设计行之有效的变革管理培训

leading change

在当今社会中,组织面临的变革无处不在:可能是要将小范围的试运营项目转变为一项独立的业务,可能是要实现员工数量的减半,也可能是要采纳新技术、创新生产流程、发掘新的消费者,等等。每一个组织的发展史,都是由变革书写而成的。

一部分变革是顺利的,但总有一些变革会带来阵痛;一部分变革达成了目标,而另一些则全然失败。但无论成功与否,每一次变革都确实地影响着组织,也影响着那些领导或参与变革的员工。任何主动的变革都希望在实现特定的组织战略或达成运营目标的同时,将给员工和用户带来的损耗和不安降到最低。

虽然变革的消失意味着组织未来生命力的消失(至少是活力的倒退),但如果变革的出现被认为是“残酷的暴动”,也会使组织走向分崩离析。高效的变革管理者能够为组织变革提供恰当的指导框架,即避免组织因畏惧变革而墨守现状,也避免了变革失当可能会对组织造成的损害。

 

变革培训的价值

也许您自己就有这样的经历:如果缺少对变革项目的周全规划,变革的结果很可能会让人失望。而一个经过深思熟虑的、围绕特定的变革需求所精心设计的变革管理项目,则能够促使组织在项目开始之前去思考一些最基本的问题,从而为项目领导者和员工提供一个达成变革目标的路径图。

在变革管理项目中,有效的变革管理培训带来的效果是立竿见影的:员工更容易理解变革背后的原因,更少去抵触新路径和新方法,更主动地接受变革,并且在长期内把变革视为维持企业成功的新路径。

考虑到大多数变革需要付出的直接和间接的成本,大多数公司无法承受变革的失败。变革培训的价值在于,能够帮助变革项目聚焦于变革的目标和愿景,与变革的利益相关者沟通对于变革项目的预期,引导组织内各个层级的人战胜变革带来的组织层面和个人层面的双重挑战。

 

针对不同人群分别设计变革培训内容

在变革项目中,企业的高层管理者、经理人通常扮演变革代理人(change agent)的角色,他们是变革的领导者和推动者;受到变革直接影响的广大员工,是变革项目中需要重点关注的另一类人群。有效的变革管理培训会分别针对不同的人群来设计沟通和培训的内容。

 

  • 针对高管的变革沟通简报

成功领导组织变革的首要任务,是让高管们了解变革的流程以及如何领导员工顺利度过变革期。如果组织领导人缺失这种核心技能的话,那么变革的努力很有可能付之东流。

针对高管的变革沟通简报,可以作为帮助高管建立变革认知、提升领导变革技能的第一步。并不是所有的组织变革都是由最高层由上至下推行的,因此这份变革沟通简报也适用于任何层级的管理者,只要其职责是定义所需的变革,并在组织或部门内开展变革。

 

  • 针对经理人的变革工作坊

成功的变革项目依赖于组织各层级的管理者、经理人在介绍变革及引导员工走出变革导致的情绪波动中所发挥的积极作用。如果他们缺乏足够的领导力,员工将难以获得应有的引导和支持,便很可能会在变革的过程中感到迷茫、困惑、愤怒,进而公然抵抗变革。变革领导力的缺失将导致员工需要更长的时间去接受变革,甚至是彻底拒绝变革。

经理人在推动变革中的职责包括:理解变革、介绍变革、应对变革抵触、引导员工接纳变革设计的新技术、新路径。针对经理人的变革培训应帮助他们理解自身在变革中的重要职责,以便提升所需的变革管理技能。

 

  • 针对员工的变革工作坊

受到变革影响最大、并最终负责将变革落到实处的,是组织中的广大员工。因此,任何成功的组织变革都必须致力于发展员工应对变革的能力,包括:理解变革的原因,理解变革可能会对自己和他人带来的情绪性的影响,认识自身面对组织变革时的个人适应能力。

针对员工的变革培训要发展员工的变革理解力和技能。不仅帮助员工理解组织变革的积极结果,而且促使他们提供建设性的意见和建议,对变革本身进行完善。

虽然这个工作坊是围绕员工对变革的顾虑、针对员工在变革中应扮演的角色来开展的,但我们十分鼓励高层管理者和经理人参与进来。他们在工作坊中倾听员工对变革的想法和顾虑,参与员工们对变革项目改进的讨论,将会对整个变革项目的推进产生巨大的积极作用。

 

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运用“麦肯锡7S模型 ”提升组织有效性

封面如何能全面有效地分析组织有效性?一些人试图从外在的表现来分析,诸如从组织的财务情况、福利水平等方面去衡量;另一些人关注组织内部的部门安排是否恰当;还有一些人则综合两方面情况看。其实,问题的关键还在于识别需要研究的“要素”。

各种组织有效性的模型不断涌现却最终沉寂无声,但“麦肯锡7S模型”却历久弥新,具有广泛的影响力。7S模型的基本原理是,组织要达到成功,组织内的7大要素必须协同匹配。7S模型能够用于分析各种情境下的组织,帮助管理者从以下几方面提升组织有效性:

• 提高组织的整体表现

• 分析组织未来变革可能会造成的影响

• 在实施并购后更好地融合相关部门

• 高效地实施目标战略

7大要素

麦肯锡7S模型中包括7大相互关联的要素,它们可以分成“硬件”和“软件”两类。

7s 软件 硬件在这个模型当中,战略、结构和制度被认为是组织成功的“硬件”,这些要素容易被定义或识别,可以直接进行管理。风格、人员、技能和共同价值观被认为是组织成功的“软件”,这些要素并不可见,很难进行定义和描述。但软件和硬件同样重要,与组织的成败息息相关,绝不能忽略。

下图描述了这些要素之间的相互关系,可以看到,对任何一个要素的影响都是牵一发而动全身。接下来将分别介绍这7大要素。

7s

• 战略:建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。

• 结构:企业是如何组织的,人员是如何分工与管理的。

• 制度:日常的活动和各项流程,以及员工参与工作的方式。

• 共同价值观:模型的“崇高目标”,是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。

• 风格:管理者的管理方式。

• 人员:组织内的员工及他们的综合能力。

• 技能:组织工作中所需要的实际技能和能力。

在上图中,共同价值观被放在模型的当中,这表明共同价值观至关重要,对于其它6个要素影响重大。组织结构、战略、制度、风格、人员、技能都根源于组织最初创立时的愿景,这是由创立者的价值观所决定的,当价值观发生改变的时候,其它要素也会发生改变。

如何使用7S模型

要利用好7S模型,首先必须明确,如果希望组织获得优秀的表现,这7大元素都不可忽视,需要协同匹配,相互强化。通过这个模型,管理者能够识别在特定目标之下哪些要素是需要进行调整的,目标可能是提升组织表现,也可能是在变革当中保持各要素的协同。

无论变革是何种类型——组织内部的结构调整、新流程的引入、兼并收购、新系统的实施、管理层的变动等等,7S模型都能够帮助理解组织的各要素是如何相互联系起来的,从而确保某个领域内的变革在更大范围带来的影响能够被全盘考虑在内。

管理者可以运用7S模型分析组织的现状以及未来希望达到的水平,并发现其中的差距和不协调之处。7S模型是个优秀的发现问题的工具,为了帮助管理者更清晰地识别问题,在此提供7S问题清单和要素矩阵。

7S问题清单

以下这些问题可以帮助你在7S框架下更好地理解组织的情况,先用这些问题分析组织的现状,然后再分析目标情况。

战略

• 我们的战略是什么?

