如何管理外部创新?公司的三大决策要素

封面开放式创新并不是一个崭新的点子。但是在实际开展的过程中,公司往往会陷入纠结:如何开放内部的产品开发流程?如何激发并且管理外部创新?一个最为基础的问题是:如何组织外部创新者?是通过合作性的团体、还是竞争性的平台?伦敦商学院的Kevin J. Boudreau和哈佛商学院的Karim R. Lakhani认为,外部创新者的组织形式取决于三个关键要素:创新的类型、参与者的动机、平台的商业模式。
 
决策要素一:创新的类型是什么
当技术和消费者偏好非常清晰的时候,公司可以直接进行内部开发或者采用传统的承包模式;但当技术、设计和创新路径不明确或者消费者高度分化时,向组织外部寻求解决办法就是一个上上之策。
究竟应该采取哪种形式组织外部创新者,答案不是绝对的,它在很大程度上取决于需要掌握多么多元化的知识才能解决手头上的创新难题。如果创新问题涉及持续的知识积累,需要建立在过往经验之上,那么合作性团体就有其内在的优势。成功的合作性团体内必定会有知识的共享,也会有传播的机制。
以成立于1982年,位于北卡罗来纳州的非盈利半导体研究公司(Semiconductor Research Corp,以下简称SRC)为例,这个组织的建立是为了研究硅工业和半导体产业的基础知识,组织成员来自业界、政府、学术界。SRC设定研究的优先级,并且协调研究所需的其它辅助性工作,最终的研究成果将开放给团体内的所有成员。在这种形式下,SRC已经成为了美国芯片行业的领军人物,组织也因为对美国半导体行业做出的贡献而被授予荣誉。其它合作性团体的例子还包括Linux系统,火狐浏览器,阿帕奇服务器。
然而,如果创新问题的最佳解决途径是一系列技术或用户团体的广泛实验,那么竞争性平台就有天然的优势了。竞争性平台鼓励实验,激发不同观点,并激励日常的“创造性破坏”。因为市场激励竞争,创新者在独自工作时会采取措施来保障自身的优先利益。当努力得到回报,他们可以独享成果,因此创新者有天然的动机去寻找独特的解决办法,同时去保护、而不是分享他们的知识,这有助于维护“人才池”的异质性。
这并不是说合作性团体的形式缺乏创造力,而是强调竞争性平台中的制度框架能够激发不同的路径和观点。以全球知名众包平台InnoCentive为例,求解者(seekers)在平台上挂出亟待解决的科学或技术问题,让解决者(solvers)来处理,同时规定时间期限和对最终入选方案的奖励。解决者如果对问题感兴趣,就独自展开行动。截止到2008年,已经有80多家公司在innocentive平台上提交了生物、化学、数学、编程等领域的700多个问题,三分之二的问题都被顺利解决了。
创新问题的特点和实现的途径是紧密相关的:InnoCentive竞争性平台的“人才池”使得任何问题的解决都成为可能;而SRC合作性团体上发布的难题和面临的挑战则不是任何一家公司或大学可以独立解决的。
 
决策要素二:参与者的动机是什么
外部创新的组织者需要思考:人们最初为什么会被吸引参与创新过程?外部创新者参与开放式创新的动机是非常异质化的,但可以被大致分为两种:外部动机和内部动机。在大多数情况下,竞争性平台的组织形式偏好外部动机,合作性团体则偏好内部动机。
外部动机的一个最简单的形式就是财务回报——直接的收入,或是从销售收入中的提成。例如,为任天堂的Wii 游戏平台开发软件的第三方公司,很显然是被潜在的收益所驱动。但是外部动机也可能不那么直接——人们可能想通过创新的过程习得特定的技能,或者渴望提升某种技术。在医疗设备行业,美敦力、史塞克、波士顿科学等公司依赖其用户(外科医生)来设计新产品的雏形,或是对现有产品和治疗方法提供明确的建议。这些用户参与开放式创新的好处可能是长期的,可以提升技术,在业内展示才华,树立声望等。
但是人们也同样会被单纯的内在动机所驱动,有时,创新任务本身带来的乐趣就是一个强有力的因素,特别是当创新任务完全不像工作的时候。维基百科的成功就是最好的证明。维基的公共编辑词条或者其它一些有意思或富有挑战性的自觉自主的任务,能够吸引许多外部参与者,特别是当他们感到自己是一个更大团体中的一员的时候。事实上,这样的外部参与者通常是无偿工作的,甚至还会承受一些个人损失。
管理者必须落实正确的组织机制来匹配参与者的动机。对于受内在动机驱动的合作性团体,需要建立能够促进成员间知识交流和互动的机制,这有助于产生分享和学习的文化、一种同盟关系、一种互惠原则,甚至是参与者之间的私人关系。对于受外部动机驱动的竞争性平台,则需要建立正式的、竞争性的、同时能保障外部参与者收益的机制。甚至要在一定程度上阻止那些愿意无偿付出的外部创新者,否则那些寻求利益的个体就不愿意参与了。同样地,合作性团体也要建立机制来避免那些想从团队中揩油的投机者。
 
