设计行之有效的变革管理培训

leading change

在当今社会中,组织面临的变革无处不在:可能是要将小范围的试运营项目转变为一项独立的业务,可能是要实现员工数量的减半,也可能是要采纳新技术、创新生产流程、发掘新的消费者,等等。每一个组织的发展史,都是由变革书写而成的。

一部分变革是顺利的,但总有一些变革会带来阵痛;一部分变革达成了目标,而另一些则全然失败。但无论成功与否,每一次变革都确实地影响着组织,也影响着那些领导或参与变革的员工。任何主动的变革都希望在实现特定的组织战略或达成运营目标的同时,将给员工和用户带来的损耗和不安降到最低。

虽然变革的消失意味着组织未来生命力的消失(至少是活力的倒退),但如果变革的出现被认为是“残酷的暴动”,也会使组织走向分崩离析。高效的变革管理者能够为组织变革提供恰当的指导框架,即避免组织因畏惧变革而墨守现状,也避免了变革失当可能会对组织造成的损害。

 

变革培训的价值

也许您自己就有这样的经历:如果缺少对变革项目的周全规划,变革的结果很可能会让人失望。而一个经过深思熟虑的、围绕特定的变革需求所精心设计的变革管理项目,则能够促使组织在项目开始之前去思考一些最基本的问题,从而为项目领导者和员工提供一个达成变革目标的路径图。

在变革管理项目中,有效的变革管理培训带来的效果是立竿见影的:员工更容易理解变革背后的原因,更少去抵触新路径和新方法,更主动地接受变革,并且在长期内把变革视为维持企业成功的新路径。

考虑到大多数变革需要付出的直接和间接的成本,大多数公司无法承受变革的失败。变革培训的价值在于,能够帮助变革项目聚焦于变革的目标和愿景,与变革的利益相关者沟通对于变革项目的预期,引导组织内各个层级的人战胜变革带来的组织层面和个人层面的双重挑战。

 

针对不同人群分别设计变革培训内容

在变革项目中,企业的高层管理者、经理人通常扮演变革代理人(change agent)的角色,他们是变革的领导者和推动者;受到变革直接影响的广大员工,是变革项目中需要重点关注的另一类人群。有效的变革管理培训会分别针对不同的人群来设计沟通和培训的内容。

 

  • 针对高管的变革沟通简报

成功领导组织变革的首要任务,是让高管们了解变革的流程以及如何领导员工顺利度过变革期。如果组织领导人缺失这种核心技能的话,那么变革的努力很有可能付之东流。

针对高管的变革沟通简报,可以作为帮助高管建立变革认知、提升领导变革技能的第一步。并不是所有的组织变革都是由最高层由上至下推行的,因此这份变革沟通简报也适用于任何层级的管理者,只要其职责是定义所需的变革,并在组织或部门内开展变革。

 

  • 针对经理人的变革工作坊

成功的变革项目依赖于组织各层级的管理者、经理人在介绍变革及引导员工走出变革导致的情绪波动中所发挥的积极作用。如果他们缺乏足够的领导力,员工将难以获得应有的引导和支持,便很可能会在变革的过程中感到迷茫、困惑、愤怒,进而公然抵抗变革。变革领导力的缺失将导致员工需要更长的时间去接受变革,甚至是彻底拒绝变革。

经理人在推动变革中的职责包括:理解变革、介绍变革、应对变革抵触、引导员工接纳变革设计的新技术、新路径。针对经理人的变革培训应帮助他们理解自身在变革中的重要职责,以便提升所需的变革管理技能。

 

  • 针对员工的变革工作坊

受到变革影响最大、并最终负责将变革落到实处的,是组织中的广大员工。因此,任何成功的组织变革都必须致力于发展员工应对变革的能力,包括:理解变革的原因,理解变革可能会对自己和他人带来的情绪性的影响,认识自身面对组织变革时的个人适应能力。

针对员工的变革培训要发展员工的变革理解力和技能。不仅帮助员工理解组织变革的积极结果,而且促使他们提供建设性的意见和建议,对变革本身进行完善。

虽然这个工作坊是围绕员工对变革的顾虑、针对员工在变革中应扮演的角色来开展的,但我们十分鼓励高层管理者和经理人参与进来。他们在工作坊中倾听员工对变革的想法和顾虑,参与员工们对变革项目改进的讨论,将会对整个变革项目的推进产生巨大的积极作用。

 

