易澄创新早餐:普利司通将收购连锁修车企业Speedy

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普利司通将收购连锁修车企业Speedy:普利司通将收购法国大型连锁修车企业Speedy,此举将有利于这家公司扩大销售网络,在法国和比利时赢得更多的市场份额。此举不由让人想起在上世纪末,米其林创新性地推出了防爆轮胎,但是由于没有顾及修车企业的利益,无法调动采用链上其他合作伙伴的积极性,使得这项创新产品未能得到大范围的普及。此次普利司通用收购的方式打开了销售渠道,也为未来创新产品的推广奠定了基础。

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2015《全球创新指数报告》:以有效创新政策促发展

2015年全球创新指数报告
全球创新指数(Global Innovation Index, 简称GII)始于2007年,由欧洲工商管理学院联合美国康奈尔大学、世界知识产权组织共同发布,用来衡量全球各经济体的创新能力,分析各国的创新能力差异,为适用于发达经济体和新兴经济体的创新建立了广阔的视野,并为创新领域的决策制定者提供了有效的行动工具。2015年GII用79项指标考察了全球141个经济体,特别关注了如何帮助发展中国家进一步构建和完善国家创新系统。2015年的报告主题为:促进发展的有效创新政策(Global Innovation Index 2015: Effective Innovation Policies for Development).
2015年全球创新领先国家
GII从“创新投入”和“创新产出”两大纬度来评估各国的创新表现。“创新投入”体现创新活动的国家经济要素,“创新产出”体现创新成果的实际证据。“创新投入”和“创新产出”各自又包含了更多的衡量纬度,具体构成如下:
从2015年GII整体排名结果来看,高收入的发达国家仍占据排行榜高位,瑞士、英国、瑞典、荷兰和美国是世界上最具创新力的五个国家。而中国、马来西亚、越南、印度、约旦、肯尼亚和乌干达也因在经济发展水平相当的国家中脱颖而出而受到关注。
作为GII创新领导者¹,排名靠前的发达国家建立了具有良好连接性的创新生态系统,持续的人力资本投入与完备的创新基础设施相结合,共同推动了这些国家的高水平创新。创新领导者往往在大多数创新指标上都能够持续获得较高得分,并且在一些领域(如信息和通信技术、商业成熟度方面)具有明显优势。同时,这些国家也创造出了高水平、可衡量的创新产出(包括创意产品和服务)。
与此同时,一些创新成就者² 分别在低收入国家和中等收入国家中崭露头角。例如在低收入经济体中,卢旺达、莫桑比克、马拉维目前的表现类似于中等收入经济体;在中等收入经济体中,中国和马来西亚、印度的表现接近于前25强的高收入国家。这些创新成就者展示了不断上升的创新投入和创新产出成果,这些进步源于以下因素:制度框架的改进,技能熟练、受过高等教育的劳动人口占比的提升,创新基础设施的改善,与全球信贷投资和贸易市场的深入融合,以及商业成熟度的提升——尽管这些方面的进步在这些国家不同经济领域的表现参差不齐。
今年的报告还特别强调:对创新的衡量不能仅仅关注创新的数量,创新的质量也同样重要。在创新质量方面,依据大学表现、学术论文影响力、专利申请的国际维度来衡量,美国和英国傲视群雄,主要是因为它们拥有多所世界一流的大学。紧随其后的分别是英国、日本、德国和瑞士。而得分高的中等收入经济体正在缩小创新质量方面的差距,中国处于领先地位,其次是巴西和印度,这部分得益于这些国家高等教育质量的提升。
以有效创新政策促发展
过去5年的GII排名显示,一些国家的创新能力在所属地区范畴内以及经济发展水平相当的众多经济体中一直处于领先地位。尽管取得如此卓越的创新表现有着多方面的原因,但创新政策通常是造成差异的一项关键因素。2015年《全球创新指数报告》的主题就是:促进发展的有效创新政策。报告陈述了发展中国家的创新成就者是如何通过完善国家创新环境来超越与其经济发展水平相当的其它国家的,为相同经济水平区间内的其它国家提供了创新政策的最佳实践,也为创新成就者指出了阻碍其进一步增长的政策差距。
报告指出,越来越多的发展中国家呈现出超越其经济发展水平的创新投入和创新产出。一个重要原因是,这些国家开始意识到单独依靠技术进步无法维持经济的持续高速增长,也无法以此营造一个完善的创新环境,而只有系统性地投资于创新才是持续发展的关键。因此,国家创新政策项目和相关的制度框架安排在这些国家的发展规划和战略中扮演的角色日益重要。同时,创新政策还是这些国家解决迫切社会问题(如污染、卫生问题、贫困和失业)的关键。
对于处于不同发展阶段的国家来说,创新政策在刺激经济增长方面也都具有积极和深远的影响。因而,每个国家应根据自身的发展目标找到最佳的政策组合,并要与所有的利益相关者进行合作,以调动经济中内在的创新和创造潜力,最大限度地提高成功机会。
报告还提供了支撑国家创新实现的基础制度框架,以及设计和实施最有效的创新政策的六项原则,分别概述如下。
支撑国家创新的金字塔式框架:该金字塔以关键保障制度为底层基础,包括法律法规、竞争性市场、流动的劳动力市场等;金字塔的第二层级是有效的税收政策、贸易政策、投资环境,如有竞争力的税收政策、开放性的贸易和投资政策等;第三层是创新的关键投入要素,如强大的物理和数字基础设施、拥有熟练技能的劳动力等;最后,金字塔的顶端是一系列具体的创新和生产力政策,包括研发投入费用税收加计扣除、区域性创新集群支持、支持电子政务的信息和通信技术等。
制定、实施创新政策的六项原则:
1. 创新政策应关注所有行业的创新最大化;
2. 创新政策应支持各种不同类型和不同阶段的创新;
3. 提供环境,让破坏性、颠覆性的创新得以发生;
4. 保持资本货物进口的价格低廉,特别是信息与通信技术类;
5. 对关键的创新投入给予支持;
6. 通过开发国家层面的创新和生产力战略及组织来支持创新。
报告最后强调,协调得当、具有可持续性和包容性的创新政策、辅以清晰的目标及完善配套的制度框架,是维持经济持续增长的源动力。同时,公共部门与私营部门之间的协调性也十分重要,其中涉及的相关政策必须进行调整和改进,以适应更全面的发展目标。


