亚马逊陷入国际化泥沼：亚马逊在国际业务上不计利润地投入，换来的却是持续亏损和低于北美业务的增速。亚马逊在美国的成功依赖于其贴近消费者的基础设施（配送和物流中心）和互补的合作伙伴（美国邮政等）。在海外市场，亚马逊很难复制这样的基础建设，选择称心的合作方也非易事，同时受到了本土对手的竞争。
易澄创新早餐：GE将剥离金融业务
GE将剥离金融业务：GE将缩减金融业务、回到工业制造的主业。由于金融业务的商业模式已经发生了改变，而GE 5000亿规模的巨量金融资产使其受到了金融部门的严格监管，加之市场上出现了足够多的买家，现在是GE剥离金融业务的最佳时机。成为纯粹的工业制造企业这一目标将使得GE更加聚焦地实现其长期利润目标。
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易澄创新早餐：滴滴快的上线代驾业务，凸显出行平台战略
滴滴快的上线代驾业务，凸显出行平台战略： 继专车、企业用车、拼车服务之后，滴滴快的即将上线代驾业务，出行平台战略得以进一步凸显，而校车、物流等业务也已纳入未来计划之中。出售6亿股份之后，滴滴快的估值已经达到了Uber的1/5。除了获取市场份额与盈利，切实改善出行效率、节约社会经济资源，才是这一平台的真正价值所在。
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易澄创新早餐：房企的战略与组织变革新思考
房企的战略与组织变革新思考：受经济下行影响的国内房产企业纷纷进行战略调整和组织变革，试图维持各自的竞争优势。万科提出“事业合伙人”机制，将员工利益和风险与公司股东绑定。而远洋地产则采用“背包人”概念，将房地产开发分解成17000件任务，由员工从中选择自己擅长的任务背包上岗，将责任和激励分配到人。
重读迈克尔•波特（二）：优秀战略的五大表现
导读：在越来越开放的商业竞争环境中，如何辨别和制定一个正确的战略是很有必要的；但对于想要获得卓越业绩的企业来说，一个优秀的战略才是企业在激烈竞争中的生存之道。
许多人对战略的理解停留在企业的计划或规划上，但迈克尔·波特认为战略就是创造竞争优势，并使竞争优势得以长久维系的普遍原则。通过对战略进行规范性定义，波特归纳出了以下影响战略的五种要素，集中关注了战略内容本身而非战略产生过程。
要素一、具有独特的价值取向
价值取向主要关注：服务哪些客户、满足哪些需求、相对价格是多少。每一种价值取向（外部因素）都只有通过特定的价值链（内部活动）才能得到最好的实施。企业可以通过寻找新的客户细分方式或者满足市场中未得到充分满足的服务来建立独特的价值取向。以美国西南航空公司为例：西南航空占领了美国其它各大航空公司不屑争取但却是潜力巨大的低价市场，通过短途点对点航线的市场定位满足了旅客对于低价、便捷服务、按时而缩短用时的需求；同时西南航空公司向旅客提供适可而止的服务，不提供餐饮、指定座位、行李转运等便利服务，从而大大降低了相对成本。西南航空的独特价值取向以特定的相对价格满足特定需求，为其客户创造了独特的价值。
要素二、特定的价值链
企业要根据自身的价值取向来确定具有针对性的价值链，即根据特定的运营任务和需求的资源配置（财务决策），来创建与之相匹配的新流程（设计、生产、销售、运送及售后）。以最大零售商沃尔玛为例：沃尔玛以将超级市场选址在远离市中心的小城镇作为关键战略，为此在生产和销售环节，沃尔玛通过规模经济和较低价格加强对供货商和消费者的控制；在运储及管理环节中，沃尔玛采用仓储式经营模式，并以先进的物流信息技术建立快速高效的物流配送和物流信息管理；在销售和服务环节中，沃尔玛以超大的购物空间给顾客以舒适的购物环境，同时通过改进管理和服务系统，最大限度的降低成本，提高效益。沃尔玛以其与众不同的价值链运作来支持它的战略定位。
要素三、有别于竞争对手的取舍抉择
