领导创新:企业领袖如何做

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伟大的公司认为创新是必须的,并且在催化和推动创新的过程中,领导者起着责无旁贷的作用。面对个人和组织对变革的本能排斥,创新领导者的要职是克服这种阻力,开拓前进的道路。让我们通过亚马逊、通用电气和IBM等代表性企业的案例,看看成功的创新领导者是如何做的。
 
创新领导者总是做出大胆而负责任的决策
以亚马逊总裁杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)为例,在1997年,当羽翼未丰的亚马逊成功上市的时候,贝佐斯概述了自己的投资决策理念,即追求可持续性的市场领先,而非追逐短期效益,并承诺了要对每一个内部计划都积极管理的雄心壮志。贝佐斯认为,只要是有大利可图、并能帮助企业获取市场领先的机会,都应该做出大胆而非保守的决策,且不论成功与否,企业都将为此获得宝贵经验。
尽管这么多年媒体对贝佐斯的某些决策尚抱有怀疑,但他仍坚定不移。以亚马逊进军高端时尚产业的MyHabit.com网站为例,秉持着长期效益和市场领先的承诺,亚马逊聘请了3名全职女性试穿8号尺寸的鞋子、通过一家专门的时尚工作室利用专利技术每天拍摄3000张图片。这种基于长远考虑做出的决策,不断壮大着亚马逊的产业帝国:1997年,亚马逊销售收入是1.487亿美元,而到了2011年增长至超过480亿美元。然而,在2011年的给股东告示中,贝佐斯仍宣称“我们的方针不变,仍然是‘第一天’!”
回顾成功案例,创新常常是如此显而易见。虽然实现创新的途径很丰富,但创新过程中的质疑和危险是无法回避的。作为领导者,在领导创新的过程中总会受到分析师、股东和员工等的一再质疑,但领导者的天职之一就是持续不断地努力。
 
创新领导者相信自己的天赋,并勇于负责
大多数企业成长到一定规模时,便会面临保持持续增长趋势的挑战。以通用电气公司为例,在2011年,通用电气年收入约为1470亿美元,为保持其每年5%的增长,通用电气每年需创造相当于一家《财富》500强企业的价值。为此,CEO杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)通过要求管理者创新来应对这一挑战。
2003年,通用电气启动了“创想突破”项目,旨在激发组织中的管理层及员工的创新精神,充分利用、积极保护并推广“金点子”。每年,为推动项目的有机增长,各业务单元负责人都会提交自己的最佳想法,而这些提案则由领导团队(包括伊梅尔特)审阅,其中部分将被授予“创想突破”证书。接下来,这些“创想突破”项目由各业务单元内部设计、发展并执行,并且每月由上级领导挑选几个查看最新进展。这为项目及参与者提供了极大的可视性和商业知识,有时还有补充资金。伊梅尔特对此评论到,“创想突破”项目的焦点并不在那些重磅产品上,而更侧重于整个业务中的创新。最终,该项目获得了令人欣喜的结果:在随后几年里,伊梅尔特向100多个创想项目投入了数十亿美元,涵盖分布式能源到高级软件及服务。
结合成功案例可以发现,最优秀的创新领导者通常对年轻、高潜力的员工充满创新的期待,并相信他们会竭尽全力完成计划。但与此同时,领导者也必须采用正确的评估和激励工具,以确保整个组织的创新。这也正是保证创新行之有效的方法。
 
创新领导者立足于未来,并能帮助他人“看见”未来
20世纪90年代,在CEO郭士纳的领导下,IBM成功从产品制造商转型为服务提供商,这一创举也成为了管理教学的经典案例。但很少被人注意到的是,在2002年,郭士纳的继任者彭明盛(Sam Palmisano)掷下豪赌:付出两三倍的努力向服务业转型。
彭明盛的决策包括:将ThinkPad业务部门卖给联想,并收购普华永道、康格诺在内的近100家企业,从而向全球咨询和数据分析业务迈进,这也正是IBM企业转折的开端;每年投入60亿美元用于研发,整理和利用模块化的“可重复资产”设计不同情境下问题的解决技术和方案。目前,IBM提供的咨询已不再是低利润的企业硬件实施,而是从大量研究成果中得出的高价值商业理念。
历史总是充满警示,例如企业忽视了市场中的基本转变:施乐公司在发展进程中忽视了许多构成电脑整体所必不可缺的部分,包括鼠标和图形交互界面;百事达没有积极应对在线影片租赁公司Netflix异军突起的威胁和视频点播需求对其商业模式的冲击。面对此景,领导者要做的就是立足未来,并勇敢的拥抱未来,不要过分关注对现有业务可能带来的影响,而是要帮助企业、帮助员工立足未来。
综上所述,伟大的领导者总是将创新视作不可推卸的责任,而非可有可无的选择。他们支持希望看到的变化,为企业设定创新环境,并且激发人们的主观能动性,以求成功把创新概念转变为现实。
 
本文内容源自《Ten Types of Innovation》一书,原书作者为Larry KeeleyRyan PikkelBrian QuinnHelen Walters
图片来源:网络