[1]创新领导者:指成功创建了创新生态系统,对人力资本和稳定的创新基础设施提供持续支持的高收入国家。
[2]创新成就者:指在国内生产总值(GDP)位于同一水平的经济体中,创新指标总分至少高于其它经济体10%的国家。

美团为何不集中资源搞团购,而选择投资外卖?

故事得从2011年说起。当时千团大战正热火朝天地开展着,不管是风头正劲的拉手、美团,还是依靠主营项目输血的点评、糯米,谁也不敢拍胸脯保证说自己能活到最后。但在之后几年中,美团依靠正确的策略和强大的执行力,力压其他竞争对手,一举获得在团购领域的优势地位。然而,看着美团之后的发展轨迹,它并没有继续集中资源搞团购,而是开始做细分领域(比如电影)并在外卖业务上发力。
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大家都知道王兴是连续创业者。从校内、饭否、美团三个项目来看,他是从开始就是奔着顶点去,而且颇有越挫越勇的架势。现今,创业的果实终于开出了美团这朵艳丽的花朵,不结出IPO的果实他应该是不会善罢甘休吧。
 
然而,美团想要以一个优美的姿势走到纳斯达克或者纽交所的舞台上,光靠团购业务还是略显单薄,所以“拓展新的业务”是必走之路,而且新业务至少要有不输给团购的强大潜力,才能用新的概念为IPO的发行价提供支撑点。
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图2012年-2014年美团交易额以及2015年的预测数据
 
拓展新业务不仅是为了完成IPO这个愿景,还是为了完成美团自己做的2015年的预测交易额。王兴曾在美团2013年的年会上展示了一份美团在销售数据上的3年规划和8年规划,按照这个规划,2015年美团营业额的目标要达到1000亿元。
 