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运用“麦肯锡7S模型 ”提升组织有效性

封面如何能全面有效地分析组织有效性?一些人试图从外在的表现来分析,诸如从组织的财务情况、福利水平等方面去衡量;另一些人关注组织内部的部门安排是否恰当;还有一些人则综合两方面情况看。其实,问题的关键还在于识别需要研究的“要素”。

各种组织有效性的模型不断涌现却最终沉寂无声,但“麦肯锡7S模型”却历久弥新,具有广泛的影响力。7S模型的基本原理是,组织要达到成功,组织内的7大要素必须协同匹配。7S模型能够用于分析各种情境下的组织,帮助管理者从以下几方面提升组织有效性:

• 提高组织的整体表现

• 分析组织未来变革可能会造成的影响

• 在实施并购后更好地融合相关部门

• 高效地实施目标战略

7大要素

麦肯锡7S模型中包括7大相互关联的要素,它们可以分成“硬件”和“软件”两类。

7s 软件 硬件在这个模型当中,战略、结构和制度被认为是组织成功的“硬件”,这些要素容易被定义或识别,可以直接进行管理。风格、人员、技能和共同价值观被认为是组织成功的“软件”,这些要素并不可见,很难进行定义和描述。但软件和硬件同样重要,与组织的成败息息相关,绝不能忽略。

下图描述了这些要素之间的相互关系,可以看到,对任何一个要素的影响都是牵一发而动全身。接下来将分别介绍这7大要素。

7s

• 战略:建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。

• 结构:企业是如何组织的,人员是如何分工与管理的。

• 制度:日常的活动和各项流程,以及员工参与工作的方式。

• 共同价值观:模型的“崇高目标”,是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。

• 风格:管理者的管理方式。

• 人员:组织内的员工及他们的综合能力。

• 技能:组织工作中所需要的实际技能和能力。

在上图中,共同价值观被放在模型的当中,这表明共同价值观至关重要,对于其它6个要素影响重大。组织结构、战略、制度、风格、人员、技能都根源于组织最初创立时的愿景,这是由创立者的价值观所决定的,当价值观发生改变的时候,其它要素也会发生改变。

如何使用7S模型

要利用好7S模型,首先必须明确,如果希望组织获得优秀的表现,这7大元素都不可忽视,需要协同匹配,相互强化。通过这个模型,管理者能够识别在特定目标之下哪些要素是需要进行调整的,目标可能是提升组织表现,也可能是在变革当中保持各要素的协同。

无论变革是何种类型——组织内部的结构调整、新流程的引入、兼并收购、新系统的实施、管理层的变动等等,7S模型都能够帮助理解组织的各要素是如何相互联系起来的,从而确保某个领域内的变革在更大范围带来的影响能够被全盘考虑在内。

管理者可以运用7S模型分析组织的现状以及未来希望达到的水平,并发现其中的差距和不协调之处。7S模型是个优秀的发现问题的工具,为了帮助管理者更清晰地识别问题,在此提供7S问题清单和要素矩阵。

7S问题清单

以下这些问题可以帮助你在7S框架下更好地理解组织的情况,先用这些问题分析组织的现状,然后再分析目标情况。

战略

• 我们的战略是什么?

• 组织计划如何达到目标?

• 组织如何应对竞争压力?

• 组织如何应对消费者需求变化?

• 组织如何根据外部环境的变化调整战略?

结构

• 组织各部门/团队是如何划分的?

• 组织的等级结构是怎么样的?

• 组织各部门/团队如何协同工作?

• 组织各部门/团队内的人员如何组织?

• 决策权和控制权是集中的还是分散的,符合当前的需求吗?

• 组织内部的沟通渠道是什么?有哪些显性的和隐性的沟通渠道?

制度

• 组织运行的主要制度是什么(既要考虑财务制度、人力资源制度,也要考虑沟通制度等)?

• 这些制度如何被监管和评估?

• 通过哪些内部规则和流程来确保团队不发生偏离?

共同价值观

• 组织的核心价值观是什么?

• 组织的文化是怎样的?

• 组织的价值观有多强大?

• 组织赖以生存的基础价值观是怎样的?

风格

• 管理/领导风格的参与性有多强?

• 领导的有效性如何?

• 员工之间的关系趋向于竞争还是合作?

• 组织内部的团队分工是不是真的在起作用,还是只是形式主义?

人员

• 组织人员目前展现出怎样的能力专长?

• 哪些岗位存在空缺?

• 员工的能力现状与目标是否存在差距?