• 组织计划如何达到目标?

• 组织如何应对竞争压力?

• 组织如何应对消费者需求变化?

• 组织如何根据外部环境的变化调整战略?

结构

• 组织各部门/团队是如何划分的?

• 组织的等级结构是怎么样的?

• 组织各部门/团队如何协同工作?

• 组织各部门/团队内的人员如何组织?

• 决策权和控制权是集中的还是分散的,符合当前的需求吗?

• 组织内部的沟通渠道是什么?有哪些显性的和隐性的沟通渠道?

制度

• 组织运行的主要制度是什么(既要考虑财务制度、人力资源制度,也要考虑沟通制度等)?

• 这些制度如何被监管和评估?

• 通过哪些内部规则和流程来确保团队不发生偏离?

共同价值观

• 组织的核心价值观是什么?

• 组织的文化是怎样的?

• 组织的价值观有多强大?

• 组织赖以生存的基础价值观是怎样的?

风格

• 管理/领导风格的参与性有多强?

• 领导的有效性如何?

• 员工之间的关系趋向于竞争还是合作?

• 组织内部的团队分工是不是真的在起作用,还是只是形式主义?

人员

• 组织人员目前展现出怎样的能力专长?

• 哪些岗位存在空缺?

• 员工的能力现状与目标是否存在差距?

技能

• 组织内展现出来的最强的技能是哪些?

• 组织内是否存在技术缺口?

• 组织因何而闻名?

• 员工/团队当前的技能是否能应对所需完成的工作?

• 技能如何被评估?

7S矩阵

完成了信息收集之后,接下来是要发现其中的差距和不协调之处, 用7S矩阵进行标记可以使结果更加直观。

7s 矩阵

• 从共同价值观开始,共同价值观与组织战略、结构、制度是否相匹配?如果不匹配,需要如何改变?

• 然后考察“硬件”部分,各项“硬件”元素之间是否相互匹配,需要如何改变?

• 接下来考察“软件”部分,“软件”是否支持“硬件”,各项“软件”元素之间是否相互匹配,需要如何改变?

将考察结果在矩阵中一一进行标记。7S模型的后续任务——对要素进行调整的过程,是非常耗费时间的,需要反复调整要素,然后反复分析调整带来的影响,直至7个要素达到完美的和谐。

总结

麦肯锡7S模型可以用于任何组织或团队的组织有效性问题,如果组织或团队表现不佳,问题很有可能出在各个要素的不匹配上,运用7S模型分析组织的现状是有价值的,但是只有明确要素改进的方向,确保各要素都朝着共同的目标和价值观而努力,组织才能取得真正的进步。

该模型由托马斯•J•彼得斯(Thomas J.Peters)和小罗伯特•H•沃特曼(Robert H.Waterman)于20世纪80年代提出,托马斯和小罗伯特是斯坦福大学管理硕士,知名管理学学者,曾服务于麦肯锡公司。

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中层管理者的变革管理能力评估

9在重大的组织变革中,中层管理者本身既是变革的接受者,同时又要扮演变革推动者的角色。他们适应变革、管理变革的能力,对变革项目的成功与否起着关键作用。

以下的评估表从“适应变革”、“向员工介绍变革”、“帮助员工经历变革的转变”、“巩固变革、庆祝成功”四个维度列出了中层管理者成功适应并推动组织变革的行为表现。做为企业的中层管理者,您可以通过这份评估表来了解自己在变革管理的哪些方面表现优秀,而还有哪些方面可以进一步提升。

请您回顾曾经历过的、或组织中正在开展的变革项目,对照以下每一项描述,将您在此次变革中的行为按照符合程度从1-5分给予评分:1分表示完全不符合;5分表示完全符合。若您在某一项的得分高于3分,或在任何一个维度中的总得分高于15分,意味着您在变革管理的这些方面表现优秀;而对于得分低于3分的部分,则建议您可以进一步寻求提升,这将能够帮助您自身更快地适应组织变革,并带领团队成功变革。

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变革不成功的七大阻碍因素

Arrows on street pointing in two directions, one is the way to failure and the other one is the way to success

“变革管理”在现如今已是大家耳熟能详的词组。然而,如何有效“管理”变革,达成企业变革的目标,却仍然是许多企业面临的重大挑战。一项历时多年、针对全球范围内3000多名经理人的调研表明,造成组织中变革项目不成功的主要原因,集中于以下七个方面。

1.公司高层领导对变革管理的支持不足

高层领导对变革的支持不足是变革管理的首要障碍。常见的问题包括:
• 缺少积极且清晰可见的支持;
• 未能将企业的战略方向与变革目标相匹配;
• 做为变革的发起人,对变革项目缺少责任感;
• 变革发起人有其它需要优先处理的事务,或变革发起人中途发生变更;
• 变革发起人在组织中的层级不够;
• 变革发起人高高在上,难以接近。

2.公司对变革管理的资源投入不足

研究表明,获得专项资源投入的变革项目会更为成功。而如果缺少专项的变革管理资源投入,变革管理措施就不能很好的实施。对变革管理的资源投入不足主要表现为:
• 在项目过程中,未能及时向变革团队提供实施变革管理所需的资源;
• 现有的变革管理知识和技能不足以有效地引导变革实施。

3.员工对变革的抵触

人们不可避免地会对变革产生抵触。但如果了解员工抵触变革的原因,将可以帮助变革实施者更好地应对这种抵触。员工抵触变革的原因主要有:
• 不了解变革的原因。也不知道变革对个人的积极影响;
• 希望安全退休,不愿意改变现状;
• 满足于现状,不愿意学习新的制度或工具;
• 害怕失去控制感;
• 组织中的变革太多,觉得无所适从;
• 由于过去应对变革的失败经历,不愿意变革。

4.中层管理者对变革的抵触

对变革管理有抵触情绪的中层管理者自身没有意愿支持变革,同时也难以带领下属实施变革。这样的抵触情绪会导致他们向员工传达的信息不准确,或与高层管理者传达的信息不一致。中层管理者抵触变革的原因主要有:
• 害怕失去工作或失去控制感;
• 对变革本身持有反对意见;
• 不了解变革管理的必要性;
• 缺乏有效管理变革所需的知识或技能;
• 过于事务导向,而未能关注变革中“人的因素”,并投入相应的时间和精力。

5.变革沟通不到位

有效的变革沟通会由适当的信息传达者(如变革项目发起人、变革沟通专家等)真诚、清晰地向员工传达变革对员工个人的积极影响和变革发生的商业原因。而无效的变革沟通则往往会与员工来分享变革项目实施的过多细节,且常常并不是由适当的信息传达者来进行沟通。无效沟通的具体表现有:
• 变革沟通所传达的信息不一致;
• 沟通过程中并没有阐明变革的必要性或变革的原因;
• 无法与员工面对面直接沟通;
• 两次变革沟通之间的时间间隔过长;

6.缺乏对变革管理重要性的认同

将变革管理的方法、流程和工具引入变革项目中,能够帮助企业有效规划变革策略,避开变革的常见阻碍,从而大大提升企业变革的成功概率。然而,一些企业高管和变革项目团队自身也并未意识到变革管理的必要性,从而难以全力支持变革管理的开展。如果企业过晚才将变革管理引入项目,或者仅仅将变革管理工作局限于简单的沟通和培训,将无法实现变革管理所能带来的收益。

7. 项目管理和变革管理相分离

在变革的过程中,会出现项目管理和变革管理两者不能很好结合的情况,这也成为了变革取得成功的一大障碍。如果组织内部难以就如何将两者结合达成一致意见,就会导致在整个项目实施过程中,变革管理仅仅是项目管理的附属品,而不能发挥应有的作用。

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领导变革:管理变革的利益相关人

6.

