128号公路是波士顿一条半环形高速公路，在20世纪50 年代初，这条高速公路是美国高科技工业的代名词，大大小小的高科技公司散落在这条公路的两侧。1955年，《商业周刊》称128号公路为奇迹半圆，而《福布斯》则称之为“美国的科技高速公路”。到1970年，全世界10家最大的科技公司中有6家位于128号公路旁。

当128号公路正经历着二战后的迅猛发展时，圣何塞（加利福尼亚西部，硅谷中心城市）还是个农业区。但在不知不觉中，一群怀揣着被波士顿的大公司所忽视的创意的创业者们，却在硅谷扎下了根，到20世纪80年代初，硅谷已经涌现了一大批优秀的创业公司：因特尔、苹果、思科、甲骨文等等。

到1985年，在硅谷的高科技公司工作的员工几乎是128号公路的两倍，在随后的几年里，硅谷的优势有增无减：Netscape、Google、Netflix、facebook等互联网公司，在这里如雨后春笋般成长起来。而波士顿地区的一大批老资格技术公司都倒闭了，比如DEC（Digital Equipment Corporation，美国数字设备公司）和王安电脑公司，仅仅不到50年的时间，硅谷就变成了全世界的科技中心，波士顿的高科技产业却最终崩溃了。
究竟是什么导致了这种创新上的差异呢？实际上，导致波士顿科技产业落后的某些因素也正是波士顿最初的优势所在。

几十年来，128号公路都是由数量很少的几家大型公司主宰的（仅DEC一家公司就至少有12万名雇员）。这些公司非常大，它们中的大多数都能够实现自给自足，DEC公司不只生产微机，还生产计算机所用的芯片，也涉及这些芯片所用的软件。DEC公司负责研发工作的副总裁形象地把DEC形容为“一个实体，运转起来就像是地区经济的一个孤岛”。因此波士顿的科技公司对保密工作非常重视，DEC的科研人员不许跟王安电脑公司的人讨论工作上的事情，同时严格执行竞业禁止条款和不泄密协议：一个公司的前员工禁止去竞争对手的公司工作，科研人员不许在同行评审的杂志上发表文章。

对于128号公路的公司来说，垂直系统有利于保护知识产权，但却不利于创新。城市之所以拥有创造力，信息的自由流动是首功之臣。虽然波士顿有著名的麻省理工和哈佛大学，还有大量运营良好的公司，可说是人才济济，但这些人才间缺少互动，每个公司都是一个孤岛，这最终导致的结果就是：创新难觅。

而硅谷的水平互动文化则与波士顿科技产业的垂直文化形成了鲜明对比。由于这里的公司（在最初）规模小、经验少，它们往往不得不在同一个项目上展开合作，或者共用工程师，这导致了交叉关系的形成。随着人们从一个项目跳到下一个项目，这种项目之间的网络导致员工的流动率居高不下。20世纪80年代，硅谷公司员工的平均任职年限不到两年，竞业禁止条款几乎没有在加州实施，这样，工程师和高管就能毫无限制地回到人才市场或者为竞争对手公司工作。硅谷的产业体系不是以一个单独的大公司为基础建立的。相反，专业化的网络和一帮相互交换支持的工程师是这个地区的显著特征。非正式的知识和技能网络真正成就了硅谷：这种网络的形式可能是咖啡厅和酒吧的随意交谈，也可能是全凭兴趣成立的俱乐部。

家酿计算机俱乐部就是一个好例子，这个俱乐部成立最初的目的只是让极客们制作自己的计算机，但它却在硅谷的发展进程中留下了浓墨重彩的一笔。

苹果的联合创始人沃兹尼亚克和乔布斯都是家酿俱乐部的成员，沃兹尼亚克最初只是想做出一台能去家酿俱乐部炫耀的个人电脑，在每一次的聚会时，他都能从其他成员的最新情报和设计中获得灵感，在这里他制作出了个人电脑Apple I和Apple II，并在乔布斯的劝说下离开了惠普，与乔布斯共同创立了苹果公司。哪怕是在苹果公司发展起来之后，并且已经获得风险投资的情况下，沃兹尼亚克和乔布斯还依然从家酿计算机俱乐部的同伴那里得到帮助。

不仅是沃兹尼亚克，家酿的成员们都从这个俱乐部中获益良多。首次聚会几个月后，就有75%的会员设计出了自己的微型计算机。而在短短的一年多时间中，这个俱乐部的成员竟催生出超过200种个人电脑，孕育出诸如奥斯本、克罗门克等名震一时的电脑公司，并缔造出一个全新的行业——电脑零售业。