决策要素三:平台的商业模式是什么
无论公司的产品是一个电脑系统、一个社交网络、一辆摩托车、一件厨房用具还是一个棋盘游戏,一旦决定向外部创新者开放,就意味着这个产品变成了一个平台。要从该平台中获益,组织者要思考平台的商业模式的特质,一个最基本的问题就是:“由谁销售给谁”,这将决定谁来控制技术和产品开发,谁来控制现金流和客户关系。依据对该问题的不同回答,平台的商业模式可以大致分为三种:整合型、产品型、双边型。
商业模式
整合型平台模式下,平台横亘于外部创新者和用户之间,平台把产品出售给用户,因此公司拥有很强的控制权。比如说,苹果公司的App Store处在iPhone软件开发者和消费者之间,因此能够直接控制消费情况,从中收取30%的分成,苹果公司同样有权决定一些应用是否能够上架。
产品型平台中,外部创新者在平台架构的基础上打造产品,然后销售给用户。不同手机厂商在自家手机中内置各有特色的安卓系统就是这个道理。平台所有者可以设置一些控制条款,然而是由外部创新者直接将产品出售给最终用户。因此,在这种模式下,外部创新者比在整合型平台模式下拥有更大的控制权。他们可以自由定价,可以控制产品开发。
多边型平台模式下,只要外部创新者和用户都隶属于平台,他们就能直接对话,平台促进这两个群体的交流。虽然在产品设计、制造的过程中外部创新者都不用与平台沟通。但平台依旧能在一定程度上控制外部创新者。例如,淘宝的《淘宝规则》就对买卖双方的行为有一定的规范,比如发货时间、退换货规则等。
这三种平台商业模式对合作性团体和竞争性平台都适用,但组织者必须牢记,无论是哪一种模式下的外部创新者,都希望自己所受控制最小化,希望在产品开发和与用户接触的过程中能以自己认为最优的方式自决自治。不过也有例外,当一家公司的平台在市场中具有垄断地位时,公司就能向外部创新者施加严格的控制,此时人们除了遵循之外,别无选择。过去的研究也表明,如果可信的承诺机制很到位,让外部创新者相信他们的努力不会被滥用,那么公司也能够很好地行使控制权。
 
具体实施建议
在实施开放性战略的时候,组织者必须缓解那些因为试图遵循这三条原则而带来的紧张局面。
一个领先的解决办法是:对特定的外部创新者采用竞争性市场模式,而对其他人采用合作性团体模式。在这种混合模式下,挑战就在于决定开放式创新的原则如何以不同的方式应用于独立的外部创新者,以建构合适的商业模式和开放战略。
以微软为例,它原本是拒绝开源模式的。但后来微软意识到重大科技创新很可能会在与开源团体的交流中发展出来,因而公司制定了正式的开源战略,并设置了相关的职位来负责实施。微软的Microsoft’s SharePoint产品就采用了一种“混合”路径,该产品中的某些特定部分由市场导向的竞争者参与创新,而其它部分则由开源社区来完成。
公司也可以选择采取“网状”战略,让竞争性市场与合作性团体相互结合来达到平衡。比如TopCoder.com,一个举行竞赛以对接优秀程序员和公司的网站。TopCoder’s拥有超过180,000名程序员,他们为了赢得奖金而激烈竞争。一旦比赛结束,他们又会聚在一起交流解决难题的心得。
考虑到竞争性平台和合作性团体之间的内在矛盾,不论是“混合”还是“网状”路径都会有显著的成本和风险,必须非常小心地展开。管理者要时刻牢记,公司的开放式创新战略不是教条的僵化的,需要发展出最适合自己的,且与创新的类型、创新者的动机、平台的商业模式相匹配的战略。
本文编译自“How to Manage Outside Innovation”一文,原作者为Kevin J. Boudreau和 Karim R. Lakhani。
 
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