面临变革时,哪些人的工作会因变革而受到影响?哪些人有能力影响变革项目的进程?哪些人会密切关注变革项目的成功与否?这些人士就是我们通常所说的变革的利益相关人。识别并有效管理这些利益相关人,能为变革领导小组带来以下获益:

  • 获取支持:能在早期制定变革方案时,即整合关键利益相关人的意见,这不仅能帮助您获得利益相关人的支持,也能够切实提高变革项目的实施质量;
  • 获得资源:赢得关键利益相关人的支持,就有可能获得更多的资源来实施项目:这意味着变革项目有更大的成功可能;
  • 预测反应:可以预测人们对于变革项目可能产生的反应,从而制定针对性的变革管理策略,赢取更多人的支持。

 

下面,我们介绍如何识别变革项目的利益相关人,理解他们的需求,分析他们对变革项目的态度,以及如何规划与他们的有效沟通,从而对变革项目发挥积极的影响。

识别变革项目的利益相关人

变革项目的实施团队可以通过头脑风暴的形式发掘出变革项目的利益相关人:谁的工作会因为变革而受到影响?谁有能力影响变革项目的进程?谁会关注变革项目的成功与否?可能的利益相关人包括公司高管、您的老板、同事、客户、合作伙伴、供应商,也可能包括政府、甚至您的家庭。利益相关人可能是个人,也可能是机构,但最终您都是要和人进行沟通。因此,要确保您在机构中也能找到合适的相关人员进行沟通。

根据利益相关人对变革项目的“影响”和“兴趣”的高低程度,可将他们分为四个类型(请见下方的“利益相关人矩阵图”)。不同类型的利益相关人将落在矩阵图的不同区域。例如,您的上级经理对变革项目具有很大的影响力,同时也可能是最关注项目实施成败的人,他将落在“影响高-兴趣高”的区域;您的家庭成员也会对变革项目保持高度关注,但却缺乏影响力,他们将落在“影响低-兴趣高”的区域。

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对于矩阵中处于不同区域的利益相关人,您要采取不同的变革措施:

  • 影响高、兴趣高:尽量使他们参与到变革项目中来,努力满足他们的需求;
  • 影响高、兴趣低:充分沟通,保持他们对变革项目的满意态度,但也不要沟通得过于频繁而令其生厌;
  • 影响低、兴趣高:保持沟通顺畅,时常更新项目进展,确保没有重大问题产生;
  • 影响低、兴趣低:持续关注,但无需频繁沟通。

 

理解利益相关人

现在您需要对核心的利益相关人做更进一步的了解。您需要知道他们会对您的项目持有什么态度,也需要知道怎样可以使他们参与到项目中来,以及与他们沟通的最佳方式。

下面的问题列表可以帮助您更好地理解利益相关人:

  • 变革项目会对他们自身带来哪些影响,这些影响是积极的还是消极的?
  • 哪些是最能激励他们的因素?
  • 他们希望从您这里获取什么信息?
  • 他们希望通过什么方式来获取信息?最佳的沟通方式是什么?
  • 他们目前对变革项目持有怎样的想法?是否基于已获得的充分且正确的信息?
  • 谁可以影响他们的想法?这些影响者是否也应该被视为重要的利益相关人?
  • 如果他们对您的项目不抱持积极态度,有什么办法可以赢得他们的支持?
  • 如果您认为无法赢得他们的支持,那么如何应对他们的反对态度?

要回答这些问题,最好的方法是直接与利益相关人进行交流,人们通常会愿意坦率地分享自己的看法。并且,询问看法也常常是建立良好关系的开始。

在充分理解了变革项目的利益相关人之后,您就可以知道哪些利益相关人可能会成为变革项目强有力的支持者,而哪些人可能会成为变革项目的阻碍因素;您也可以将他们标注在“利益相关人矩阵图”中,从而清晰地看到需要分别对其采取怎样的变革措施才最为有效。

 

与利益相关人沟通

经过前面两步的工作,您已经找到谁是变革项目的利益相关人,并分析了他们对变革项目的影响力以及关注程度。您还了解了他们对变革项目的态度。接下来,您可以着手规划如何进一步与他们沟通。下方的“利益相关人沟通计划表”是帮助您完成该项工作的有效工具。

62【1】沟通方式,可分为:密切关注、保持满意、及时沟通、持续观察

【2】当前状态,可分为:倡导者、支持者、中立者、批判者、阻碍者

【3】需要获取的支持,可分为:高、中、低

 

1.制定变革沟通策略

您需要花费在变革沟通上的时间,是由变革项目的规模、难度、您能够投入的时间、以及为成功变革所需要获取的支持等多个方面的因素共同决定的。请仔细考虑这些因素,为您的利益相关人沟通计划制定一个整体思路。

2.思考需要从利益相关人那里获得怎样的帮助

对照表格中列出的每一位利益相关人,考虑需要从他们那里获取怎样的支持、期望他们在变革项目中扮演的角色、以及期望他们采取的行动。

3.确定需要传递的信息

接下来,分析您需要向利益相关人传递哪些关键信息,从而促使他们支持变革,并共同参与到变革项目的实施过程中来。典型的关键信息包括:为什么要变革,变革对组织及其个人意味着什么,等等。

4.制定下一步沟通计划

最后,确定您将如何进一步与利益相关人沟通,获取他们的支持。您需要聚焦于那些对变革项目影响力大、兴趣高的利益相关人,而无需过多关注影响力低、兴趣低的群体。您制定的沟通计划将能够帮助您有效地运用所拥有的时间和资源,取得最佳的沟通效果。

希望以上的方法和步骤能够帮助您更有效地管理变革项目的利益相关人,从而推动变革项目的顺利实施。概括说来,其关键步骤就是:1.识别利益相关人;2.完善信息;3.制定沟通策略;4.有效沟通。

 

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破解变革密码——“刚柔并济”地推动组织变革

破解变革密码

导读:
面对全球经济一体化、互联网革命、新兴企业颠覆式创新等力量的强势冲击,许多企业都在积极寻求变革以应对激烈的市场竞争、突破企业的增长瓶颈。然而,在变革管理理论完备和实践充足的今天,能够在组织变革领域达成预期目标的企业依旧是少数。根据IBM公司2015年《成功变革之路》的调研结果显示,在近1400名负责企业内部变革设计、发起或实施的人员中,只有20%的受访者反馈他们以高成功率实现了变革目标。而大多数企业在引进新技术、组织缩编、组织重组、重塑企业文化等方面仍然面临挑战。

我们推荐哈佛教授迈克尔•贝尔(Michael Beer)和尼汀•诺瑞亚(NitinNohria)这篇题为《破解变革密码》的文章,希望通过对经典的变革管理理论进行再学习、再探究,帮助企业洞悉企业变革的实质和有效程序,真正掌握企业成功变革的密码。