作出取舍是创造并维持竞争优势的关键。取舍有几种不同的形式，包括形成无可取代的产品特色、建立最佳实践的价值链、营造不同的企业形象和品牌名声等。真正的取舍将效仿者拒之门外，使之无法模仿和赶超。同样以西南航空公司为例，西南航空公司在创业初始就做出低成本战略决策，与传统航空公司每班客满就上调票价的做法不同，西南航空公司载客增加时不提价，而是增加班机扩张市场，更通过降低票价来增加班机搭载率，提高飞行效率；同时西南航空在运营模式上舍弃了长途飞行线路、优质附加服务等，选择了点对点的短程运输方式，缩减了不必要的过度服务，有效降低了管理成本和运营成本。西南航空有别于竞争对手的取舍选择使它成为“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。
要素四、价值链的协调性
协调性是指一项活动的价值或成本受到其它活动的影响。协调性主要有三种形式：
- 基本的一致性，各项活动围绕同一个企业价值取向开展；
- 各个环节的活动相互补充或加强，并相互提升各自价值，发挥增效作用；
- 各个环节之间的替代性，即开展一项活动后就没有必要开展另外一项活动了。
以时尚品牌Zara为例：作为世界上最大的服装零售商，Zara以速度取胜，目的在于迅速将最新款呈现给顾客，新品发布抢先于同类企业；Zara之所以能够实现这种迅雷不及掩耳的速度，就是因为其产品组织与设计、采购与生产、产品配送等价值链内部的各个环节能够高度协调：以快速复制为首要任务的大规模设计师团队、在欧洲进行的大量生产活动、在24小时之内完成配送的高效物流车队、位于市中心人流量大的店面选址等，这些活动都围绕了“快速”这一价值取向展开，并相互加强和补充，助力Zara成为全球领先的服装零售集团。
要素五、战略持续性
战略持续性能够提高一个企业应对环境变化的能力以及创新能力。保持战略的持续性并不意味着企业在不断变化的竞争环境中应该保持在原地不动；只要战略的核心价值取向保持稳定，企业可以并且应该寻求以创新的方式来落实价值取向。波特还指出，企业在充满不确定性的条件下并不需要对未来做出精准的预测，但可以制定战略并保持动态持续性，这样能够提高企业的创新能力和应对形势变动的能力。以宜家为例：低价格是宜家商业理念和概念的基石，同时也是其战略要素之一。随着人们环保意识的加强，更因为宜家的受众是喜欢追求时尚、受教育水平较高、较为关注环保的群体，宜家在2010年推出的系列家具就凸显了扁平包装的环保功能，而扁平式包装也降低了运输成本和运输过程中出现的货物受损概率，符合宜家的低价位战略定位。正是因为宜家的营销战略在数十年内保持了持续性，而且与其低价定位相一致，宜家才能成为全球最大的家具家居用品商家。
在上述五大要素中，独特的价值取向和特定的价值链是战略的核心内容，独特的价值取向回答了战略的基本问题，特定的价值链则是落实战略的最佳实践。此外，战略取舍、价值链的协调性同样具有极为重要的作用，在创造、维持竞争优势的同时，它们贯穿于战略的始终。最后，以上各要素都需要长时间才能形成，如果战略缺少了持续性，那么一个组织就不可能率先确立自己的竞争优势。
重读迈克尔•波特（一）：正确的竞争思维与企业竞争之道
导读：为什么一些产业的平均利润率总是比其它产业高？为什么在同一产业内，一些企业的利润率要远远高于其它企业？什么是正确的竞争思维与企业竞争之道？管理学思想大师迈克尔·波特采用了不同的研究路径，开创性地回答了这些关于企业竞争和竞争成功的基本问题。在新的商业管理理念和方法层出不穷的今天，波特关于竞争和战略的理论以及分析框架仍然能够独树一帜，为企业树立正确的竞争思维、制定出色的战略提供强有力的指导。
竞争的“零和思维”与“正和思维”
许多企业的决策者认为：竞争是一种在比较中争做最好的战争，是一种“零和博弈”，在这场战争中只有胜出者才能占据主导地位。然而这种思维方式是存在缺陷的，在这种情况下将产生竞争趋同，竞争对手之间的差异性会相继淡化，彼此之间的相似性也就日益显著，价格将成为客户进行决策的唯一依据。同时，这种“争做最好”的思维还将导致性能过度，超出主流市场的功能需求，为破坏性创新企业提供市场准入机会。
对此，迈克尔·波特开的处方是：竞争的重点在于满足客户不同的需求，竞争成功的关键则在于企业拥有创造出独特价值的能力。波特强调，竞争的真正意义不在于打败对手，而在于赢利；正确的竞争思维不是“零和博弈”，而应该是“正和博弈”，即企业的关注焦点不是盲目地模仿对手、赶超对手，而是通过不同的竞争方式来满足不同的需求，为特定的顾客创造最优的价值。