在现在的团购市场,美团的竞争对手们越来越强大,市场份额正在被抢夺。大众点评自去年下半年开始对三四线城市发力,进行布局,今年上半年已取得显著效果。根据美团官方公布的2015年上半年数据,470亿的交易额中酒店旅游业务71亿元,电影60亿元,外卖42亿元,纯团购297亿元。与往年官方公布的数据相比,纯团购占总交易额的比重越来越少此外,李彦宏也宣布将在3年内对百度糯米追加200亿元人民币的投资,而百度糯米的“造节”策略也拉动其团购业务大幅提升,对美团的团购业务可能会造成一定的冲击。所以说,如果美团专注于团购,那么要按照规划中如此迅速的增长是很困难的。
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由于继续大力投资团购领域并不能为美团带来更可观的盈利,所以开展一个新的核心业务对于美团来说迫在眉睫。发展餐饮外卖就是完成愿景最好的方式。为何是餐饮外卖呢?原因有三。
 
做餐饮外卖的时机已经成熟
从时机上说,外卖行业2000年初就有团队和公司在做,但由于当时消费者和商户的互联网意识还不够强,这件事一直没做好。近两年,团购的发展培育了消费者和商户的互联网意识,增强了消费者要“要吃饭先查手机”的习惯,也让商家全面了解和熟悉了网络操作,降低了做外卖平台的执行难度,提升了市场规模,让外卖这件事越来越靠谱。
美团已经具备做外卖的能力
 首先,美团依靠团购业务已经累计了一定数量的合作商户。其次,发展外卖业务除了资金支持,庞大的人员配置和强大的地推能力至关重要,而据美团2014年8月公开的数据显示,公司已经有8千名员工,据王兴最新公布的数据,目前美团的员工数量已经超过1万5千人。所以现在的美团绝对具备做外卖的能力。
 弥补美团团购的非用户群体
外卖跟团购不同的地方,订外卖的人是宅在家里的,他可能在玩游戏,这些宅在家里的人一般不会是美团餐饮团购的用户群体(喜欢外出吃饭的人)。所以从某种意义上来说,做外卖让美团覆盖了那些曾今不使用美团餐饮团购的群体。
从目前的表现来看,美团外卖已经跻身国内外卖领域第一梯队,根据美团公布的数据,美团的外卖市场占有率已达五成以上。但是美团未来能否继续维持这个数字还不好说,外卖领域的竞争的激烈程度目前已经与团购领域不相上下,将来美团外卖还会有一场硬仗要打。

易澄创新早餐:苹果微软争夺生产力工具市场

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苹果微软争夺生产力工具市场:微软将在OneNote 2013中解除对免费版用户的一些限制,使其功能与付费版趋于一致。与此同时,苹果开始测试Beta版的iCloud网页,在页面中开放了iWork办公套件,即使用户没有苹果设备也可以使用。多屏时代的商业巨头已经不满足于维护好自己的生态系统,而是着力吸引更多生态外的用户。
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易澄创新早餐:特斯拉中国区销售疲软,公共充电桩成阿克琉斯之踵

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特斯拉中国区销售疲软,公共充电桩成阿克琉斯之踵:特斯拉中国区销售疲软,继两任中国区总经理后,CMO也已离职。马斯克曾寄希望中国区销量在2015年匹敌美国,但是现实“出人意料的糟糕”。中国别墅的低普及率使得特斯拉只能押宝公共充电设备建设,但这一需要政府、物业、电力、建设、用户多方参与的系统工程显然并不以特斯拉的意志为先。
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易澄创新早餐:阿里与魅族仍需解决生态闭环

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阿里与魅族仍需解决生态闭环:阿里与魅族的结合与其说是主动的生态发展,不如说是策略性的互补。面对事实上的中国第三大电商小米,为了避免流量分化、增强用户黏性,阿里需要一款消费者愿意买单的硬件产品来操作智能硬件布局。但即使是握着手机和MIUI两张牌的小米也未能解决生态闭环问题,而这才是生态价值的来源。
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易澄创新早餐:微信6.1或许将比Facebook更Facebook

微信6.1


微信6.1或许将比Facebook更Facebook:微信推出新版本,支持搜索网页、朋友圈、公众号和餐厅,这或许将改变移动搜索的格局。相比百度纯网页搜索的功能和波澜不惊的直达号,微信在一个用户粘性极强的高频应用中,打通了传统页面、社交媒体和O2O,把搜索触角伸向了生态系统的各个环节,成为与Facebook一样连接人与信息的平台。