什么是E理论与O理论

1998年,哈佛商学院举办了一次“破解变革密码”的研讨会,对过去十年间许多美国企业在组织变革中遇到的障碍进行了专题研究。在此次会议中,理论学者和企业专家进行了变革案例分享、变革最佳实践分析、变革模式研究等关于有效管理组织变革的理性探讨。以此为基础,哈佛教授迈克尔•贝尔(Michael Beer)和尼汀•诺瑞亚(NitinNohria)撰写了一篇题为《破解变革密码》的文章,提出了变革实践中的两个基本理论:E理论(以经济价值为驱动力的变革)和O理论(以组织能力发展为驱动力的变革),探讨了这两种变革策略的差异,并阐述了将两种策略相融合的“刚柔并济”的变革管理模式。

“E理论”(Theory E)指的是以追求经济价值为目标而推动的变革,这种“刚性”变革方式通常涉及财务激励、大幅裁员、缩编及组织重组等举措。同时,股东价值是衡量企业变革成功的唯一标准。例如1991年,当威廉•安德斯(William A. Anders)被任命为通用动力公司(General Dynamics)执行长时,就采用了追求最大经济价值的E策略。面对无法避免的改革痛苦,安德斯在三年内共裁掉了七万一千名员工,其中四万四千人是被撤销的七个事业部的员工,二万七千人则是通过裁员和遇缺不补等方式裁撤。由于面临着金融市场要求企业快速转型的巨大压力,在美国企业中E理论的变革策略比O理论的变革策略运用更为普遍。

“O理论”(Theory O)指的是以建立组织能力为目标而推动的变革,这种“柔性”变革方式通过变革的渐进式过程塑造并强化企业文化,包括员工行为、态度、能力和承诺。同时,组织从经验当中学习的能力,是衡量企业变革成功的标准。采用O策略的公司通常与员工之间维持着强有力、长久、注重承诺的心理合约。例如惠普科技公司(Hewlett-Packard),当其经营绩效在1980年代走下坡路时,即采用了O策略推动变革。一般而言,亚洲及欧洲企业更倾向于采用O理论的变革策略。

企业在管理组织变革时,极少仅采用一种理论,通常都是两种理论配合着使用。这种将E理论和O理论相结合的方向是正确的,但在实际操作中,要将两种截然不同的理论完美融合、交互应用却非易事。迈克尔•贝尔和尼汀•诺瑞亚教授的研究结果指出,确实有方法可以化解这两种理论的对立关系,使得组织变革在发展组织能力的同时,也可以满足股东的要求。但要促成E策略与O策略从对立到融合的成功转变,则首先需要了解它们在管理组织变革中有哪些具体差异。

E理论与O理论的操作差异:两家企业的案例

为了比较E理论与O理论之间到底存在多大的差异,两位教授具体分析了六个变革纬度(目标、领导方式、重心、流程、激励机制、外部顾问角色),并以两家业务类型相似、但分别采用了其中一种变革理论的纸业公司为例,从这六个纬度来说明E理论与O理论在实施组织变革中的具体差异:史谷脱纸业(Scott Paper)采用E理论,成功提升了股东价值;冠军国际(Champion International)采用O理论,促成企业文化彻底转型,员工生产力及对公司的承诺也双双提升。下面比较这两家公司的变革方案:

1. 目标
史谷脱纸业的CEO艾尔•邓列普(Al Dunlap)认为股东是公司最重要的利益群体,企业经营的目标是扭转股东价值下跌的趋势。上任之初,邓列普就裁减了一万一千名员工,并将一些不赚钱的事业部出售。从股东角度来看,邓列普的成就着实惊人,在短短二十个月内,他就让史谷脱纸业的市值翻了三倍,从1994年的三十亿美元左右,提升到1995的九十亿美元左右。金融市场对邓列普的改革成绩赞誉有加,并将史谷脱纸业所采取的变革措施视为改善股东报酬率的典范。

冠军国际公司的改革努力却与史谷脱纸业的做法大相径庭。该公司CEO安德鲁•席格勒(Andrew Sigler)也认识到强化经济价值的重要性,然而他坚信,适当改变管理层、工会及员工的行为,才是达到强化经济价值目标的最佳途径。席格勒与他的同僚拟定了一套价值观与原则来培养员工的能力,并坚信只有借着提升团队合作与沟通等组织能力,才能提升员工的生产效率,进而公司的利润率也会相应提高。

2.领导方式
信奉E理论的领导者,总是习惯用自上而下的传统方式来管理变革。变革目标由领导订定,连管理团队的成员都未提供什么意见,更不用说邀请公司的基层人员参与。邓列普本人是史谷脱纸业组织变革的总司令,而大多数未被辞退的经理人都不得不认同邓列普的经营理念:股东价值才是公司首要目标。

反观冠军国际,自下而上的参与式变革管理则是该公司推动改革时的成功关键。席格勒与他的同僚费尽努力,使公司员工在情感上认同公司为提升绩效所投入的一切努力。公司支持各工作团队拟定价值说明书,连产业工会成员也获邀参与提供意见。公司更鼓励员工主动找出问题,并自行加以解决。

3.重心
在E型变革中,领导者一开始就把重心摆在如何简化组织“硬件”(组织结构与组织系统)上。这是领导者自上而下最容易改变的要素,也最容易看到财务方面的收益。邓列普采取的所有措施都关注于组织重组,力图缩小公司规模、精简组织结构。例如,邓列普卖掉部分业务和资产,并把史谷脱纸业的许多业务功能,从福利与薪资管理、绝大多数的管理信息系统、部分技术研究功能、医疗服务、电子行销、直至保全业务等等,全都外包出去。

相反的是,实施O理论的领导者一开始就把重心放在如何建造组织的“软件”(文化、行为与员工态度)上面。冠军国际运用一套价值体系或原则来指导员工行为,以此创造出员工的感情寄托并获得员工承诺。在十年改革期间,冠军国际公司不仅未裁员,反而鼓励经理人与员工共同重新检视自己的工作实务与行为,以研究如何提高生产力及产品品质。这种避免裁员的做法,有助于形成彼此信任和注重承诺的企业文化。在新的企业文化形成后,冠军国际公司才进行组织结构重整,将原先以功能来区分业务的层级式组织结构,调整为授权给员工、以顾客为中心的矩阵式组织结构。

4.流程
E理论认为在实施组织变革之前,一定要拟定出一套清晰、全面并适用于整个组织的行动计划,如此方能促进组织内部协调,并增强顾客、供应商及投资人对公司的信心,最后才有可能打赢改革的战役。基于该行动计划,领导者可以在最短时间内采取激励措施,让各事业部门行动起来;并迫使主管采取铁腕作风,实施一些过去没有人采用过的严格措施。例如,邓列普要求经理人在一定期限内达成一定的具体目标,如经理人未能达成,就有可能被迫卷铺盖走路。

反观冠军国际公司所进行的各项改革,与其说已由领导者事先规划妥当,不如说是逐渐演进成形的。该公司长达十年的改革并没有所谓的计划蓝图。领导者认为,某一个工厂创新的工作程序、价值、或文化变革,可通过公司的现有系统由其它工厂进行借鉴和调整。在此期间,公司没有指定具体的变革领导者,各工厂经理即是负责推动变革的主角。而公司高层的主要任务则是鼓励各级经理人尝试新事物,向员工散播各种新构想,以及将成功实施了变革的部门经理人调用到相对落后的部门去。

5.激励制度
以E理论为基础的改革方案,通常以财务激励作为奖励经理人的主要工具。例如,员工报酬与财务激励(股权为主)相关。赞同采用该激励制度的人士认为,财务激励能够确保员工和股东的利益目标保持一致。此外,财务奖励对企业高管而言也是完成高难度工作后的一项心理补偿。