那么，为什么一些企业的盈利能力要强于其它企业呢？波特的竞争理论指出，影响企业盈利能力的因素来自两个方面：首先，产业的固有结构决定了产业的平均价格与成本；其次，产业内不同企业活动的差异性是造成盈利差距的主要原因。波特的“五力模型”和“价值链理论”为我们分析企业的盈利能力提供了有效工具。
运用“五力模型”分析产业结构
波特的五力分析理论是基于产业结构与营利性之间的关联性所提出的。产业结构决定了一个企业的生存环境。由于一个产业的固有结构会使该产业内的企业受益或受损，产业结构强烈地影响着该产业内企业竞争规则的确立以及潜在的可供企业选择的战略，所以产业结构的分析对一个企业的发展有着重要的作用。产业结构作为外部力量决定了企业可预期的平均赢利和产业内的基础经济结构，其作用力远远大于所属产业内企业间直接竞争的影响力。
波特运用产业结构分析提出了影响产业营利性的五种基本力量，包括：新进入威胁、替代威胁、买家议价能力、供应商价格谈判能力、现有竞争对手的竞争。
– 新进入威胁是指新进入的企业会增加这个产业的产能，从而威胁到产业的价格水平，同时又迫使既存企业投入巨额资金满足客户需求，增加成本。例如：许多不同的咖啡店涌入市场，迫使星巴克不断投入资金来装修店面和更新服务项目。
– 替代威胁是指与该行业当前产品或服务具有相同或类似功能的产品或服务，将会影响企业的销售价格及提升产品性能的成本。例如：电动汽车的推广和普及对燃油驱动汽车造成了替代威胁。
– 买家议价能力是指强大的买家可能会运用自身影响力压低价格，并驱使企业不断提升产品或服务的性能和价值。例如：市场上各种品牌电脑之间差异化特征不够明显，消费者为了获得更低的价格，很容易从一个品牌转到另一个品牌。在评估买家影响力的时候，需注意渠道和零售商可能与终端用户具有同等的重要性。
– 供应商的价格谈判能力是指强势的供应商将会依赖自身实力以获取更高的价值，造成企业成本上升。在分析供应商的力量时，需注意把所购买的产品或服务所包含的投入要素考虑进去，其中包含劳动力因素（比如雇员）。例如：工会强大的议价能力挤占了美国航空公司的利润空间。
– 现有竞争对手的竞争是指产业内既存企业之间的竞争程度加剧将导致产品价格降低或成本上涨。竞争的形式多种多样，包括价格竞争、广告竞争、服务水准竞争等。例如：长期以来各大药企之间虽然在研发和产品营销上竞争激烈，但它们从未将价格竞争纳入其竞争策略。价格竞争是最具危害性的竞争形式，这种策略只会带来一损俱损的局面。
总的来说，五力中每一种力量的影响力越大，它对价格或成本或者二者造成的压力就越大。这些作用力汇集起来决定着该产业内企业的平均利润，最终利润能力会随着这种合力的变化而发生变化。五力分析模型不仅帮助我们回答了产业是否具有吸引力的问题，其更重要的价值是能够指导企业的管理者划定竞争领域、决定竞争之道。
运用“价值链理论”分析企业竞争优势
除去外部力量，企业在其所属产业内的相对地位能够在更大程度上说明企业间赢利能力的差异，波特通过价值链理论阐述了企业竞争优势的基础性来源。
企业的价值链包含内外价值增加的活动，分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务；支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。波特认为竞争优势的来源就是那些能够为服务对象带来较高价值或是降低服务成本的活动。价值链的一般模式包括研究与开发、供应链管理、生产、推广与营销、售后服务五个价值创造环节，通过分析价值链每一环节上的不同要素，找寻拥有不同价值链的竞争企业间的优势差异。企业要保持竞争优势，实际上就是要在价值链中某些特定的战略环节上获得相对成本和相对价格优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
价值链理论能够引导企业正确理解竞争优势的内涵，并寻求如何通过打造与众不同的价值链，来使企业的业绩优于行业平均水平。
