审视外围:如何捕捉影响企业成败的微弱信号

在2001-2004年间,美泰公司的芭比娃娃在时尚玩偶市场丢失了约20%的市场份额,一个重要的原因是:另一家规模小得多的玩具公司MGA娱乐推出了大热的玩偶产品线,贝兹娃娃。MGA娱乐注意到了被美泰所忽视的市场变化,那就是小女孩们变得更加早熟,十二三岁的小女孩已经不再迷恋芭比,而更喜欢有些反叛或者是标新立异的娃娃,芭比娃娃实际上的目标人群从3-11岁缩小到了3-5岁,贝兹娃娃正是切入了看似无懈可击的芭比娃娃市场。美泰为了拯救玩偶市场的萎缩,不得不开辟针对更年长孩子的“My Scene”产品线,以及与贝兹娃娃正面竞争的时尚玩偶线Flavas。但是这些努力为时已晚,统治市场40余年的芭比在一夜之间丢失了五分之一的份额,而美泰却没能预知这种情况的到来。
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企业常常面对各种各样的外部变化,新的竞争者、新的技术、新的法规和其它突发的意外事件。美泰所面临的挑战在最初可能只是企业外围,即企业所关注的领域的边缘地带中一个微弱的信号,这些信号很难被发现和解读,但却事关企业的成败。如何才能像MGA娱乐一样尽快识别这种信号?如何才能避免美泰的后知后觉?
管理者习惯于分析那些摆在面前的数据,但是他们也必须去了解有哪些他们没有意识到的因素可能会影响企业的生死存亡,即需要“审视外围”。对很多企业来说,审视外围的现状都是不尽如人意的。吉拉德-富尔德-赫林竞争情报研究院调查了140位公司战略负责人,结果显示,一半以上的企业都在过去五年间受到多达三次突发情况的巨大冲击,而大部分被调查者认为企业缺乏预警机制。
但这并不意味着每一家企业都必须具有非常强大的审视外围的能力。如果是在复杂多变的环境下,企业更需要注重审视外围的能力;而处于相对简单稳定环境下的企业,对该项能力的需求就没有那么强烈;有时候太过在意外围的企业,反而会变得过于敏感,在一些不必要的信号上浪费过多资源。
审视外围的第一步,就是提出正确的问题。当一个企业面对自己所专注的领域时,能提出的问题往往具有针对性,并且可以得出很明确的答案,比如:产品的市场份额是多少?利润是多少?销量是否在增长?员工流动率如何?但用于审视外围的问题往往更加开放,结果也更不明确。例如强生公司的战略规划小组可能会问:5年后的人口统计特征会是什么样的?那时候一个典型的医生办公室会是怎么样的?政府会扮演什么样的角色?
以下从过去、现在、未来三个维度出发,分别给出了三个关键问题。这些问题能够帮助企业思考和发现那些最容易隐藏机遇与挑战的死角。
 

过去:习得过去的经验

虽然人们并不能完全用过去的经验推测未来,但以下三个问题可以帮助企业发现过去的盲区,以及来自其他行业的教训。
问题一:过去存在哪些盲区,这些领域现在怎么样了?
系统地梳理过去十几年来与本行业相关的社会、科技、经济、环境、政治等各方面的变化,有哪些是被管理者忽视而最终对企业带来了巨大的影响的?这个梳理过程是为了让管理者认识到企业是如何应对外部变化的,是否在某些领域存在持续的盲点。
上世纪90年代初,杜邦公司的管理者发现公司的部分业务增长放缓,比如传统的涤纶业务和新发展的尼龙工程树脂业务。原因是成品市场销量下滑、竞争日益激烈,成品制造商不愿意为杜邦公司更优秀的材料支付相应的溢价。于是杜邦决定专注于利润更高的市场,将低利润的市场让给了低价入侵者,而这些入侵者因为销售规模的扩大,更好地压缩了成本。
杜邦对这些入侵者的短视,以及其战略撤退的决定,带来的后果是产能利用率的降低和单位成本的上升,也使得杜邦在低价竞争中更为脆弱。为了吸取过往的教训,并且更好地应对将来的挑战,杜邦组建了一支管理团队来分析公司面临的新的威胁和过往那些成功或不成功的应对,由此发展出了一套流程,得以尽早识别低价竞争的威胁,同时发展先发制人的战略。
问题二:在其他行业,是否存在一些可以与本行业类比的案例?
尝试找到一个可类比的行业,该行业是否有企业存在明显的外围盲区,或者是发现了正在形成的机会?
纳米技术正在形成的过程中,显示出了非常多的可能性,正如刚出现时的转基因技术。彼时,社会活动家尚未煽动群众的恐惧,零售商也还没有开始抵制转基因食品的销售。然而,纳米技术可能带来的潜在社会、立法、伦理问题都与如今被妖魔化的转基因技术有几分相似。纳米技术应当从转基因技术的命运中习得经验,例如,对转基因技术的反对很大程度上是因为人们能够想到转基因的风险,但却未能看到直接的好处。因此,如果纳米技术希望消费者能够接受其风险,就要让人们看到清晰的获益。
问题三:在本行业当中,有哪些企业是善于捕捉微弱信号并且及时作出反应的?
如果你的行业当中,有一个企业多次成功捕捉了外围信号,并且采取了迅速行动,那么它必定有值得学习之处。
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安海斯-布希公司是啤酒行业低碳水化合物子品类产品的领军人物,它在2002年9月设立了Michelob Ultra产品线,并很快占据了领导地位。到2004年3月时,已经占据了淡啤市场5.7%的市场份额。而到这个时候,竞争品牌库尔斯(Coors)公司才开始作出应对,创立了低碳水化合物的产品线Aspen Edge。库尔斯公司为此投入了3千万美金,但为时已晚,Aspen Edge的市场份额在2004年7月达到0.4%的顶峰之后就逐渐滑落。
安海斯-布希公司看到了什么库尔斯没看到的事情?虽然淡啤的概念已经存在了几十年,但安海斯-布希公司上世纪80年代的市场调查显示,人们依旧对“更健康”的啤酒感兴趣,安海斯布希公司尝试了许多种办法来创造“更健康”的啤酒,甚至包括在啤酒中加入维他命。所以当低碳水化合物食品的潮流涌现之后,该公司原先的种种努力使得它能够立刻捕捉到市场信号。
针对过去的标杆管理仅仅是一个开始,使公司在面对外部剧变时不那么脆弱,不至于落后于人。但是,如果真的希望通过审视外围从而在竞争中获胜,公司必须同样对现在和未来进行检视。
 