冠军国际公司的O理论激励制度则被用于强化企业文化变革的目标,而不是用于推动变革。
基于技能的薪酬体系,以及适用全公司的员工分红计划(gains-sharing plan),有助于劳资双方建立共识,追求同一目标。而相关财务激励只是上述制度的辅助工具,而非用来推动特定的改革方案。

6.外部顾问角色
E理论变革策略往往相当仰赖外部顾问。公司希望外部顾问能够为企业带来创新构想,并提供各种新方法协助观察和经营企业。外部顾问可以帮助CEO解决迫在眉睫的问题,并协助设定变革事项的优先级。另外,当CEO受到金融市场猛力抨击时,外部顾问也可以适时提供策略及心理上的支持。以史谷脱纸业为例,邓列普聘请外部顾问找出了许多不易实行但可以节省成本的方案,并在随后一一施行。

以O理论为基础的变革管理很少重用外部顾问。冠军国际公司聘用了少数顾问,但其工作只是协助经理人与员工自己完成业务分析和拟定解决方案。外部顾问在工作中当然也有自己的想法,但他们不会直接提出一套改革方案、制定任何解决方案、或是鞭策员工照做,而是引导公司施行一套发现和学习的流程,让公司以一开始所无法预见的方式重塑企业文化。

两家企业的变革效果与启示
史谷脱纸业和冠军国际在进行了数十年变革之后,各自呈现了不同的变革效果。史谷脱纸业的CEO虽然使股东报酬增为三倍,却未能建立让公司保持竞争优势所需的能力,包括承诺、协调、沟通及创造力。1995年,邓列普被迫把史谷脱纸业卖给老对手金百利克拉克公司。
而冠军国际虽然在大多数经营绩效衡量指标上已成为行业领导者,但十几年来,其股东所持有的股票价值一直没有显著地提升。最终,在2000年,冠军国际只能以一点五倍于原始股价的收购价被卖给了芬欧汇川(UPM-Kymmene)。

从这两家制纸业公司的变革案例可以发现,仅依赖单一理论进行变革是有局限性的。可以预想的是,长期执行E型变革策略的公司势必会因为长期忽视公司核心能力与文化建设,而使企业缺乏持久的竞争优势,最终无法维持一贯的绩效。同样的,长期执行O型变革策略的公司由于遵守对员工的忠诚与承诺,无法下定决心进行大刀阔斧的改革,即便是提升了员工的生产力,也因无法达成股东期望的绩效,遭到金融市场的淘汰。而只有有效结合“刚性”和“柔性”变革方法的公司,才能既在企业盈利能力与生产力方面大有斩获,又建立起持久的竞争优势。那么,如何才能将两套看似相悖的变革理论很好地融合在组织的变革管理中,充分发挥其各自的优势呢?下文将对如何成功化解E策略与O策略之间的紧张关系给出答案。

让E理论与O理论和谐共舞

虽然E理论和O理论貌似互相矛盾、不可调和,但实际上,成功的变革一定是整合两者的结果。否则,E理论所取得的成功也只是暂时的成功,O理论则由于缺乏足够的理性而难以适应企业快速变化的要求。所以,组织变革需要实施一种既能迅速提高经济价值,又能培养组织能力的混合型变革模式。迈克尔•贝尔和尼汀•诺瑞亚教授对大量企业案例进行分析后,归纳出以下几种混合变革模式:

依次实施E策略和O策略
这是企业结合E理论和O理论管理组织变革最常见的做法,而不同的实施顺序也会大大影响最终的变革效果。以通用公司为例,CEO杰克•韦尔奇在变革中先实施了E型组织重整策略,包括要求所有事业部在所属行业必须取得第一或第二的地位,否则就对其进行整顿、出售或关闭;大幅缩减管理层级,百分之六十的员工被迫卷铺盖走路。在精简组织之后,韦尔奇开始引进O型变革策略,企图重塑通用的企业文化,包括推行“无边界”组织,所有事业部负责人必须接受下属的公开挑战;鼓励开放式的沟通和及时透明的反馈,打破企业的官僚层级。显而易见的是,通用公司在韦尔奇的带领下取得了巨大的成功。

相反的,先应用O理论、再推行E理论的企业,其变革结果却可能大不相同。如上文提及的冠军国际公司,在推行O理论多年之后,转而雷厉风行地实行E理论,成功机率非常低。因为公司多年来苦心和员工缔结的心理合约及互信的文化,与残酷的裁员与缩编措施大相径庭,员工难以接受这样的突然转变,认为公司背信弃义。因此,最不容易取得成功的变革方式就是先实施O型变革、再实施E型变革。

总的来说,无论采用以上哪一种变革顺序,推动两阶段式变革一定需要花费很久的时间。另外,推动这种变革,可能须要先后聘请两位领导风格与经营理念迥异的CEO,且也难以完全平衡两类变革策略在交替时产生的动荡。

双管齐下,同时实施E策略和O策略
虽然相比较采用两段式变革策略而言,同时实施E策略和O策略显得更为困难,但这恰恰是组织变革最有效的一种方法,更有可能成为企业持久竞争优势的来源。两位教授以英国零售连锁店阿斯达(ASDA)为实例,证明领导者的确可以将两种理论取长补短,从而兼顾企业变革的“刚性”和“软性”需求。1991年12月,亚奇•诺曼(Archie Norman)接任这家英国零售连锁店的CEO时,该公司已濒临破产。诺曼一上任,便立即大幅裁员、精简管理层级,同时陆续卖掉一些不赚钱的事业部。这类强硬做法,通常会在员工之间制造不信任感,也会造成员工与上司疏离。然而在诺曼担任CEO的八年期间,阿斯达却以互信、坦诚的气氛著称。一向以企业文化闻名的沃尔玛(Wal-Mart)也对阿斯达赞誉有加:“它比我们更像沃尔玛。”下面将从变革的六个纬度来探讨,阿斯达是如何化解E理论与O理论之间的冲突的。

目标:明确兼顾经济价值目标和组织能力培养目标。诺曼接任阿斯达CEO时,就对素未谋面的经营团队明确表达想要同时采行E策略与O策略进行改革。同时向员工们表明公司经营的首要目标就是确保股东价值,还要保证公司能够永续经营,而实现这个目标既需要重组组织架构以强化股东价值,也需要塑造自下而上、积极响应的企业文化。诺曼在后续的变革执行中,巧妙化解了两者的冲突。

领导方式:高层设定方向,鼓励下层积极参与。诺曼上任之后,通过在高层设定总的变革方向而激活了组织变革过程,除了制定变革的总体目标与原则,也拟定了各项策略,如“天天超低价”、“策略实验店”等。在全面推动变革之后,诺曼把部分权利下放至各个分店,并发起了一系列变革活动鼓励各级别的员工发现问题并找出问题的解决方法,鼓励经理与员工坦诚沟通,鼓励员工发抒己见、提出各种好的构想。

重心:改变组织结构、重塑企业文化。综合运用E理论和O理论要求领导引导员工投入变革,动员员工对于组织结构重新设计的支持和承诺。就E层面而言,诺曼着重于组织结构重组,他精简了管理层,开除了当初制定错误决策、造成阿斯达损失惨重的首席财务官,同时宣布暂时冻结全公司上下所有人的薪资。但另一方面,从推动变革计划开始,诺曼就向资本市场发出了警告,从而为实施O策略争取时间。在转型的最初几个月,诺曼3/4的时间都在扮演人力资源总监的角色,减少组织层级,让公司变得更公平、更透明,重塑企业文化。