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易澄创新早餐 :丰田无偿提供燃料电池专利

丰田燃料电池车


丰田无偿提供燃料电池专利:丰田宣布将其拥有的约5680件燃料电池专利无偿提供给相关行业企业,以推动燃料电池技术的普及。刚刚发售MIRAI的丰田需要巩固其燃料电池汽车的生态系统,而电池在该生态系统中是至关重要的一环。通过燃料电池市场的技术普及,丰田可以掌握技术主导权,从而更好地推进其燃料电池车的销售。
 
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源创新战略

源创新
企业领导和经理人们对流创新及其战略并不陌生。流创新关注改善现有的价值链,其战略也都放在产品上:降低生产成本、增加供应链效益、提高产品质量、创造产品的差异化、设计产品来迎合细分市场的需求等,这些都是流创新战略,也是企业惯用的创新战略。但是如果市场结构保持不变,这些战略都会导致回报递减,且因为原有竞争压力仍然存在,流创新给企业带来的优势并不能持久,所以企业还是会面临发展停滞,谢德荪教授将这种战略称为静态战略。而源创新战略因其针对市场的开拓而不是产品本身,需要建立一个强大的生态系统来实现新理念的价值,这种从无到有,建立一个生态系统的过程,则是动态的。
在解释源创新为什么会存在时,谢德荪教授在其《源创新》一书中引入了“Grabber”和“Holder”两个相互对应的概念。“Grabber”是任何可以吸引消费者或者商户兴趣的理念,即源创新所要实现的新理念,它触动的是人的感性而不是人的理性。但是如果不能从中得到真实的利益,人的理性就会让人放弃这个新理念,所以源创新还需要建立强大的生态系统来支持这一新理念,从而给消费者带来价值,给参与其中的商户带来回报。
而这个生态系统,就是“Grabber”理念的“Holder”。
与“Grabber”和“Holder”概念相对应,源创新的动态战略大致可以分为两个阶段,第一个阶段中,生态系统尚未建立,但是由于“Grabber”的吸引力,有一些经济成员虽然暂时不能得到好处,也愿意全力以赴,以期得到新理念会产生的巨大价值。源创新不断基于始创新和自身技术和能力,创造新的价值链。
随着新价值链的建立,“Grabber”的吸引力更大,从而吸引更多成员加入,创造多条相关的价值链,使新理念的价值逐步得到体现。
而在第二阶段,“Grabber”理念的“Holder”已经形成,新生态系统的基本结构已经确立。系统的基本成员开始互相竞争,但它们之间的竞争并非围绕产品,而是围绕理念展开,即通过系统内多条价值链的不同组合方法来展开。在这一过程中,更多投机商家看到某一个或多个生态系统能够带来很好的回报,因而通过流创新加入这些生态系统;更多投机用户看到新理念能够给自己带来的价值,因此也都加入这个新市场。竞争中的不同理念的生态系统所吸引的投机分子越多,从中获益的经济实体就越多,那这个生态系统提供的价值就越高。
JVC(日本三菱公司的一个子公司)在美国录像机市场取得成功的案例可以很好地诠释源创新战略及其过程。
1975年,索尼(Sony)成功开发了适用于美国大众市场的Beta标准的录像机。消费者可以用它录制自己喜欢的节目,然后自己选择观看节目的时间。一年以后,JVC也进入了这个市场,引进了与Beta标准不兼容的VHS标准的录像机。JVC作为后来者,却最终取代了一度占据美国录像机市场80%份额的索尼,这是为什么呢?
当录像机投入市场后,好莱坞的电影公司并不支持这一新产品,认为它们的知识产权被侵犯了,就要求索尼每卖一部录像机都要给好莱坞电影公司支付版权费,并在1976年与索尼进入诉讼。在诉讼失败后,好莱坞就把它们的电影录成录像带卖出去,推动一个新理念:“在家看电影”。当时美国电影院的票价大约为12美元,所以,如果他们希望推动消费者购买录像带的话,他们为电影录像带的定价应该为大约15到20美元,大约相当于夫妇两人看一场电影的开销。这样只为已拥有录像机的消费者增加价值,因而这是流创新。但录像机的售价在当时超过了500美元,因此很少有家庭会为了在家看电影而先付500美元来购买录像机,如果用这个商业模型,电影公司针对的消费者就是那些已经拥有录像机的消费者,而当时索尼的Beta录像机已经占美国80%的市场份额,这个商业模型只会加强索尼在录像机市场的地位。
