶段来设计尿片,推出了“襁褓中的婴儿”(黄帮)、“爬行和学步宝宝”(紫帮)等系列产品,而不再是简单地按照年龄段来划分产品。
深层而多样的创意激发(Ideating):在这一阶段,设计师基于对用户需求的深入了解,充分释放他们的创造力,在把想法付诸实施之前,尽可能多地提出独特的潜在解决方案。而要获得这些多样的潜在解决方案,需要建立一套组织流程来有意识地培育广阔的视角。在这样的流程下,设计师们非但不去规避那些古怪的想法和与众不同的声音,反而要刻意去寻找它们,营造自由和具有趣味性的氛围以促使它们做出贡献。对IDEO来说,趣味性是非常重要的,为此IDEO专门建立了玩具实验室(Toy Lab),设计师可以在项目实验室内通过与只有18个月大的婴儿玩耍来构思和测试自己的作品。
快速且低成本的反复测试(Iterating):设计师们明白,在构思阶段获得的大量创意仅仅只是想法而已。他们会迅速将这些抽象的想法用模型具象化,如果不符合期望,他们也会毫不避讳地宣布失败。设计师们认为,失败并不是什么糟糕的事情,反倒是一个学习的机会。利用快速且低成本的模型来测试创造性的概念,即使失败了,也可以帮助设计师们清晰了解这些概念的优势和弱点,并找到新的方向来搭建下一代模型,以此加速项目进程。新加坡设计咨询公司Awaken Group制作的“低分辨率原型”就用堆叠的纸板箱来表示墙壁,这样当客户置身于演示空间时,可以即时地根据客户的反馈来对设计做出改动。
一些企业会说,我们在开发新产品或服务时,都会经历需求洞察、创意激发和反复测试这三个阶段。但究竟是什么因素使得设计公司在创新方面与众不同呢?究其原因,在于他们针对这三个截然不同的阶段采取了以下关键举措:

  • 在需求洞察阶段:调整流程和组织要素,从而鼓励以用户为中心的需求洞察;
  • 在创意激发阶段:想方设法促成大量具有独特性的想法生成;
  • 在反复测试阶段:为快速创作出低成本的测试模型而庆祝。

而成熟企业所面临的挑战,就在于如何协调业务的每一方面,从而使各部门在不破坏原本运营效率的前提下,实施符合自身条件的需求洞察、创意激发和反复测试流程。
回到三星公司的例子:如果一家二线的韩国电视制造商能够借助设计的力量重生为全球最大的消费电子公司,那么设计能为企业带来的变革潜力的确是不可限量的。