流程:培养员工的自发性。在阿斯达的转型过程中,从未将员工培养计划、全面品质管理、自上而下的文化变革等作为变革的重要步骤,而是让每个事业部以试验性的方式进行自然变革和演进。例如,为了促进学习,阿斯达先设置了三家创新实验店,渐渐的这几家店的创新模式迅速传播到所有的200多家店。同时,公司也鼓励分店经理就商店布局、员工角色及产品种类等,进行各种实验,因此每家店在开始重组时都对学习到的原始的创新进行了一定程度的修改。这种通过实践摸索来变革组织和员工管理方式的举措,让管理层和员工都学到了新的知识和技能。

激励制度:利用激励手段来强化变革而非推动变革。在推动变革时,不得不承认薪酬激励是一把双刃剑。金钱的确可以激励经理人,使他们集中精力,但同时也会阻碍组织发展团队精神、员工承诺和学习能力。因而在综合运用E理论和O理论时,激励方法主要用于保留员工,而不是用来直接激励他们接受变革。公司应该鼓励员工积极参与变革,从而加强他们对改革的承诺,而可变奖金则用于奖励他们对变革所做的承诺。阿斯达向高管提供股票期权,并为全体员工制定了员工持股计划。此外,分店员工可获得基于公司绩效和分店绩效的两部分的奖金。最后,薪酬作为一种手段,代表了公司和个别员工在价值上的公平交换。但在诺曼看来,薪资并不是激励员工进行改革的关键因素。

外部顾问:作为专家资源支持变革,赋能于员工。外部咨询顾问往往能提供公司所欠缺的专业知识和技术,在改革的初期阶段尤其如此。综合运用E理论和O理论的实践者充分认识到咨询顾问的主要角色是支持而不是推进公司变革。而公司管理层的任务,则是担负起推动组织改革的领导责任,同时思考如何善用这些资源。例如,阿斯达在变革之初就只有限地聘请了四家顾问公司,这些顾问与管理层并肩作战,帮助提升其变革领导力。为了避免对咨询顾问产生过度依赖,诺曼还刻意降低了顾问的参与频率。

阿斯达在管理组织变革的过程中,很好地融合了E理论及O理论的矛盾之处,并成功整合了两者,最终以有利于股东和员工的方式完成了企业转型。至1999年,阿斯达的股东价值已增至原先的八倍。在“刚柔并济”的变革模式中建立的组织能力也为阿斯达提供了持久的竞争优势。反观单一采用E理论或O理论的两家纸业公司,邓列普无法为士气低落且经营不善的史谷脱纸业建立这种优势,席格勒也无法为摇摇欲坠的冠军国际公司建立这种优势。最终,邓列普被迫把公司卖给老对手金佰利,席勒格的冠军国际公司也被低价卖给了芬欧汇川。再看阿斯达,诺曼在1999年为其找到了一位友善且企业文化高度匹配的购买者,沃尔玛愿意为阿斯达费尽千辛万苦所建立的组织能力支付高的溢价。

E理论与O理论的融合运用帮助阿斯达成功完成了变革,并获得了丰厚回报。这种变革模式也同样适用于任何想要在当今市场中建立持久竞争优势的企业。但要获得这种持续的竞争优势,企业首先必须要有意愿、且有能力持续长期地发展组织能力,同时密切关注股东价值。E理论与O理论的和谐共舞,将助力企业立于不败之地!

附表:从企业变革的六个维度比较E理论、O理论以及两种理论相融合的变革方式

附表

 

本文基于哈佛商业评论文章<Cracking the Code of Change>一文编译。

领导变革:发挥中层管理者的积极作用

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中层管理者是变革中的关键力量。他们与直接受到变革影响的一线员工关系最为密切,如果能充分调动他们在变革项目中发挥领导作用,员工将更有可能接受变革,按照要求完成角色转变的速度会更快,展现的胜任水平也会更高。反之,如果中层管理者缺乏变革管理的能力,组织也未能提供充分的资源来帮助他们扮演好变革领导者的角色,那么员工对变革的接受程度以及他们完成工作的情况都会受到影响,并由此进一步影响到公司整体业务目标的达成。

 

中层管理者在变革中的多重角色

中层管理者如能扮演好变革领导者的多重角色,将能够帮助企业规避许多变革风险。这些角色包括:1、沟通者;2、倡导者;3、辅导者;4、抵触情绪的管理者;5、联络者。

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发挥中层管理者的积极作用

企业在实施变革时应有效地调动中层管理者的积极性,切实帮助他们提升变革能力和领导力。

  1. 获取中层管理者的支持

中层管理者首先也是公司员工,然后才是管理人员。因此,他们自身也要接受变革,才能更好地指导员工拥抱变革。为了获取他们的支持,企业需要确保他们理解了为什么要变革,以及变革对他们自身来说意味着什么。以下是一些具体方法:

  • 让中层管理者在变革项目中拥有一定的主导权,并且允许他们对变革实施计划发表建议;
  • 通过向他们展示数据来强调变革会带来哪些收益,尤其要确保他们清楚变革对他们个人、他们的团队和客户来说意味着什么;
  • 经常进行坦诚的沟通,确保他们获知变革的最新进展;倾听他们的想法,包括反对意见,从而明白如何去帮助他们。有时只是让他们知道自己的意见得到了关注,就能起到作用。

变革项目的领导团队应针对这个群体系统性地规划和实施沟通及培训策略,有条不紊地完成以下工作:帮助他们理解变革;确保他们自身适应变革;帮助他们提升变革管理的能力。只有完成了这些工作,他们才真正做好了准备,才能够引领员工拥抱变革。

  1. 为中层管理者提供必要的培训和资源支持,帮助他们成为优秀的变革领导者

成功的管理者未必同时也是成功的变革领导者。要成为好的变革领导者,还需要他们承担一些日常管理角色之外的工作,扮演好“沟通者”、“倡导者”、“辅导者”、“抵触情绪的管理者”、“联络者”的多重角色。企业可以通过向中层管理者提供培训以及其它必要的资源支持,帮助他们担当起角色职责,充分发挥在变革中的积极作用。

针对中层管理者的变革管理培训需要覆盖以下内容:为什么要采用变革管理的方法;变革领导者有哪些重要角色,以及如何扮演好这些角色;变革管理的流程、方法、工具等。向中层管理者介绍的变革流程、方法、工具最好在企业内部具备广泛的适用性,既适用于当前的变革项目,也能够在稍加调整后,反复应用于其它变革项目。

培训是传授知识和技能的好方法,但仅仅培训也是不够的。企业还要为中层管理者提供资源支持和保障,帮助他们更好地开展变革管理的一系列变革推动工作,例如:向员工介绍变革,帮助员工应对变革,与员工共同庆祝变革取得的成绩,巩固变革成果等等。企业也要对中层管理者在团队中实施变革管理的成效进行持续的追踪、反馈与激励。

  1. 确保高层管理者的支持

如果您已理解了中层管理者对于变革项目顺利推进所起到的重要作用,便会意识到高层管理者的态度自然也会对中层管理者产生巨大的影响。对于变革领导团队而言,要确保获得公司高层管理者对变革项目的支持,为项目的成功赢得最为有力的保障。