但是电影院一定反对这个商业模型,因为这会影响它们的收入,也会影响电影公司从电影院所得的收入。当时电影院是电影公司的主要渠道,所以为了保护电影院以及它们从电影院中获得的收入,电影公司决定将电影录像带价格定为98美元。这对已拥有录像机的客户来说太贵了,但它却制造了新的机会:电影带租借店。租借店店主以批发价大量买进同一部电影的录像带,再反复把录像带以9.95美元一天的租金租出去,从中获益,这是“在家看电影”这一新理念对电影带租借店的“Grabber”。而电影带租借又成为了这一新理念对消费者的“Grabber”:9.95美元的租金要比夫妇俩去电影院看电影的费用低很多,如果四处都是电影带租借店,那么很多没有录像机的用户都会想购买一台。而对于电影业来说,电影带租借店也可以成为其新的渠道。所以如果有很多租借店加入,那么这一新理念的价值就更高了,这是源创新。
渐渐地,录像机的价值链、电影业的价值链和录像带出租店的价值链形成了新理念的生态系统,并且形成了网络效应:一些地区租借店价值的建立会鼓励电影业将电影录成录像带出售给租借店;当一些地区租借店有很多电影录像带时,又会推动当地的录像机市场;当这些地区很多消费者进入录像机市场购买录像机后,又会推动租借店的生意;创业者看到这些地区租借店得到回报后,就会在其它地区建立租借店。
尽管在生态系统尚未形成时,各成员都不知道其他成员是否会加入:电影公司在制作电影带并定价98美元时,不知道租借店会加入;租借店主也不知道消费者会购买录像机来观看租回家的电影带,因为这在之前都是没有的,它们的投资是风险投资。因为它们没法保证市场存在,所以都作适量尝试。但是随着新生态系统的成员相继加入,因为上述价值链网络中正向反馈的存在,生态系统(“Holder”)慢慢形成并逐渐扩大。
此时,就步入源创新战略的第二个阶段,生态系统(“Holder”)的现有成员已看到系统会越来越大,所以投资的回报容易估计,它们可从传统投资中集资用以扩大它的活动;很多投机者看到新商机,纷纷抢先以传统投资方式加入这一生态系统,例如很多零售店也加设出租电影带服务,很多独立小制片商也拍摄专门卖给租借店的电影,各自的投资都产生了网络效应而使这一生态系统以指数增长。
而该源创新及其生态系统对录像机生产商产生的竞争影响最大。当时美国市面上主要有索尼的Beta标准录像机和JVC的VHS标准录像机。两个标准互不兼容,电影公司如果把它们的电影做成其中一个标准,则采用这一标准的录像机可以观看,而采用另一标准的录像机就不能观看。所以两家公司都可以支持电影公司的源创新,但是两者要争取消费者先购买它的录像机,那么什么因素影响消费者对两种录像机的选择呢?两种录像机播放电影带的影像质量相差很小,如果消费者是为了租电影带回家看,那他们对这两种录像机的选择是基于他家附近的租借店存有较多Beta标准的电影带还是VHS标准的电影带。所以这两家录像机生产商在竞争消费者的同时,也在争取租借店购买自己标准的电影带,从而各自形成自己的由消费者和租借店等组成的生态系统。而两种电影带的唯一不同之处在于:JVC的VHS带子长度是两个小时,一部电影只需要一盘带子;而索尼的Beta带子长度是一个小时,需要两盘带子才能录完一部电影。因此电影租借店为了在店内有限的空间内放更多的电影,都选择VHS标准格式的录像带,只有大店才为了兼顾拥有Beta标准录像机的顾客,而同时拥有两种格式的录像带。JVC因获得了租借店的支持,进而获得了消费者的支持,建立了比索尼更大的生态系统。随着小租借店越来越多,所有消费者都转而投向VHS录像机。为了满足快速增长的市场需求,JVC把它的标准技术使用权卖给所有想生产VHS录像机的电子生产商,这也做成规模经济而使VHS录像机更便宜,使更多消费者购买VHS录像机,从而也使更多租借店选择VHS标准格式的电影带。最终VHS录像机取代了Beta录像机原本在市场中占据的领导地位。
在这个案例中,始创新是录像机,源创新者是好莱坞的电影公司。他们的“在家看电影”的新理念和相应的录制电影录像带等源创活动吸引了一些看好这一新理念的录像带租借店、录像机生产商和供应商等人的全力投入,逐步创造了多条相关的价值链并形成价值链网络,网络中一条价值链的流创新将激发另一条价值链的流创新,从而不断为新理念增加价值,这样形成的价值链系统就是生态系统。
生态系统形成后,源创新战略就进入其第二个阶段。很多投机商家和用户都看到生态系统对自己的价值而纷纷加入。系统内的基本成员开始互相竞争。但是与流创新竞争不同,源创新竞争的重点是理念竞争而不是产品竞争,因而竞争中企业考虑最多的是如何组合生态系统内的价值链,使投机分子加入后能够获得更好的回报,并且它们的加入给新理念增加价值。Beta和VHS这两个不同的生态系统都能够提供“在家看电影”的理念价值,但VHS生态系统提供的价值更高,这决定了其在竞争中的最终胜利。
本文基于《源创新》一书第二章改编,原书作者为斯坦福大学教授谢德荪。

