12月7日，36kr发布了《2016年氪估值排行榜TOP200》，榜单涵盖了2013年10月到2016年10月间，获得融资、主营业务在中国大陆，且具备TMT（Technology，Media，Telecom）行业属性的未上市企业200家，并按估值排序。
在这个排行榜中，蜜芽估值100亿，排在41位，为母婴类的榜首。到2015年9月完成D轮融资为止，蜜芽在不到两年的时间内完成了四轮融资，D轮融资更是高达1.5亿美元，这一轮融资也使得蜜芽的估值一跃成为母婴电商中的佼佼者。
独特的价值主张
如今，中国是仅次于美国的第二大孕婴童产品消费国。中国儿童产业研究中心预测，2016年中国母婴行业市场规模达2.2万亿元，2018年母婴行业规模将超3万亿元。这块巨大的蛋糕也吸引无数创业者进入，据母婴行业观察根据公开信息统计，2015年母婴行业相关投融资项目共130起，其中母婴电商23起。蜜芽之所以能在竞争激烈的母婴电商中杀出重围，是因为其明确的价值主张：通过简单、有趣的购物体验,帮助中国妈妈寻找更多放心、安全、高品质的婴儿用品。
蜜芽通过标品和非标品的双管齐下，践行其价值主张。蜜芽选择的标品是奶粉和纸尿裤。之所以选择这两种产品，一是因为中国的妈妈还停留在买放心奶和安心的纸尿裤的阶段，市场上的确存在广泛的需求；二是奶粉和纸尿裤是高频消费，可以长期为蜜芽引流。蜜芽利用进口母婴一批次一批次到港的供应链特征，做限时特卖，将高频化与稀缺性结合起来，加强流量。
2014年8月底，蜜芽开始尝试降价，原价138元、成本价90元的纸尿裤降至118元，结果，宁波港5个集装箱的货10分钟抢光。10月份蜜芽又把纸尿裤的降价到98元，当天交易60万单。2015年初，创始人刘楠听说京东准备在母婴品类发力，于是决定先发制人。1月就开始囤货，在宁波港准备了300个集装箱的纸尿裤。2015年3月，蜜芽用68元的价格，打了一次完美的战役， 3天销售额3亿元，超过之前全月的数字。
这些产品作为顾客长期接触平台的媒介，虽然不挣钱，但是吸引了大量的流量。不过蜜芽一直试图将标品销售额的占比压在40%以下，让更多的销售额由利润更高的非标品产生，包括高品质、差异化的童装、玩具、早教产品等。
蜜芽的竞争优势
“如果京东\天猫也做这个，那你怎么办？”，这是每个电商人都会思考的问题，蜜芽的回答是，扬长避短、打造独特的竞争优势。中国新生代妈妈普遍在育儿观上更加精细化，而大平台的超市货却不能支持这种育儿观，因为它们对母婴人群的画像非常粗泛，而这正是蜜芽的机会所在。
虽然天猫、京东等平台型电商占据了行业70-80%的市场份额，但这类平台型电商基于搜索的货架模式决定了其主战场在标品，比如京东母婴80%的产品都是标品。平台型电商通过强大的供应链，把它认为能卖出去的东西全采购来，基于搜索为各个品类分配流量、吸引用户。
而蜜芽则是走精细运营的路线，不是从品类出发，而是从人群出发，蜜芽人群画像细到能分辨用户爱好欧系产品或者美系产品，喜欢有机米粉、还是纯小麦的地步。通过对人群的充分了解，蜜芽能够够对产品进行精细筛选和推荐，极大优化了母婴消费体验。蜜芽用不输大平台的优惠标品进行引流，但并没有将重点放在标品上，与供应链强大的电商平台在价格战中拼个死去活来，而是利用精细的人群画像，努力放大自身非标品的优势。
而竞争优势是通过价值链产生。蜜芽在标品与非标品上的不同策略需要两套不同的价值链来支撑。