领导变革:“变革管理八步骤”快速指南

变革管理

面对瞬息万变的商业世界,企业唯有不断创新和变革,才能在复杂的商业环境中始终居于不败之地。而协助企业成功实施各类变革项目,也成为管理人员的一项必备技能。

作为企业中的管理者,当被要求在组织中实施变革时,您是感到无从入手,还是胸有成足?本文基于约翰·科特(哈佛商学院教授,变革管理领域享誉世界的专家)在1995年出版的《领导变革》一书,介绍经典的变革管理八步骤,助您清晰了解实施企业变革的关键环节,在您为企业规划与实施变革项目时,能快速形成一个系统性的思路,提高企业变革的成功概率。

 

步骤一:创造变革的紧迫感

当企业内部逐渐产生对变革的强烈诉求时,变革将更容易发生。所以,推动变革的第一步就是在组织内部创造变革的紧迫感。创造紧迫感不只是简单地向人们呈现下滑的销售业绩或严峻的竞争态势。变革的领导者应该开诚布公地在公司内部会议上向员工介绍变革的驱动因素,探讨如果不变革可能会有怎样的后果。当人们理解了为什么要变革、并开始更多地谈论问题的解决方案时,变革的紧迫感将会自然产生。

本阶段的关键工作:

– 识别公司面对的潜在威胁,通过场景描述来帮助员工理解不变革会有怎样的后果

– 与员工坦诚地沟通,调动大家的积极性充分讨论和思考

– 从客户、外部利益相关人、行业相关人士那里获取支持,增强说服力

 

步骤二:组建强有力的变革领导团队

成功的变革离不开一支强有力的变革领导团队。团队中的成员未必是组织中职位较高的人,也可以从那些积极寻求变革同时又具有高影响力的管理者及员工中选出合适的人员。他们的影响力可能来源于职位本身,也可能来源于他们具备的丰富经验或是广阔人脉。当变革领导团队正式组建之后,将围绕变革项目的目标紧密协作。

本阶段的关键工作:

– 在组织中找到真正的“领导者”以及核心的利益相关人

– 与这些关键人士沟通,尽可能获得他们的支持及“真心的”承诺

– 组建变革领导团队,促进团队凝聚力的形成

– 检核团队构成,确保团队成员来自不同的部门,且覆盖了不同的职位层级

 

步骤三:创建变革愿景

在变革项目的实施初期,变革的领导者们对于如何传达变革的目标和意义可能存在各种不同的想法。需要将这些好的想法整合在一起,形成一个公司层面的变革愿景。这个愿景必须清晰、简短、有力,能够帮助人们迅速理解为什么要变革,并激励人们为了变革目标的最终达成,切实采取行动。

本阶段的关键工作:

– 确定变革项目的核心价值,形成变革的愿景描述

– 确保变革愿景能在五分钟之内清晰陈述

 

步骤四:传递变革愿景

在形成了变革愿景之后,能否有效地传达是决定变革项目成功与否的关键。为使变革愿景的传递区别于公司日常工作中传达的各种其它讯息,必须通过有力的方式、借助各种合适的场合反复地向员工传达变革愿景,使之深入人心。

更重要的是,领导者要身体力行,用变革愿景来指导自己的日常工作,解决发生的问题。如果企业希望员工以实际的行为转变来拥抱变革,那么变革的领导者应该先让大家看到自己的行动以及对变革深信不疑的态度。

本阶段的关键工作:

– 时常谈论变革愿景

– 回答员工的疑问,缓解他们的顾虑

– 运用变革愿景来指导公司各方面的工作:从培训到绩效反馈

– 作为变革的领导者,改变自己的行为,树立榜样

 

步骤五:移除变革中的障碍

当进展到这一步时,意味着变革领导团队已与公司各个层级进行了持续沟通,顺利的话,公司员工已经开始为变革目标而不懈努力,并期待着取得如变革愿景中所描绘的获益。

但与此同时,是否也有一些人正在抵制变革?公司的一些现有流程或制度是否阻碍了变革的进一步推进?应时刻关注变革过程中可能存在的阻碍因素,并采取措施移除这些阻碍,以保持人们对变革的信心,确保变革按照计划推进。

本阶段的关键工作:

– 查看公司的组织架构、相关岗位的职责描述、绩效考核标准、薪资结构,确保它们与变革愿景相吻合

– 对积极推动变革的人员进行认可

– 识别那些抵制变革的人,帮助他们理解为什么要变革,明确组织对他们的要求

– 采取措施快速移除变革障碍

 

步骤六:创造短期成效

变革领导团队要设法在变革项目的早期就创造一些切实可见的成果,因为没有什么比分享胜利的果实更能激励人心了。这样做同时还能够部分消除抵制者所产生的负面影响。

变革目标的达成通常需要花费几个月甚至数年的时间。变革领导团队在为最终目标努力的同时,还要在变革的进程中,设定一些切实可行的短期目标。每当达成一个短期目标时,即向人们展现变革的成效,从而激励人们朝着下一个目标继续努力。

本阶段的关键工作:

– 寻找一些不需要获得强烈反对者的支持即能实现的短期目标,另外,对资源投入的要求也不能太高

– 全面分析所制定的短期目标,确保能够顺利达成,因为如在项目早期就遭遇失败,会影响人们对变革的信心

– 奖励那些对达成短期目标做出贡献的人

 

步骤七:巩固成果并进一步推进变革

科特认为,许多变革项目的失败,是因为过早地宣布变革已经取得成功。变革要取得真正的成功,将涉及诸如流程、制度等更深层次的变化,需要将变革融入到公司文化之中。因此,取得变革的早期胜利,仅仅只是有了一个好的开端。为了取得最终的胜利,变革领导团队必须进行持续的跟进与完善。

本阶段的关键工作:

– 在每取得一次短期胜利后,分析成功因素,探寻仍然需要改善的方面

– 设定目标,持续保持人们对变革的动力

– 掌握持续改进的理念和方法

– 通过引进外部变革顾问、招募新的变革团队成员等方式,获得持续推进变革的新思路

 

步骤八:将新方法融入企业文化

最后,为了进一步固化变革成果,还需要做出持续的努力,将变革融入到企业文化之中,使得企业日常运营的方方面面都能与变革愿景保持协调一致。当然,赢得企业领导者及员工对变革的持续支持也十分关键。否则,变革将可能退回原点。

您可以采取的措施:

– 抓住一切合适的机会,谈论变革取得的进展,分享变革过程中的成功故事

– 在招聘和培训新员工时,将变革的理念体现在其中

– 表彰那些在变革团队中发挥核心作用的人,确保他们所做的贡献得到公司大众的认可

变革风险在何处——实施“变革影响分析”

3.变革风险在何处-实施“变革影响分析”经历过企业变革的人士,经常会发出后见之明的感慨:“如果提前考虑到这些因素,就可以避免损失了”,“如果预估到这些风险、早做规划,变革的过程就不会如此波折了”…

企业在变革的规划阶段,应该对变革可能影响到的方方面面展开全面的分析和评估,这将帮助企业更理性地做出有关变革推进的重大决策,还能够识别出变革过程中的潜在风险,从而提前制定防范措施,使变革项目的实施过程处于掌控之中。

什么是“变革影响分析”

“变革影响分析”是帮助我们发掘企业变革可能带来的消极影响的工具。许多企业因为在启动变革之前没有正式地开展这项工作,而在变革实施过程中出现各种“意料之外”的情况时便难以有效应对,甚至直接导致变革项目以失败告终。