易澄创新早餐：携程单季预亏5亿
携程单季预亏5亿： 携程披露Q3财报，运营利润率为负12%-17%，预计亏损近5亿。COO孙洁给出的亏损原因是：市场技术投入、二线城市扩张、开拓新业务。追求“一站式”大而全的战略使得携程与聚焦单一领域的对手竞争时处于下风。多产品战略本身并无不妥，但在价格战中聚焦细分市场的成本与供求才是盈利的关键。
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易澄创新早餐 ：微软与Dropbox合作
微软与Dropbox合作：微软与竞争对手Dropbox达成交易，将利用后者的服务加强集成Office的PC端、移动端和云端应用。移动互联网的发展使得用户需要在不同设备和云端间切换，缺乏移动和互联网基因的PC霸主显然未能让用户满意。与其用Skydrive苦苦支撑，不如把更擅长此道的对手变成伙伴，以换取最大的商业价值。
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易澄创新早餐：苹果的创新生态系统新策略
苹果的创新生态系统新策略：素以创造和维护封闭生态系统而著称的苹果公司，这次选择的却是加入现有的信用卡支付系统，其诉求是让它的硬件 —— 苹果手机更具吸引力。这不同于零售巨头们推出CurrentC的目的，是为了降低支付费率，获取海量消费行为数据：而该设想要取得成功，则需要强大的创新生态系统领导力。
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生态系统中企业如何制定创新战略
飞利浦、索尼等公司斥资数十亿美元研发出了图像质量高得惊人的电视机，在20世纪90年代初就为高清电视的大规模生产做好了准备。从技术角度来看，这些公司无疑是成功的，然而，高清电视在当时却遭遇了彻底的失败。这并不是因为高清电视本身不够好，而是因为其取得商业成功的其它补充要素（如制片设备、信号压缩技术、播放标准等）还没有研发出来或获得采用。如此一来，高清电视的制造商就像是在没有汽油或高速公路的情况下生产法拉利跑车，尽管有了令人钦佩的技术创新，却并不能为顾客创造价值。十几年过去之后，高清电视的支持设施终于基本到位，但对于那些曾经拥有先发优势的高清电视制造商来说，市场环境已随着新技术和市场新进入者的出现而发生了巨大变化。这项被视为自彩色电视诞生以来最具市场潜力的创新，如今也只能在拥挤的市场空间中努力争夺消费者的关注。
高清电视的故事是创新生态系统为企业带来机遇和风险的一个典型例子。在创新生态系统中，不同企业进行合作，将他们各自为客户提供的价值整合在一起，从而形成一个完整的、面向客户的全新解决方案。在许多行业中，创新生态系统都已成为企业增长战略中的一项核心要素。当创新生态系统高效运作时，系统内的企业将创造出任何单个企业都无法独立创造出的巨大价值。
然而，许多企业在创新生态系统中付出了非凡的努力和高昂的成本，却仍以失败告终。这是因为，创新生态系统在为企业带来新机遇的同时，也使他们面临着全新的挑战——企业之间新的依存关系所带来的风险。在创新生态系统中，即使一家企业出色地开发出了创新产品或服务，满足甚至超越了顾客需求，并且成功击败了竞争对手，新的市场也未必会出现。而新市场是否出现以及什么时候出现，不仅取决于企业自身的表现，还依赖于企业的创新合作者们是否成功。
企业自身的成功依赖于创新生态系统中其它合作者的成功，这对于企业有着重要的战略指导意义。比如对市场时机的把握：只有当企业的合作伙伴都已做好准备时，领先于竞争对手将产品推向市场才有意义。再比如对资源配置的战略考量：由于关键瓶颈可能存在于企业之外，在调配资源时关注外部的合作伙伴可能会比关注内部更有成效。然而，对企业最具有战略指导意义的，在于风险管理上的重大变化。大多数企业在评估市场机遇时，是对那些企业能够独立创造价值的机遇进行衡量。而当价值是由生态系统中的不同企业所共同创造的时候，符合传统的风险评估标准仅仅是取得成功的必要条件，但却不是充分条件。