加利福尼亚州保护人才流动和支持创新的政策至今没有改变，即不允许公司雇主与员工签署竞业禁止条款，但物理意义上的人才流动可能只是创新文化的第一步，知识和技能自由流动的社交网络才是创新的真正源泉。中国的科技产业管理者应当意识到，与996的加班模式相比，让员工有时间和空间跟志同道合的人一起做点工作之外的事情，在工作的网络之外，建立起知识和技能的非正式社交网络，或许是促进创新的更有效的方式，也更能发挥人才真正的价值。

图片来源：网络

一直以来，头脑风暴法都是最广受欢迎的激发创造力的方法，不论是广告公司、设计公司、还是大学课堂，都经常采用这种办法。但头脑风暴真的是获得好点子的最佳实践吗？建设性批评或许比其乐融融的头脑风暴更有效。

上世纪40年代末，广告公司BBDO（Batten，Barton，Durstine & Osborn，简称BBDO）的创始人之一亚历克斯·奥斯本创造了“头脑风暴”这个词，认为这是激发群体创造力的最好办法。成功的头脑风暴能让群体的创造性成果翻倍，其中最重要的原则就是“不批评”：如果成员担心负面反馈，担心他们的新想法被嘲笑，那么头脑风暴就会失败。奥斯本在《你的创造力》（Your Creative Power）一书中写道：“创造力就像是娇弱的花朵，称赞使其盛开，而批评往往会将其扼杀在萌芽状态。为了增加想象力，我们应该只关注新想法的数量，而高质量的想法自然会随之而来。”

但头脑风暴的致命弱点是：其产出与预期相差甚远。研究表明，与独立思考后再将想法进行汇总的模式相比，头脑风暴所产出的想法反而要少得多。

加州大学伯克利分校心理学家查理·奈米斯曾经进行过一项有趣的研究。她将265名女大学生中的每5个人分成一组，让每个小组讨论同样的问题：如何解决旧金山湾区的交通拥挤问题？这些小组必须在20分钟内提出尽可能多的解决方案。然后，每个小组被随机分配一种讨论模式。第一种讨论模式最简单，这些小组不会收到任何进一步的指令，小组成员可以按他们喜欢的方式进行讨论；第二种讨论模式为头脑风暴，并强调不加批评的重要性；第三种讨论模式是鼓励争论，这些小组所遵循的指令是这样的：“很多研究结果都表明，想出好办法的最佳方式，就是想出尽可能多的办法。此外，很多研究还告诉我们，人们应该尽可能地展开争论，甚至批评彼此的想法。”

奈米斯试验中的各个小组表现差异很大：头脑风暴小组略好于无指令小组，而最富创造力的则是鼓励争论的小组。但是，这项研究最有趣的部分发生在小组解散后，研究人员单独询问每个被试对于刚刚讨论的交通问题是否还有什么新的想法。平均来说，无指令小组和头脑风暴小组的被试还能再想出2个点子，而在鼓励争论小组中的被试却能多想出7个以上的点子。奈米斯的结论是：尽管“不批评”是头脑风暴中最重要的原则，但却无法达到预期的讨论效果。争论和批评不但不会妨碍新想法的产生，反而会激发人们想出更多好主意。

这一研究结果与直觉相悖，人们想当然地认为负面反馈会扼杀想象力。但事实证明，想象并非弱不禁风——它不会一碰到争论就销声匿迹，相反，它常常需要一点外力把它拽出来。批评能激发更多创意的原因就在于它会促使人们抱着改进的目的去思考别人的想法，因为存在着不足，人们才会认真地去倾听。相反，当每个人都说“好”时，大家就会认为所有的新观点都很好，但实际上，人们只是沉溺于自己的世界里，并没有真正去理解别人的想法。

皮克斯公司就常常采用“建设性批评”的讨论模式。在皮克斯工作室，每一天的工作都是这样开始的：动画设计师和计算机专家集中在一个放映室里，大家吃着早饭，坐在沙发上，开始讨论昨天制作的影片，对每一帧画面评头论足，经常有人因为配乐的进入顺序而展开激烈的辩论。在这样的会议中，每一个人都能从别人的错误中学到很多东西。而且这种评论会议会把责任分摊到小组，整个团队都担负着揪出差错的责任。

不过皮克斯公司同时努力确保不让批评失去控制，防止员工士气低落。这就是为什么皮克斯团队负责人尤其强调“加分”。所谓“加分”，不仅是要避免使用尖刻或审判式的语言进行讨论，更要在批评某一想法时，将加分因素包含在批评意见中，即针对缺点建设性地提出一个新观点。虽然不是完全不挑刺，但确保会议保持友好的气氛确实很重要，如果只是互相指责，会议气氛就会很压抑。因此，一旦对现状展开批评，就要努力在批评中加入让工作立刻得到推进的新观点。这样，关注点就不再是错误本身，而是如何改正错误。

批评的存在，让讨论更加坦率。对任何可能出错的地方都展开开诚布公的讨论，能让每个成员更深入地进行思考，才能真正实现“整体大于个体总和”。

图片来源：网络