创新型组织的四项系统创新能力

4
几乎每个企业都有负责简单创新的小型团队,但更为复杂的创新却并不完全适合于常规的组织结构,它通常需要一个包括工程师、市场营销人员、品牌策划人员和财务专家在内的多部门通力协作团队。这就需要企业建立起系统化的创新能力,为不同模式的创新设计适合的体系。全球创新领导者Larry Keeley及其创新伙伴把企业创新能力定义为企业内部可靠、可重复的制度性能力,并精心设计了组织内四项可持续推进创新的能力要素。
 
方法
方法是指对创新过程中的每项要素进行清晰定义,如阶段、活动、产出和决定权,同时也包括涉及的具体方法和工具。
核心的创新方法通常以技术和执行力为基础,并通过公司标准化的阶段流程来进行管理(例如:第一阶段公司需要X种想法,到了第二阶段则可能精简为Y种想法…),该方法往往趋向于线性,且可以预测。而一些目标远大的创新则需要走另外一条不同的、非线性的道路,即通过强调实验和反复,为团队创建反复探索的机会、创造发现惊喜的空间。但这并不意味着团队拥有随意发挥的特权,相反,高效的企业在这过程中会根据严格的步骤,结合清晰的程序、方法和工具,帮助团队有条不紊地大胆创新。
以梅奥诊所突破性的创新方法为例,作为代表世界最高医疗水平的医疗机构之一,其五个阶段的创新流程循序渐进,不断深入概念化、具象化,从而获得更多的发展资金和降低创新突破投资的风险:“扫描和定位”用来识别机遇;“研究和实验”用来加深见解;“综合”用来将见解总结为概念;“原型设计”用来迭代发展这些概念;最后,“实施”则将概念详尽地公之于众。
 
组织
组织是指容纳创新能力的单元,包括团队、部门、领导者,并通过一些界面与更广阔的企业和世界相连接。
几乎所有的企业都有一些协调核心创新和产品开发的组织机构,以及推动延伸创新和变革创新所需的全新的组织架构和沟通界面。但不是每一家企业都有为开发新市场和新业务专用的组织架构。总的来说,可选择的架构有多种多样,例如,“温室”用来容纳创新知识、开发创新项目;“服务中心”则是运用独特技能支持不同业务部门,甚至是大多数员工承担创新责任的高度分散系统。其中,构建各种组织架构最重要的、不变的宗旨是:创新组织必须不受内部官僚政治约束,有利于职能部门之间的协作,而且必须与业务部门之间有良好的沟通和互动。
以维尔福公司专为创新者设计的扁平组织为例,这家成立于1996年的电子游戏公司以设计让玩家们都热爱的最佳游戏为使命,并为此构造了一个所有员工都能推动最佳游戏研发的完全平行管理架构:不仅每个员工可以自己选择工作项目(“100%”的时间),而且每张桌子都有轮子,方便员工重新调整位置,加入新的工作团队(当然新的团队和新的领导者都是暂时的安排);没有员工会因为一个小错误而被开除,但过长时间的工作则被视为问题出现的标志;同时,公司会提醒所有员工花时间和精力思考公司的长期目标和更紧迫的短期目标;甚至,维尔福的员工手册也是艺术品,使新员工深切体会到组织内存在的创新和实验精神。这种即使是创始人也不比其他员工拥有更多话语权的非常规架构的确效果斐然。在由综合游戏媒体和玩家进行评分的metascore排名中,共用5款游戏获得了最高分96分,而其中3款就是由维尔福出品的游戏。
 
资源和能力
资源和能力包括进行创新的人员、使创新人员有能力创新的技能和培训、以及所需的财力和时间支持。
创新需要一群具备不同技能的员工。一些关键的技能包括:分析、综合、用户感知等。Larry Keeley等建议创新团队召集一批设计师、用户研究员和商业策略专家,并补充以市场调研员、技术专家和工程师。此外,在至少确保团队由多领域的高潜力员工组成时,他们也应代表不同企业股东和相关利益。创新团队承担的项目应直接由高层领导者培育和管理,并有独立的资金支持,以此确保他们有足够的时间和空间去理解未来的市场需求,而不是被当前业务中紧急却并不重要的需求破坏。
以凯悦给员工授权的实验酒店为例,凯悦的“实验室酒店”是企业的创新大熔炉:在这里,任何员工都可以快速试验自己的想法,并且这些想法将有可能被广泛推广到其它酒店。据记载,实验酒店可同时期进行7~9个试验项目。酒店鼓励员工用新思路解决老问题,在忽略细节的情况下,辨别哪些方法起了作用、哪些没有。在凯悦,创新试验项目的资金有些来自某一家酒店,有些则来源于企业的创新资金。
 
指标与激励
指标和激励包括绩效评估指标、进度评估方案和促进支持性行为的激励办法(金钱或其它)。
企业应当开发一个能够培育而非排斥大胆创新项目的均衡量化指标系统。这个指标系统既要涵盖过去、未来,也要涵盖公司内部、外部的价值。同时,它还应当使用输入和输出指标组合,辅以先行和滞后指标。至关重要的是,必须同时衡量特定举措的成功和整体行为组合的影响。通常,指标设计须遵循以下三项通用原则:

  • 创建一个包含回顾、展望、内部和外部四个象限的均衡指标系统,每一象限至少需要一个指标;
  • 避免指标超载,企业很少需要超过6个指标来有效推进和指导创新;
  • 指标必须有意义,选择具有企业代表性的定性或定量指标;

把指标设计正确之后,还需确保指标与员工激励相挂钩。尽管经济回报很重要,但大多数员工的创新都是受到其它因素的驱动,从组织认可到创造全新事物的满足感。因此,企业要确保经济和其它方面的激励,例如公司表彰、个人发展、及与领导交流的机会。
以宝洁的突破性创新驱动为例,在1994年,宝洁的CEO定下新规保证变革:实行“价值定价法”、精简企业结构、加强全球效率。其中,加强全球效率的四条法则是:改变工作方式、花小钱办大事、消除重复工作和降低成本。意识到公司太多创新只是渐进式改进之后,宝洁淘汰了25%的产品拓展。同时,领导者发明了一个新的管理模式,在这个模式里,品牌经理可以向上级提供一个非常有前景的想法,同时该上级有权为每个项目快速注资高达100万美元。
 
以上四项创新能力要素之间相互支持和巩固,每一个要素在驱动支持组织创新的正确行为中都起着重要的作用。同时,将这四项能力要素整合在一起就是企业的能力蓝图,能力蓝图能够帮助企业在打造创新能力时更加周到和有计划性,从而找到适合的创新模式,提升创新成功的可能性。

发表回复

您的电子邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注