源创新——创新战略的新视角

源创新
对企业来说,创新到底是指什么呢?获得专利就是创新吗?开发新产品就是创新吗?如果获得的专利并不能给公司带来收益,如果新开发的产品投入生产后发现没有市场,那它们是不是有意义的创新?对此,斯坦福大学谢德荪教授认为,“那些不能使企业得到净效益的创新活动都是浪费”。
谢德荪教授在《源创新》一书中,将创新分为两大类,一类是科学创新,包括新的科学理论、产品和科技;另一类是商业创新,指创造新价值。他在书中将前者称为“始创新”,后者又可进一步分为“流创新”和“源创新”。
以个人电脑为例来说明什么是“始创新”。第一台个人电脑是施乐公司做出来的,但施乐公司只将其看作是电脑的新种类。而苹果电脑和硅谷的很多高科技公司利用施乐公司的个人电脑技术推动了个人电脑革命,从而改变了整个计算机行业。现在,市面上已经看不到施乐公司出产的个人电脑了。施乐公司的个人电脑技术就是一种始创新,它本身没有价值,它的价值基于企业如何使用它。因而施乐公司作为始创者,并没有从这一创新中获取大量收益,而是苹果电脑和其他高科技公司凭借自身见识和能力,应用这项始创新创造出了最大价值。
利用始创新来创造价值的商业创新分为“源创新”和“流创新”两类。这里的“源”和“流”均取自“开源节流”这一成语,这两类创新的所指就可想而知了。源创新是开辟新市场的创新,指通过新的理念、组合现有资源、建立一个新的生态系统,以开拓新的市场、满足人的新需求。源创新的概念与破坏性创新(Disruptive Innovation)接近,但是后者主要指新科技产生新价值观并破坏现有市场,而前者所推动的新理念并不一定是由新科技带来,也可能是基于人的新需求。流创新是指能改善现有价值链的活动,指通过使用始创新改进现有的产品或找出互补性产品、使用降低成本的新生产流程、进行更有效的供应链管理等,来增加现有理念的价值。
下面我们来从谷歌的案例中,来看看这几种创新的区别和它们对企业的魔力。
1998年,两位斯坦福大学电脑系准博士生,拉里•佩奇和谢尔盖•布林以新科技创造了当时最好的网上搜索引擎,他们退学创立了谷歌。谷歌的搜索引擎最快又最准确,而且是免费使用的,所以很多人都喜欢用它,尤其是做研究的人,可以很有效地在互联网上找到所需的研究资料及信息,觉得谷歌是不可缺少的工具。创立两年后,谷歌的网民越来越多,但因其服务是免费的,赔钱也越来越多,它尝试通过流创新把它的搜索引擎卖给当时比较流行的网站使用(如雅虎、微软网络等),但它们都不是靠搜索引擎来盈利的,因而都觉得不需要一个更好的搜索引擎。
在1998年,有一间名为Overture Services的服务公司成功创立了“拍卖关键字广告”的新理念,这公司自己没有网民,所以它的商业模型是给所有拥有网民的网络平台提供服务。那时很多网络平台公司都买这项服务。后来佩奇和布林开始采用新的商业模型,他们组合雅虎(也是提供搜索引擎技术的公司)和Overture Services的概念而推动另一全新的网上广告理念:当用户搜索资料时,显示与搜索资料相吻合的广告来增加这些广告的效率。这样谷歌从卖搜索引擎转为卖关键字广告服务。