创新实验——模型的力量

模型1
对实验的开放态度是任何创造性组织的生命力,而模型制作正是重要的实验性活动。并不只有工业设计师才应培养起模型制作的习惯,金融服务业高管、零售商、医院管理人员、城市规划人员和运输工程师都应参与到设计思维这个至关重要的部分,因为模型不仅能够应用于实体设计,还可以用于把服务等抽象的东西具体化,甚至可以用于解决更抽象的难题,如商业战略等。
快速迭代,适可而止
模型不仅能够加快项目的进度,也允许同步探索多个想法。早期的模型应当是快速、粗糙且便宜的。制作模型的目的,不是打造一个完美的东西,而是把想法具象化,以了解这个想法的长处和弱点,获得有用的反馈以推动想法前进。对一个想法投入过多,会让人难以舍弃,无法从平庸的想法中跳脱出来,只有当模型要进入现实世界,寻求目标客户的反馈时,才需要关注模型的外观、材质等。
那些随处可见的物品都可以成为制作实体模型的材料——硬纸板、泡沫、塑料片。IDEO的第一个、也是最棒的模型,就是把走珠体香剂中的滚珠拆下来粘在了一个塑料黄油盘底,不久后,苹果公司就开始出售该公司的首款鼠标了。
借助模型将抽象的东西具象化
我们通常会想到的模型大多数都是实实在在的物品,其实在设计一项服务和体验时,模型同样能够成为传达想法的媒介。电影制作中用于制造非实际体验的模型就是场景说明,这是一种讲故事的方式,用文字和图片描绘未来可能出现的情况。场景说明促使我们将人放到思想的中心,提示我们:我们所应对的不是物,而是人与物之间的相互影响。
在开发新服务时,一种有用且简单的场景说明方式就是“顾客体验历程图”。这一方式用图表的形式呈现一个虚拟顾客从服务开始到结束所经历的各个阶段,清楚地阐明了顾客与服务在什么情况下会发生互动。每一个这样的“接触点”,都指向可能为公司目标顾客提供价值的机会,抑或是永远失去这些顾客的原因。
多年前,美国国家铁路客运公司邀请IDEO一起设计被称为Acela的高速铁路计划,美铁公司当时正把注意力集中在改善火车座椅。设计团队花费了无数天与乘客一起搭乘火车之后,制作出了一个可以描述整个旅程的“乘客体验历程图”。对多数人来说,这一历程包括了10个步骤,从到达火车站、找到停车位、买票、找到月台…直到第8个步骤时,乘客才坐到火车座位上,换言之,乘火车的大部分经历根本就与火车无关。设计团队由此得出推论:乘客坐上火车前的每个步骤都是一次创造正向互动的机会。如果只关注火车上发生的事情,这些机会就会被忽视。
借助模型解决复杂的商业问题
在解决更抽象的难题,例如制定新的商业战略、甚至设计新的组织结构时,模型制作也依然有其用武之地。
总部位于美国纽约的有线电视公司HBO 通过制作与播出精彩的内容,确立了它在有线电视界的统治地位,但是HBO看到,互联网、移动电话、视频平台注定会对传统电视产业带来巨大影响。经过长时间的研究和对顾客的观察,HBO形成了一个多平台新战略,此战略以制作可在各类新兴技术平台上播放的内容为基础。而要实现这项新的战略,HBO必须抛开自己作为有线电视内容提供商的身份。项目团队绘制了一张长达一整面墙的未来路线图并展示了项目继续推进时所要面对的技术、商务和文化因素。这个模型让HBO管理层可以很直观地看到使用不同设备的用户将如何与内容互动,让HBO管理层看到了即将面料的机遇与挑战。当HBO真正要把电视节目上传到移动平台上时,这个模型帮助他们很快达成了共识。
模型在创造性活动的每一个阶段都能发挥巨大的作用:在灵感阶段,模型能够激发新的想法;在构思阶段,模型能够推进想法,并有助于融入必要的元素;在实施阶段,模型能够清晰地传达想法让组织接受。在创造新想法并将其最终转化成为创新成果的过程中,“用手来思考”可比由规范来领导、由计划来推动的抽象思考要有效得多。
本文编写自《IDEO,设计改变一切》第四章,本书作者为IDEO公司总裁蒂姆•布朗。