现在:审视当前的情况

研究显示,人们常常会自动过滤掉庞大的信息,这种机制能够排除很多无关信息,提高效率,但也有可能把重要的信号排除在外。以下三个问题将帮助你找到那些在审视外围时可能忽视的重要信息。
问题一:有哪些重要的信号被想当然地忽视了?
几乎所有的意外事件都有可见的先兆。但是,人们往往会忽视那些与先入为主的想法相悖的信号。美泰可能认为芭比娃娃是无懈可击的,同样的,库尔斯也错过了低碳水化合物啤酒的浪潮。
在评估当前的环境时,管理者必须从“噪声”中识别信号。想要准确地识别出每一个微弱的信号是不现实的,也没有简单的法则能够帮助他们迅速提升直觉。但他们必须意识到自己可能正在错失重要的信号,并且积极地在企业内寻求关于这些信号的洞见,并且判断要花多大的精力来应对。
管理者应当邀请员工,高层管理者,以及那些能够提供相关建议的企业外部人员,比如渠道合作伙伴、供应商、行业专家来识别值得关注的信号。畅销榜上的低碳水化合物食谱可能就是被安海斯-布希公司的某个员工注意到,然后带入了管理者的视野,最终造就了低碳水化合物啤酒品牌。
企业应把重点放在那些企业主要领域之外的、但可能会对核心业务产生威胁的信号。在判断某个信号是否重要时,可以采用的方法是通过一些技术手段来模拟这个信号在未来的发展。
问题二:企业里那些特立独行的员工正传达出怎样的信息?
每个企业都有一些看似特立独行的员工,不接受常规的商业理念,这些人往往对外围环境有着独特的认知。他们可能并不喜欢企业目前发展的方向,可能天生就对新技术和潜在客户十分敏感,能够感受到一些其他人感受不到的风向的变化。但这些人可能很难将自己的想法传达给高层管理者。
在企业当中,智慧不一定是自上而下地流动,因此,跟基层员工沟通,捕捉企业内部的弱信号就尤为重要,成功的领导者通常会有广泛的内部和外部网络,一些CEO甚至还会定期与较低层级的雇员会面。
制药公司欧加农正是因为一个员工的意外发现而研发出了新型抗抑郁药剂Tolvon(脱尔烦)。当时欧加农公司新研发的抗组胺剂在临床试验当中没有展现出对抗花粉症和其他过敏的显著效果,但是,协助实验的一个工作人员却发现一部分参与试验的人表现出超常的愉悦,正是这个极易被忽视的微弱信号,使得欧加农发现了这种药物的潜力,最后成功研发出抗抑郁药剂脱尔烦。
问题三:外围用户和外围竞争者正传达出怎样的信息?
许多管理者认为自己牢牢把握了市场动态,但他们往往只关注当前为产品销售做出贡献的消费者,而不是包括了潜在消费者的更大范围的消费群体。其实,从那些时常抱怨的消费者或者转而购买竞品的消费者那里,往往可以获取更有用的信息。他们到底有何不满?为什么企业会丢失这些消费者?这是外围信息的有效来源。企业应鼓励那些与消费者直接接触的员工,分享在接触过程当中感知到的消费者的不满;企业还可以通过监听论坛、社交网络和各类网站来收集消费者的需求和不满。
如果只关注直接的竞争者,企业就会忽视来自外围竞争者的威胁。在各行各业中,长期的威胁都不是来自那些提供更优质产品或服务的企业,而是来自那些提供更廉价产品的企业——美联航的真正威胁是最初仅提供区域服务的西南航空,而非美国航空。管理者应思考:有哪些低价竞争者可能从外围入侵低价市场?同样应思考,合作者会采取哪些有威胁的行动?他们会向上游或下游进行整合吗?
southwest and united airline

