这篇文章将介绍以创新方式解决问题的完整流程。首先介绍这个流程当中涉及的三种角色，分别是客户、参与者、主持人。

其中客户决定了整个流程的方向，包括目标、产出，同时也是流程过程中的决策者。但是必须确保这个客户是“真正的客户”，“真正的客户”拥有权力并且能够行使权力去支配人员和资源执行后续的行动，如果提出问题的这个人必须要寻求另外的资源才能够执行后续行动，那么他就不是“真正的客户”。

参与者直接影响整个流程的成果，他们要帮助客户达到最后的目标，而主持人的职责是引导整个流程，确保其能够按步骤顺利进行。

创新地解决问题的流程主要包含五个步骤：澄清挑战、定义问题、初期头脑风暴、跳出思维定势进行思考、选择并执行最佳点子。

澄清挑战

创新地解决问题从澄清挑战开始，澄清挑战不是定义问题，而是一个更广泛的陈述，是定义问题的前提，我们所面对的挑战是我们选择去解决特定问题的原因，可以把挑战看作是黑暗森林当中的一盏探照灯，而具体的问题则是森林中的一棵树或者森林的一部分。

定义问题

在澄清挑战之后你必须识别出具体的问题，并且用最恰当的方式陈述出来。

一种思考的办法是“如果怎么样就好了”？每个人思考十种与当前面对的挑战相关的这类叙述。比如在面对“推出一款新产品”的挑战时，“如果我们能做一个详细的消费者调研就好了”“如果我们能够提升这个技术就好了”……

在团队成员都完成了这个任务之后，主持人主持讨论，将这些问题分类。可以让其中的一个成员念出自己的陈述，由团队集体讨论该放在哪个分类之下，然后让其他成员把所有可以放置在该分类之下的陈述进行汇总。

把具体的陈述放在哪个分类之下可能不如分类本身来得重要，有时候最恰当的陈述可能就藏在分类标题当中，然后再将陈述转化成问题。

在这个过程中可能会产生10-15个“正确的问题”。基于一套团队成员达成共识的筛选标准，团队可以从中选出一两个最佳问题。

这套标准可能是这样的：

1. 这个问题与当前所面临的挑战高度相关。
2. 团队有能力和权威在这一领域采取行动。
3. 解决这一问题可以使得公司在竞争中处于领先地位。
4. 解决问题的成果是可以被量化测量的。

初期头脑风暴

一旦问题被确定下来之后，接下来的任务就是进行彻底的头脑风暴，把当前所有能直接想到的点子都列出来，为之后跳出思维定势的思考做准备。一个通常的办法是让所有成员将他们的点子用马克笔写在便利贴上，每一张便利贴记录一个点子。这些便利贴被贴在墙壁或者白板上，就汇聚成了一个点子池。

当头脑风暴完成之后，团队会议通常也告一段落，因为这个过程非常费时费力，通常要稍作休整，等团队成员精力恢复后再进入下一步。

跳出思维定势进行思考

这一步比初期头脑风暴要困难许多。每个人都不可避免地受到思维定势的影响，为了跳出这种思维定势，可以运用一些思维工具来帮助团队实现创造性思维，比如“改变潜在的假设”、“随机组合”等，这一步骤中的具体流程和工具会在后续的文章中进行阐述。

在这一步骤中产出的点子同样被汇聚到点子池当中。

挑选并执行最佳点子

这个步骤是以创新方式解决问题的最终步骤，却经常没有得到应有的重视。最关键的原则是让挑选的过程建立在团队成员都认同的标准之上。在每一阶段，只使用一个标准，避免多重标准的复杂情况出现，这些标准可能是：

1. 这个点子一定是能够高效解决问题的。
2. 团队当前有这个能力去执行这个点子。
3. 这个点子是能够得到组织的广泛支持的，并且与整体战略相一致的。

确保这些标准是适合组织和所处环境的，如果不是，就需要团队内部充分地讨论，然后进行调整。毕竟为一个非盈利组织挑选好点子的标准不可能和一个商业公司的标准完全一样。

惠而浦公司的案例

惠而浦公司以其创新路径而知名，顶层管理者非常支持创新，整个组织都有非常浓厚的创新氛围。在惠而浦公司内部，有非常规范和完善的创新流程，确保他们能够以用户的需求为导向开展创新。

Gladiator车库收纳用品就是与公司核心业务相距甚远的新类别产品创新的典范。

2000年左右，惠而浦当时所面临的挑战是，原有业务难以达成公司所期望的增长。针对这个挑战，惠而浦内部组织了一系列的创新工作坊以寻求突破。在其中一个工作坊中，通过跳出思维定势的思考，跳脱出惠而浦的主营业务“白色家电”，打造车库收纳用品的想法萌发了。通过最初的市场调查，创新团队了解到很多消费者认为车库就是“男人的房间”，还有一些人认为车库就是整个房子的旧物堆、垃圾箱。

从白色家电转变为车库收纳用品，意味着产品设计、生产、销售、市场推广这一系列流程的全部重构。其中市场推广方面的差别尤为显著，因为白色家电通常是由女性做出决策进行购买的，但是车库用品可能会由男性来购买。

Gladiator车库用品品牌最终于2003年创立，以西尔斯百货、劳氏（美国家居用品零售商）、高端车库装潢设计师和公司网站为渠道进行售卖。

但是当惠而浦公司试图通过更广泛的渠道，比如类似宜家的家具大卖场，出售更多Gladiator的产品时，发现Gladiator的产品并不符合这一部分客户的需求，这些顾客往往只想要买一个产品，带回家，马上开始使用。但是Gladiator的产品是像电器一样被组装和运输的（这是惠而浦的传统做法），产品设计时也没有考虑到用家用汽车后备箱运输的情况，这也使得Gladiator的产品在店铺里占用了非常大的空间。

在拓宽销量的挑战之下，Gladiator确定了一个新的问题，Gladiator的产品线需要一次完完全全的重新设计。八英尺的组件被削减为四英尺，以适应家用汽车的后备箱，各个部分要能够由消费者自行组装，在箱子上标注装配指南和使用指南，因为一般以这种渠道销售的产品都鲜有销售人员会提供相应的服务。

惠而浦公司通过运用一套成熟的创新流程和方法，开展以新市场中的新用户为导向的产品设计创新，这与Gladiator创新项目的成功密不可分。而惠而浦公司良好的创新环境，更是该项目取得成功的关键。

创新团队被看作惠而浦公司的“内部创业者”。不像外部那些单枪匹马、承担了巨大风险、孤注一掷的创业者，公司给了车库用品团队充裕的资源。团队成员虽然干着创业者的活儿，但依旧享受着稳定的收入，因此他们也更能够专注于Gladiator品牌的开发和商业化，而不用一边担心自身的温饱问题。

创新团队被鼓励拥有天马行空的想法。公司的领导者给予他们权限去做一些超出常规的尝试，这个产品线的外观和命名都要展示出男子气概，跟惠而浦的传统做法（面向女性）相去甚远，Gladiator（斗士）的这个品牌名，与产品的工业金属质感，共同塑造了产品的男子气概。同样地，销售渠道也要做出调整。团队决定在以劳氏和西尔斯百货为渠道商的同时，通过官网直接销售给客户。虽然只有15%的销售是来自于网站的，但网站渠道的利润更高。

在这样的创新环境下，Gladiator项目的每一个团队成员都对车库用品充满了热情，这种热情使得团队能够充满勇气地推进项目，而不受一些冷嘲热讽和否定的影响。

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