为了增加广告效率,谷歌采用了一种与其他网络公司完全相反的广告理念:它不在网页上放很多吸引人“眼球”的广告,而维持一个整齐简单的网页,当用户输入要搜索的信息时,该引擎可以很快从网上的相关资料中搜寻,然后以最快的速度上载网页。谷歌把与搜索资料相吻合的广告链接放在网页的右面,这样用户点击的广告都与他要寻找的资料相吻合,就不觉得这是广告,还以为是他要搜索的信息的链接。企业发觉在谷歌上做广告的收效很好,而且对用谷歌找资料的网民来说,广告的增加不影响他们用谷歌搜索做研究。所有登广告的企业都希望它的广告链接能放在网页右侧靠前的位置,于是谷歌根据价格竞标和点击率来安排广告的顺序。当用户输入相关字时,出价高的企业便会被排在前头,这样谷歌实现了对关键字广告的拍卖。转眼间,谷歌从亏损转为盈利,而且利润增长也越来越快。2003年,Overture Services被雅虎收购后,谷歌以270万股换取了这项关键字广告拍卖专利的永久使用权。
谷歌在2004年成功上市,上市后股价一直上升,谷歌也不断以源创新建立很多网上免费服务,如地图、电子邮箱、翻译、新闻等,从而吸引更多网民到网站,它的不断源创新及流创新使它的生态系统越来越大。很多中小企业发觉在谷歌做广告所得的效果比在雅虎做广告还要好。从2005年起,雅虎的股价阻滞而谷歌的股价一直上升,不久谷歌的市值超过雅虎。在2010年4月23日,谷歌的市值已超过1700亿美元。
对于企业来说,创新的意义不在于新科技、新产品或新服务,而在于创造新价值。基于科学知识、实验成果而得到的新技术、新流程、新发现是始创新,比如谷歌最初提供的最好的搜索引擎技术,就是始创新。但是始创新本身没有价值,只有在它触发流创新或源创新之后,才能带来价值。企业利用始创新达成流创新,来增加原有理念的价值,这是比较直接的应用。流创新是增加现有理念的价值,如改进产品功能、质量、外观,优化生产、供应链、运作流程、降低成本,及发展分销渠道、采用更有效广告等。谷歌就曾试图将其搜索引擎技术卖给比较流行的网站使用,以取代原有的搜索引擎,这是流创新。因为流创新不成功,谷歌才转为源创新。源创新通过推动一个新理念来创造价值,可能需要很多其他成员联合起来形成配套体系,即形成支持新理念的生态系统。谷歌就组合雅虎和Overture Services的模式,推动起一个与在网上卖广告完全不同的新理念。而在这一源创新过程中,谷歌就需要Overture Services的关键字拍卖广告专利的使用权和那些要在网上做广告的公司来支持其新理念。这一点也是源创新与流创新最大的不同:流创新有先发优势,而源创新不一定有先发优势,因为源创新需要新的生态系统中其他成员的配合才能产生新的价值。但是从企业发展的角度来看,源创新远远比流创新和始创新重要。一个企业只有始创新和流创新的能力,它将会面临阻滞而不能持续发展;但如果企业有源创新与流创新的能力,它就可以把自己或他人的始创新成果都为己所用,触发一连串的源创新与流创新互动,从而推动企业不断成长。
本文基于《源创新》一书第一章改编,原书作者为斯坦福大学教授谢德荪。