在中国提到披萨，人们通常会想到必胜客或者棒约翰，但有一家披萨店，只有几张桌子的门面（就这几张桌子都是中国特权了），装修略显简陋，却在闷声发大财，这就是达美乐（Domino’s Pizza）。达美乐披萨凭借2015年第一季度14.4%的同店销售增长率位居全美增长最快的14家连锁餐厅首位。在中国它也正以每周一家新店的开张速度迅速扩张中。

外卖超人达美乐

世界上第二大披萨公司达美乐是世界公认的披萨外送领先者，跟大多数成功的企业一样，达美乐也是从小起步——1960年，Tom Monaghan和他弟弟一起在密歇根州盘下了一家小小的披萨店。

自开业伊始，达美乐就提供外送服务，在那个年代，大多数商家送外卖都是为了多赚点钱，等到有稳定收益的时候就会愉快地砍掉这项服务。虽然达美乐最开始也是因为困窘才送外卖，却再也没有停掉——60年代晚期，Tom Monaghan参与了波士顿大学的一个研讨会，在那里他遇到了Ray Kroc（导麦当劳跃升为速食业霸主，并重塑美国人饮食习惯的传奇人物）、John Y. Brown（他把肯德基打造成为价值数百万美元的连锁店），Tom Monaghan大受鼓舞，他认为披萨外卖也能做成那么大的生意。当时外卖市场还很小，没人觉得这能赚什么大钱，但是Tom Monaghan就决心专注于外卖，这是他商业生涯里做的最重要的决定。

达美乐承诺顾客在下单后，半小时内便能在家里品尝到新鲜的披萨，如果超时，公司将分文不收，让顾客免费享用，这是一项前所未有的大胆创新举措。达美乐的披萨因此而大受欢迎，外送的披萨销量远远超过堂食的。营业额有一大半来自外卖，但却得花一大半的时间服务餐厅里的客人，这显然非常不合理，于是Tom Monaghan决定砍掉堂食服务，大大节约成本，其非同寻常的价值曲线进一步展现出来。

靠着外卖的生意，达美乐开始飞速扩张：1978年，第200家达美乐餐厅开业了；到1983年，共有1000家达美乐门店，并且第一次把店开到了国外；如今，达美乐在全世界已有超过10000家门店，其中5000多家来自美国以外的市场。

超人换上新装备

但是达美乐在2006-2008年却曾面临巨大的危机，股价一度跌至2.83美元（现在是每股119美元）。因为产品缺乏创新，导致销售额暴跌，品牌形象受损，消费者毫不留情地吐槽达美乐披萨是“涂着番茄酱的硬纸板”。

但是达美乐并没有就此消沉，而是从危机中逆袭，重获新生。逆袭的终极武器是数字化，这是一次从菜单到订餐体验到宣传的大变革。

首先，达美乐公开了一支视频承认它家披萨的味道的确不美丽，并且开始了改造菜单的终极大讨论。达美乐希望更加透明化，听取更多消费者的意见，而进行沟通的最好方式就是通过数字产品而不是单向的电视广告，因此达美乐创造了Think Oven。这是一个Facebook上的众包平台，达美乐的团队会在这里提出真正的商业问题，并征求和奖励粉丝们的想法。同时达美乐还会把Twitter上的反馈都挂在公司主页上（真实的正面和负面的意见，不会专挑好听的放）。要让顾客了解品牌文化，深化品牌体验，没有比网络更好的方式。在中国，达美乐的官方微博也活跃地与消费者互动着。

它还率先利用网络完成了订餐环节，使在线订餐成为其业务的核心。达美乐推出了一系列应用，包括 Pizza Tracker（追踪送货情况）和Pizza Hero（像玩食物制作小游戏那样点单定制披萨），如今几乎人人都有智能手机，都能上网，率先引领转型的品牌会尝到不小的甜头，因为他们紧跟消费者的步伐。达美乐深知，顾客们更偏爱网络订购，网购可重复性更强，消费额更高，而且顾客满意度更好，还留下一大批用于研究参考的数据。达美乐现在还在继续把自己的线上销售平台扩展到更多设备上——比如智能手表、智能电视甚至是汽车上——去年的CES上，福特最新的SYNC App Link语音系统，就能通过语音控制，和用户手机上的达美乐App相连，实现车内点餐。

公开承认自己的产品不够好，与消费者积极交互，好玩又贴心的应用，这些本身都已经足够具有话题性，比直接投放广告更有效。

此外，技术和电子商务也使达美乐得以利用大数据做出更多的营销决策。营销需要勇气和运气，数字技术则使它更加科学。“倘若某天我们决定改动一下我们的首页，那不仅是出于兴致，而且因为这是经过了审慎的考虑，而且我们深信我们的连锁店将会因此而更加赚钱。”营销总监Russell Weiner说。现在达美乐的总部中，最大的部门是IT部门，人们戏称这是一家科技公司，只是不小心卖起了披萨。

达美乐的商业生涯里，做对了两个选择：第一次它发现了外卖市场的商机，第二次它抓住了移动互联网的机会。长盛不衰的企业必定因时而变，但正如达美乐之后所做的一切都是为了改善其最基本的外送业务，它们也必定“万变不离其宗”。

 图片来源：网络