管理者常犯的一个错误是：在规划好整个生态系统、并选好自己在其中的位置之后，便全力以赴地依照自己设定的角色来向终端客户推出整合的产品或服务，却忽略了生态系统逐步形成的过程，以及其中各个元素出现的顺序。企业制定的战略应该要能够充分考虑到创新协作网络本身所固有的迟滞和各项风险，这是在生态系统中获得成功的关键。
企业创新战略的成功取决于企业对生态系统中风险的正确评估。那么，企业如何以一个结构化的方式来评估这些风险呢？第一步是详细列出生态系统所呈现的不同类别的风险，理解它们是如何与企业要服务的市场联系起来的。在生态系统中，有三种基本类型的风险：执行风险——在管理项目时所面临的常见风险和挑战；合作创新风险——创新的成功取决于其它创新成功商业化的程度；采用链风险——在你的创新被终端消费者完全接受之前，合作伙伴能够采用这一创新的程度。这些风险的高低与企业要服务的目标市场紧密相关。这三种风险和它们之间的相互作用，请见下图。
创新生态系统中的企业战略制定必定是一个循环往复的过程，这是因为生态系统中存在着诸多相互关联的角色和要素。当企业确定了要以怎样的价值主张进入某个市场之后，管理者会暂时达成一致的绩效期望。接下来，他们要去发现和评估当前这个战略所面对的各项风险（执行风险、合作创新风险、采用链风险）。这一风险评估过程通常使得管理者们不得不调整他们的绩效期望，并重新审视之前制定的方案。经过重新思考之后，他们可能会做出一系列的改变，例如：制定出更切合实际的绩效目标，为项目配置更多资源，对公司与合作伙伴之间的职责进行重新划分，改变目标市场，游说政府做出支持性的政策调整，收购竞争对手或是合作伙伴，等等。
生态系统风险可以被看成是扩大了的传统项目管理风险，它延伸到了企业边界之外，涵盖了企业外部的风险因素。管理好生态系统风险是一个不小的挑战。在生态系统中，企业创新失败有时是由于技术难题所致，有时则归因于未能成功地协调整个生态系统中的合作创新。常见的情形是：企业为创新做了大笔投资，而市场却并没有在预期的时间内出现。因此，企业在创新生态系统中竞争时，必须对那些在一定程度上超出企业控制范围的时间延迟、可能要做的妥协以及不如人意的结果做好充分的心理准备，并提前制定好应对方案。要么制定出一个能降低风险的创新战略，要么选择放弃。
总结说来，在生态系统中制定战略，企业要以非传统的方式来思考传统的战略问题：
在何处竞争
当生态系统存在高风险时，即使企业对自身的创新非常自信，市场的不确定性也是高的。企业在分析和选择市场机遇时，既要对项目本身进行评估，也要对围绕该项目的创新生态系统进行评估。这样的完整评估可能会告诉企业，相比那些内部风险低而外部风险高的市场机遇而言，选择内部风险高而外部风险低的市场机遇可能更为明智。
何时竞争
在时间周期被压缩的情况下，创新研发的成本通常会呈指数倍数增加。如果领先于竞争对手实现创新能为企业带来显著优势，那么更高的研发成本还能够被接受。然而在生态系统中，当创新合作者尚未准备就绪时，企业自身在时间上的领先可能并不会给企业带来任何优势。在评估了生态系统中的合作创新风险和采用链风险之后，企业可能会调整预期，延长创新的研发周期，这样做既保存了资源，也允许企业在更长的时间里调整战略，并从中受益。
如何竞争
除了正确评估市场吸引力以及企业在该市场上创造价值和获取价值的能力，要在创新生态系统中获得成功，企业还必须选择好自己所扮演的角色：在生态系统中是成为积极的领导者，还是做为被动的追随者？做为领导者，企业可以根据自身优势来引导整个生态系统的形成和发展。然而领导者也要承担相应的风险：需要在长时间和大量的资源投入之后，才能辨清市场机遇是不是真的存在，以及自己是否成功捍卫了领导者的角色。做为生态系统中的追随者，也要做出一些选择——追随哪位潜在的生态系统领导者？以多大的干劲投入？如何捍卫自己的角色？无论企业在生态系统中扮演哪种角色，都需要对整个生态系统以及各个要素之间动态的互动关系形成清晰的认识，因为这对于企业的成功战略制定至关重要。
本文基于企业创新战略专家、企业创新生态系统的最早提出者Ron Adner教授《Match Your Innovation Strategy to Your Innovation Ecosystem》一文编译。