技能

• 组织内展现出来的最强的技能是哪些?

• 组织内是否存在技术缺口?

• 组织因何而闻名?

• 员工/团队当前的技能是否能应对所需完成的工作?

• 技能如何被评估?

7S矩阵

完成了信息收集之后,接下来是要发现其中的差距和不协调之处, 用7S矩阵进行标记可以使结果更加直观。

7s 矩阵

• 从共同价值观开始,共同价值观与组织战略、结构、制度是否相匹配?如果不匹配,需要如何改变?

• 然后考察“硬件”部分,各项“硬件”元素之间是否相互匹配,需要如何改变?

• 接下来考察“软件”部分,“软件”是否支持“硬件”,各项“软件”元素之间是否相互匹配,需要如何改变?

将考察结果在矩阵中一一进行标记。7S模型的后续任务——对要素进行调整的过程,是非常耗费时间的,需要反复调整要素,然后反复分析调整带来的影响,直至7个要素达到完美的和谐。

总结

麦肯锡7S模型可以用于任何组织或团队的组织有效性问题,如果组织或团队表现不佳,问题很有可能出在各个要素的不匹配上,运用7S模型分析组织的现状是有价值的,但是只有明确要素改进的方向,确保各要素都朝着共同的目标和价值观而努力,组织才能取得真正的进步。

该模型由托马斯•J•彼得斯(Thomas J.Peters)和小罗伯特•H•沃特曼(Robert H.Waterman)于20世纪80年代提出,托马斯和小罗伯特是斯坦福大学管理硕士,知名管理学学者,曾服务于麦肯锡公司。

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中层管理者的变革管理能力评估

9在重大的组织变革中,中层管理者本身既是变革的接受者,同时又要扮演变革推动者的角色。他们适应变革、管理变革的能力,对变革项目的成功与否起着关键作用。

以下的评估表从“适应变革”、“向员工介绍变革”、“帮助员工经历变革的转变”、“巩固变革、庆祝成功”四个维度列出了中层管理者成功适应并推动组织变革的行为表现。做为企业的中层管理者,您可以通过这份评估表来了解自己在变革管理的哪些方面表现优秀,而还有哪些方面可以进一步提升。

请您回顾曾经历过的、或组织中正在开展的变革项目,对照以下每一项描述,将您在此次变革中的行为按照符合程度从1-5分给予评分:1分表示完全不符合;5分表示完全符合。若您在某一项的得分高于3分,或在任何一个维度中的总得分高于15分,意味着您在变革管理的这些方面表现优秀;而对于得分低于3分的部分,则建议您可以进一步寻求提升,这将能够帮助您自身更快地适应组织变革,并带领团队成功变革。

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变革不成功的七大阻碍因素

Arrows on street pointing in two directions, one is the way to failure and the other one is the way to success

“变革管理”在现如今已是大家耳熟能详的词组。然而,如何有效“管理”变革,达成企业变革的目标,却仍然是许多企业面临的重大挑战。一项历时多年、针对全球范围内3000多名经理人的调研表明,造成组织中变革项目不成功的主要原因,集中于以下七个方面。

1.公司高层领导对变革管理的支持不足

高层领导对变革的支持不足是变革管理的首要障碍。常见的问题包括:
• 缺少积极且清晰可见的支持;
• 未能将企业的战略方向与变革目标相匹配;
• 做为变革的发起人,对变革项目缺少责任感;
• 变革发起人有其它需要优先处理的事务,或变革发起人中途发生变更;
• 变革发起人在组织中的层级不够;
• 变革发起人高高在上,难以接近。

2.公司对变革管理的资源投入不足

研究表明,获得专项资源投入的变革项目会更为成功。而如果缺少专项的变革管理资源投入,变革管理措施就不能很好的实施。对变革管理的资源投入不足主要表现为:
• 在项目过程中,未能及时向变革团队提供实施变革管理所需的资源;
• 现有的变革管理知识和技能不足以有效地引导变革实施。

3.员工对变革的抵触

人们不可避免地会对变革产生抵触。但如果了解员工抵触变革的原因,将可以帮助变革实施者更好地应对这种抵触。员工抵触变革的原因主要有:
• 不了解变革的原因。也不知道变革对个人的积极影响;
• 希望安全退休,不愿意改变现状;
• 满足于现状,不愿意学习新的制度或工具;
• 害怕失去控制感;
• 组织中的变革太多,觉得无所适从;
• 由于过去应对变革的失败经历,不愿意变革。