开展“变革影响分析”,首先要对变革可能产生的各方面的影响进行全面的分析;下一步,也是更为重要的工作,是要确保这些受影响的方面得到有效的管理。

对于一些规模较小的变革决策,可以由关键决策人自己完成这项工作;而对于影响范围更广、风险级别更高的决策,则需要组织企业不同部门的管理者及资深员工共同开展,确保分析的结果无遗漏、少偏差。

如何进行“变革影响分析”

有效的“变革影响分析”应包含以下步骤:

  1. 前期准备

第一步是要挑选合适的人员组成讨论小组来开展这项工作。需要向他们提供有关变革的准确信息,确保他们已经清晰理解了为什么要变革,以及将要采取怎样的变革方案来应对企业当前面临的挑战。

  1. 识别影响领域

接下来,由讨论小组展开讨论,罗列出变革可能影响到的所有领域及人员。进行该项工作的一个关键点是,要让变革过程中受到影响最大的人员尽可能充分地参与讨论,因为他们可能会对变革将产生的影响有着最为清晰的认识。

结合企业及变革项目本身的需求及特点,可以从不同的纬度出发来组织讨论:

  • 变革对不同部门将会产生的影响
  • 变革对不同业务流程将会产生的影响
  • 变革对不同客户群体将会产生的影响
  • 变革对不同人群将会产生的影响

也可以借助一些权威的理论框架,例如“企业组织7要素模型”(Mckinsey 7S Model),围绕变革对7个核心要素的影响来组织讨论:战略、结构、制度、共同价值观、风格、人员、技能。

对于已罗列出的影响领域,详细考察其中可能涉及的所有方面。例如,如果从部门的纬度来分析变革会产生的影响,则需要将所有部门一一列出,逐一检视变革会对哪些部门产生影响;如果从业务流程的纬度来分析,则可以罗列出所有相关的业务流程,并对具体的流程步骤做进一步的展开,以分析该业务流程是否受到影响。

对这些领域进一步展开分析的深度,取决于变革本身以及企业用于实施变革管理的时间安排。总的原则是:要确保问题能被充分发掘出来,但也要避免被一些细枝末节所牵绊。

  1. 评估变革产生的影响

在识别了变革会影响到的所有领域及人群之后,下一步就是列出变革对这些方面可能产生的消极影响和积极影响,并预估影响的程度。

  1. 管理变革产生的影响

如果开展“变革影响分析”的目的是决定变革项目的实施与否,那么此时需要评估的是:项目的价值是否大于它可能带来的消极影响,以及为了管理这些消极影响所需付出的努力?

如果变革项目已经确定实施,则需要结合对变革影响的评估结果,回答以下几个问题,并采取切实的行动:

  • 对于识别出的负面影响,是否制定了应对计划?
  • 对于变革过程中可能会出现的突发情况,是否制定了风险防范措施?
  • 对于那些受到较大影响的员工,如何帮助他们尽快理解变革、支持变革?

管理变革的三阶段——运用“勒温模型”

2.管理变革的三阶段-运用“勒温模型”

 

不同企业在经历不同类型的变革时,其过程和结果可能千差万别。但成功的组织变革都有一个共同的特点:变革的利益相关人对于变革将要经历的各个阶段有着清晰的认识,并能针对不同阶段采取恰当的变革措施。库尔特·勒温于1950年提出了著名的“解冻—改变—再冻结”三阶段理论,是帮助人们理解组织变革全过程的经典模型。

理解勒温模型

勒温将组织变革的过程比喻为将一块立方形冰块转变为圆锥形冰块的过程:先将冰块融化成水,再将水塑形成新的形状,最后重新冻结成冰。

通过将变革划分为泾渭分明的三个阶段,能够帮助变革的管理者更好地理解变革的过程以及各个阶段的特点,从而采取恰当的策略来管理变革。

  1. “解冻”阶段

在变革的第一阶段,需要让整个组织理解并认可变革的必要性,有意愿打破现状,建立新的模式。正如勒温所说:“只有当变革的动力被激发之后,变革才有可能真正发生。”一个常用的方法是:明确企业当前遇到的困境(例如:销售业绩下滑、财务状况堪忧、顾客满意度降低等),将信息传递给企业员工,帮助员工意识到原有的公司战略已经无法适应新的发展要求,企业变革已经势在必行。

为了厘清组织面临的挑战,促进变革取得成功,需要从企业最核心的部分入手进行审视,例如:企业愿景、价值观、员工行为等。这就好比在建造房屋时,首先需要夯实基础,否则构筑的上层建筑再华美,也仿佛是空中楼阁。

这通常是整个变革过程中最为艰难的一个阶段。当人们面临原有模式被打破、新的模式尚未形成的失衡状态时,往往会产生强烈的抵触情绪。但这也恰恰是成功的组织变革中的一个关键环节:在组织中制造变革的紧迫感,促使人们仔细审视当前的问题,并激发出变革的动力。而变革动力对于最终取得变革胜利至关重要。

  1. “改变”阶段

这一阶段的核心工作是帮助人们适应暂时的不平衡状态,并努力朝着变革的目标迈进。如《运用“变革曲线”理解变革进程》一文中所提到的,变革不是一蹴而就的,需要人们在心理上接受并最终自觉维护变革模式。在此过程中,变革领导者需要清晰地认识到:人们并不会仅仅因为变革的必要性而采取行动改变,而更多地是因为变革对他们自身带来了获益。

在原有状态下最为受益的那些人往往会因为变革而遭受较多的损失,而其它人也需要经过相当长的时间才能意识到变革的好处。变革领导者要能够预见这些情况,并采取合适的变革管理措施:一方面给予人们较为充裕的时间来参与到变革之中,逐渐适应变革;同时也要充分沟通,帮助人们理解变革的益处,并在早期阶段及时发现和处理问题,避免更大的损失。

  1. “再冻结”阶段

当人们接受变革并逐渐形成了新的行为方式之后,则应该进入“再冻结”阶段,对变革进行“制度化”。一些具体的表现如:固化变革后的组织架构、职责描述,发布并推行新的管理制度等。

尽管在如今迅速变化的商业世界中变革已经成为许多企业的常态,这个通过“再冻结”来创造稳定感的过程仍然相当重要。这是因为,只有在脱离了变革实施过程中的不确定性之后,员工才能够充满信心地在新的模式下全力工作。也只有当员工确信变革能够落到实处时,企业才有可能启动更多新的变革项目。否则人们会认为变革只是流于形式,在面临新的变革时将不再有新的动力。

运用“勒温模型”管理变革

  1. “解冻”阶段
  • 确定需要变革的方面:进行市场调研,明确企业现状;理解为何需要变革
  • 获得高层管理者的大力支持:呈现变革的重要意义;确保变革得到高管和利益相关人的认可与支持
  • 创造变革的紧迫感:传递“为何要变革”的信息;传递变革愿景
  • 管理人们的疑虑并采取管理措施:对员工的情绪表示理解,强调为何变革的原因
  1. “改变”阶段
  • 持续沟通:在计划和实施变革的全过程中持续沟通;说明变革会如何影响每个人
  • 破除谣言:开诚布公地回答问题;对于出现的问题给予快速响应
  • 让员工参与变革过程:为积极参与变革的员工提供支持;请中层管理者为员工提供日常指导;赢取早期胜利,巩固变革成果
  1. “再冻结”阶段
  • 提供支持和培训:向员工提供变革的相关信息、及时给予辅导和支持
  • 将变革制度化:明确变革的支持和阻碍因素;确保获得高管支持;设立奖励制度;建立反馈系统;在必要时调整组织结构
  • 庆祝成功!