在标品上，为了打消消费者对跨境电商的最大顾虑——买到假货，蜜芽承担跨境采购、国际物流、保税仓发货等关键环节，并且已经陆续和包括达能、惠氏、美赞臣在内的世界级奶粉巨头，包括尤妮佳、大王、好奇、帮宝适等在内的世界级纸尿裤品牌建立了跨境战略合作协议。当下蜜芽平台上的重点品类，均是由品牌方直接供货。砍掉了代理、经销等价值链环节，把进口母婴产品的路径缩到最短，不仅使得蜜芽的产品能够保真，也使得蜜芽能够以较低的成品获取产品。
非标品的最关键的价值链环节为“买手”环节，即挑选有潜力的非标品。创始人刘楠延续了自己淘宝店经营的理念，她曾经是一个四皇冠淘宝母婴店的店主，淘宝上的母婴用品店很多，但店主大多安于在当地的批发市场寻找货源，而刘楠却以淘宝店主的身份，去全世界参加母婴展，不断拿到独家或者新品代理，形成货源优势。
刘楠曾经代理过一个玉米淀粉粉笔，这款产品在欧洲非常畅销，但是完全没有想到要打进中国市场，刘楠在欧洲的展会上见到供应商，拿到代理，这款产品马上爆红。想要持续发现好商品，一定要能不断发现新货源，于是蜜芽要求买手们必须参加每个国家的母婴展、家居展、行业展，并总结出了一套挑选非标品的规范：至少在一个国家畅销、在国内是空白的、商品具有差异性。
通过独特的价值主张，及价值链的匹配，在标品冲流量，非标赚利润的模式之下，当其他电商还在打价格战圈地时，蜜芽已经实现了“正向现金流”，成为了国内首家宣布盈利的母婴电商。
未来之路
蜜芽的野心不止于此，母婴行业在消费周期里是高频消费，但从人生角度看是低频消费，蜜芽试图将2-3年的母婴电商的生命周期不断延长，也正是基于这一考量，公司将品牌名由原本的“蜜芽宝贝”变更为“蜜芽”，在创始人刘楠的规划中，蜜芽以后不是一家跨境电商平台，也不是一家母婴垂直网站，而是一家为中国中产家庭消费服务的社交电商平台，凡是中产阶级女性需要的都可以卖。
于是，蜜芽一方面在线上开始做品类拓展，从最初完全的母婴品类，拓展到目前接近20%的品类是家庭消费的产品，另一方面将触角延伸到线下的教育、医疗、服务等各个领域，比如与红黄蓝合作成立了合资公司来切入早教市场，与悠游堂合作切入线下游乐场来做服务，力图打造亲子生态。
但是，这样的扩张真的是合理的吗？打开如今的蜜芽网站主页，除了奶粉和纸尿裤，混杂在童装和玩具当中的还有YSL唇膏、欧莱雅护肤品，妈妈们的确会在买纸尿裤的间隙看看最新的玩具，但真的会为自己捎上一支唇膏吗？蜜芽在唇膏上的供应链上有优势吗？能保真吗？这支唇膏的存在，会不会让人们对蜜芽产生困惑呢？
战略的一个重要的关键词是“取舍”。麦当劳选择了快速，那么在很大程度上就要放弃多样化的选择和新鲜健康。大多数管理者都很难做出取舍的抉择，或者是难以坚持固有的取舍抉择，他们总是宁愿选择服务更多的客户，提供更多的产品，他们坚信这会带来更高的增长率和更多的利润，这往往是战略瓦解的开端。蜜芽有理由说他们的扩张是基于妈妈这个人群的需求，妈妈不仅是妈妈，妈妈同时是一个女性，但如果如果蜜芽真的成为了一家“凡是中产阶级女性需要的都可以卖”的电商，它还是那个蜜芽吗？还是聚美优品？还是网易考拉？
“你们知道吗？被风吹到风口是很痛苦的。在没有风的时候，你可能做出完全符合商业逻辑的决策；但是有风，竞争很激烈的时候，你的决策全部要依据市场变化做调整。所以，最后的呈现可能是完全大相径庭的两个决策。”这是刘楠在接受某网站采访时说的一段话，希望被吹到风口上的蜜芽，不要迷失在了风口。
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