构建企业创新文化的六个模块(一)


企业高管们都希望企业更具创新性,他们阅读大量创新书籍和文章,参加相关会议和课程,以期发现创新成功的灵丹妙药。一些新兴公司的创新能力让人印象深刻,例如谷歌、Facebook成功地创造和销售具有突破性的产品和服务;而一些成熟企业的创新能力也令人惊叹,例如苹果、IBM、宝洁、3M、通用电器等等。这些企业一次又一次地实现了自我突破和重塑。他们究竟是如何做到的?
一项针对759家公司的创新研究结果显示,与劳动力、资本、政府政策及民族文化相比,企业文化是带来革命性创新的更为重要的驱动力。该结论又抛出了两个关键问题:究竟什么是富有创新性的企业文化?若企业不具备创新文化,是否有方法创建创新文化?
为此,以创业学闻名的美国巴布森学院的技术创新教授Jay Rao和管理学教授Joseph Weintraub合作开展了企业创新文化研究。两位教授具有30年以上大型企业高管定制培训和发展经验,且围绕创新、领导力和企业家精神等主题进行教学和咨询工作。在此次研究中,教授通过大量相关领域文献调查和访谈,在学术界、咨询公司和企业研究成果的基础上,建立了包含六大模块的创新文化模型,并开发了与之匹配的评估工具,帮助企业精确定位组织的创新优势和劣势,明确应从哪些具体的方面入手,构建有利于激发创新的企业文化。
 
构成企业创新文化的六个模块
这个创新文化模型包含以下六大模块:价值体系、行为、氛围、资源、流程和成功评判。
价值体系:价值体系决定了企业如何进行优先排序、如何决策。它体现在企业如何分配时间和金钱上面,体现在企业的领导者做了什么、投资了什么,而不是他们说了什么、以及公司年报上写了什么。
行为:行为是指人们在创新事业中的行动表现。作为领导者,这些行为包括:有意愿用新产品来替代现有产品;用生动描绘的愿景来激励员工;去除繁文缛节来促进工作获得成效。对员工而言,这些行为包括:顽强克服技术障碍;在预算紧缺时想方设法获取资源;倾听客户心声。
氛围:创新的工作氛围可以让人们充分融入,并能激发热情,促使人们在一个相对安全的环境中承担风险,并鼓励人们学习和独立思考。
资源:资源包含人员、系统、项目这三个核心要素。当然,人员(尤其是“创新拥护者”)是其中最为关键的,因为他们对组织的价值体系和氛围具有很大的影响力。
流程:流程是指开发创新的路径,可以是用于获取和筛选创意的“创新漏斗”(innovation funnel),也可以是评估和优选创新项目的“门径管理系统”(stage-gate system)。
成功评判:对创新成功与否的评判可以从企业外部、企业自身以及个人三个层面获得。其中,外部的评判标准包括:客户及竞争对手认为公司在创新方面的表现如何;创新是否获得了财务上的回报。成功评判通常强化了企业的价值体系、行为和流程,进而推动许多后续的行为和决策,如:谁应该得到奖励;哪些人应该被雇佣;哪些项目可以获准通过。
这些模块之间相互动态连接,例如,企业的价值体系将对员工行为、工作氛围、以及对成功的定义和评判产生影响。企业在培育创新文化时,通常会对易于评估、工具导向的模块(资源、流程、成功评判等)给予大量关注,但较少关注那些较难评估、人员导向的方面(价值体系、行为和氛围)。的确,涉及人员价值观、行为和工作氛围的内容往往更加无形且难于管理,然而对于塑造企业创新文化、建立可持续竞争优势却发挥着巨大的推动力。
 
创新文化模块在企业中的体现
顶尖设计公司IDEO价值体系、行为
IDEO高度重视能转化为生产力的创造力,并将其与有趣的行为进行关联。IDEO员工的日常工作中充满了孩童似的趣味性:通过探索来产生许多构想;通过动手实践进行学习;通过角色扮演与用户建立共情。IDEO的办公场所也张贴着各类标语,宣扬公司“深入探索问题”的原则。当然,以上的工作惯例只是IDEO创新流程的第一阶段。之后,IDEO的员工们就需要对产品的设计和实施进行决策。这种横跨了趣味性和商业性的行为风格,已经帮助IDEO成功推出了从电脑鼠标到医疗设备的数百种外观和功能俱佳的产品。
科技创新型企业W.L. Gore氛围
安全感是创新氛围的一项重要因素,无所畏惧的工作氛围将鼓励人们勇于承担创新风险。以Gore-Tex面料等高性能产品闻名的美国特拉华化工产品公司W.L. Gore在打造创新氛围方面堪称典范:在追求新颖解决方案过程中产生的错误,在公司被欣然接受为创新流程中的一部分;当项目被“枪毙”时,员工们用啤酒和香槟庆祝它成为过去;当项目失败时,员工们进行事后反省,分析失败是由于概念缺陷、执行薄弱、还是其它原因。事后反省的目的不是为了责罚,而是为了学习和提升。
新型信息技术公司Rite-Solution流程、成功评判
Rite-Solution的创始人意识到企业无法垄断最好的脑力资源和创意,于是这家位于罗得岛州的系统和软件公司开发了一项程序,以充分激发员工的集体创造力。在Rite-Solution,有几十个项目构想在公司内部“上市”,并附有详细的方案说明。每个新股的起始价是10美元,每位员工获得1万美元的虚拟金用于投资虚拟“股市”,并根据自己的判断将这笔金额分配在有价值的“股票”上。员工们也可以根据偏好自愿为这些项目工作。管理层利用员工的集体智慧决定启动哪个项目。而一旦项目成功转化为商业产品,虚拟金就能兑换成现金。
大型家用电器制造商Whirlpool资源
公司能够拥有的一项最重要的创新资源,是一个熟知创新、并能够指导和实施创新的专家团体。几十年来,作为全球最大的家电制造商,惠而浦以工程制造为导向,专注于产品质量和成本。1999年,这家总部位于密西根的公司确立了新的目标:要成为业界公认的创新领袖。起初,公司从全体员工中挑选了75名员工参与创新产品的头脑风暴,这个团队提出了一项拳头产品,但大多数想法被认为不切实际或无关紧要。为此,惠而浦决定尝试一种不同的策略。
首先,每个受薪雇员被要求参加一项商业创新课程。其次,公司对特定的员工进行培训,这些被称为I-mentors(创新导师)的员工,在确保完成常规工作的同时,需要经过特殊训练,包括如何引导创新项目、如何帮助人们完善构想等。此外,公司的内部网站开设了论坛,帮助员工学习创新原则、了解最新研究动向、追踪创新构想转变成商业成果的进展。惠而浦的创新团队包含了公司各个层级的人员,他们共同筛选和审查新的想法。
在该项目实施两年之后,惠而浦拥有了100多个商业构想、40个实验中的概念以及25个处在原型阶段的产品和商业构想。到2008年,惠而浦190亿美元的收入中,有40亿美元来自创新领域的新产品。惠而浦全球6万多名员工中,有将近1000名创新导师。高管们在一定程度上将成功归因于企业在创新流程和培训上的投资对公司文化带来的改变。
惠而浦的案例表明,系统、全面的创新举措的关键起点在于建立一个创新专家团体,大多数创新来自于这个团体内部。这个团体必须拥有通用的语言,这就需要对创新的语言、概念和工具有深入的理解。