未来:想象新的未来

反思过去和审视现在提供了非常关键的信息。以下三个问题将针对未来的状况,为企业审视外围提供更长远的指导。
问题一:未来哪些惊人的变化会给企业带来重大影响(助益或损害)?
未来哪些惊人的变化可能会对公司的业务产生巨大的影响?在金融服务业,有哪些变化会像信用卡业务或者斯蒂格尔法案那样?在家庭食品领域,有哪些变化会像冰箱和微波炉那样?
有时,管理者可以假设一个完全理想化的场景来设想可能发生的意外。在上世纪70年代,AT&T的管理者要求贝尔实验室的研究人员在假设贝尔的电话系统完全被破坏、在不用考虑当前业务与技术局限的前提下来想象电话业的未来。研究人员因此提出了种种大胆的设想,比如语音信息、呼叫转移、自动拨号、语音指令等等。这些现在被视为理所当然的功能,在当时都是非常超前的,虽然AT&T无法在当时实现这些功能,但这些设想成为了后续研发的重要灵感。
管理者同样可以进行换位假设:如果自己是新进入者,将如何入侵在位者的业务?由此来形成对未来的预警。
问题二:哪些当前正在形成的技术会改变行业格局?
公司擅长追踪现有技术的发展,但是可能会忽视一些对于未来竞争来说非常关键的正在形成的技术。“颠覆式创新”之父-克里斯坦森教授认为,可以通过对消费者需求的追踪来指导技术的发展。市场上存在三类消费者:过度满足的消费者、未被满足的消费者、非消费者,这些不同的消费者对技术存在不同的需求。
最终选择发展何种技术取决于企业和行业,但是公司内部应该要对新的技术将如何影响业务有独特的见解。GE公司正是基于此发起了destroyyourownbusiness.com计划:业务部门被要求利用互联网模式来破坏他们的当前业务,这种尝试使得新技术的影响从一种猜测转变为现实。
Collage of human head, digits and various abstract elements on the subject of artificial intelligence, modern science, computer technology and human and artificial mind
那么,管理者应该看得多远呢?需要关注“治疗型克隆”这种遥远的构想吗?在短期内(比如10年)可能会对业务产生影响的技术,往往已在实验室里进行研究或登上专业期刊了。而“瞬间转移”这样理论上可实现的技术,距离实验室研究还有很长的路要走。但“大脑电极植入”技术已经实现了人脑与电脑的互联,因此可以预计在未来将实现人脑与互联网的互联,而这就是一个游戏和通讯业应当关注的弱信号。
问题三:是否存在“无法想象”的极端场景?
管理者至少需要假设出一种完全“无法想象”的场景。它可能实在太不可思议,以至于人们往往不予考虑。但如果能明确地拥抱这些“不可能”,就能更好地解读当前环境中的信号。
在上世纪90年代,委内瑞拉国家石油公司曾经进行了对未来场景的构想。从石油价格到出口市场的不确定性,公司管理者普遍关注的都是一些常见的未知因素。而真实发生的事情却从未在构想中被涉及:民粹主义领导人查韦斯出现了,他将石油公司收归国有,并开除所有高层领导。管理者当时能够注意到政治领域的预警信号吗?恐怕是可以的。但这种场景是完全无法想象的,至少在该公司管理者看来是如此。
 

写在最后

由于外围环境的复杂性,使得审视外围难有简单的良方,但这种能力是可以训练增强的。回答以上这些关键问题,就是审视外围重要的第一步。正如发现海啸前的先兆,尽早识别微弱信号可能是生死攸关的事情。具有优秀的外围视角的企业能够更快地识别机遇与挑战,从而在竞争中占据长足的有利地位。正如达尔文所说:最终能生存下来的,既不是最强壮的物种,也不是最聪明的物种,而是最能应环境而变的物种。
本文编译自《Scanning the Periphery》,原作者为宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授George S. Day和高级研究员Paul J. H. Schoemaker。