4.中层管理者对变革的抵触

对变革管理有抵触情绪的中层管理者自身没有意愿支持变革,同时也难以带领下属实施变革。这样的抵触情绪会导致他们向员工传达的信息不准确,或与高层管理者传达的信息不一致。中层管理者抵触变革的原因主要有:
• 害怕失去工作或失去控制感;
• 对变革本身持有反对意见;
• 不了解变革管理的必要性;
• 缺乏有效管理变革所需的知识或技能;
• 过于事务导向,而未能关注变革中“人的因素”,并投入相应的时间和精力。

5.变革沟通不到位

有效的变革沟通会由适当的信息传达者(如变革项目发起人、变革沟通专家等)真诚、清晰地向员工传达变革对员工个人的积极影响和变革发生的商业原因。而无效的变革沟通则往往会与员工来分享变革项目实施的过多细节,且常常并不是由适当的信息传达者来进行沟通。无效沟通的具体表现有:
• 变革沟通所传达的信息不一致;
• 沟通过程中并没有阐明变革的必要性或变革的原因;
• 无法与员工面对面直接沟通;
• 两次变革沟通之间的时间间隔过长;

6.缺乏对变革管理重要性的认同

将变革管理的方法、流程和工具引入变革项目中,能够帮助企业有效规划变革策略,避开变革的常见阻碍,从而大大提升企业变革的成功概率。然而,一些企业高管和变革项目团队自身也并未意识到变革管理的必要性,从而难以全力支持变革管理的开展。如果企业过晚才将变革管理引入项目,或者仅仅将变革管理工作局限于简单的沟通和培训,将无法实现变革管理所能带来的收益。

7. 项目管理和变革管理相分离

在变革的过程中,会出现项目管理和变革管理两者不能很好结合的情况,这也成为了变革取得成功的一大障碍。如果组织内部难以就如何将两者结合达成一致意见,就会导致在整个项目实施过程中,变革管理仅仅是项目管理的附属品,而不能发挥应有的作用。

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领导变革:管理变革的利益相关人

6.

面临变革时,哪些人的工作会因变革而受到影响?哪些人有能力影响变革项目的进程?哪些人会密切关注变革项目的成功与否?这些人士就是我们通常所说的变革的利益相关人。识别并有效管理这些利益相关人,能为变革领导小组带来以下获益:

  • 获取支持:能在早期制定变革方案时,即整合关键利益相关人的意见,这不仅能帮助您获得利益相关人的支持,也能够切实提高变革项目的实施质量;
  • 获得资源:赢得关键利益相关人的支持,就有可能获得更多的资源来实施项目:这意味着变革项目有更大的成功可能;
  • 预测反应:可以预测人们对于变革项目可能产生的反应,从而制定针对性的变革管理策略,赢取更多人的支持。

 

下面,我们介绍如何识别变革项目的利益相关人,理解他们的需求,分析他们对变革项目的态度,以及如何规划与他们的有效沟通,从而对变革项目发挥积极的影响。

识别变革项目的利益相关人

变革项目的实施团队可以通过头脑风暴的形式发掘出变革项目的利益相关人:谁的工作会因为变革而受到影响?谁有能力影响变革项目的进程?谁会关注变革项目的成功与否?可能的利益相关人包括公司高管、您的老板、同事、客户、合作伙伴、供应商,也可能包括政府、甚至您的家庭。利益相关人可能是个人,也可能是机构,但最终您都是要和人进行沟通。因此,要确保您在机构中也能找到合适的相关人员进行沟通。

根据利益相关人对变革项目的“影响”和“兴趣”的高低程度,可将他们分为四个类型(请见下方的“利益相关人矩阵图”)。不同类型的利益相关人将落在矩阵图的不同区域。例如,您的上级经理对变革项目具有很大的影响力,同时也可能是最关注项目实施成败的人,他将落在“影响高-兴趣高”的区域;您的家庭成员也会对变革项目保持高度关注,但却缺乏影响力,他们将落在“影响低-兴趣高”的区域。

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对于矩阵中处于不同区域的利益相关人,您要采取不同的变革措施:

  • 影响高、兴趣高:尽量使他们参与到变革项目中来,努力满足他们的需求;
  • 影响高、兴趣低:充分沟通,保持他们对变革项目的满意态度,但也不要沟通得过于频繁而令其生厌;
  • 影响低、兴趣高:保持沟通顺畅,时常更新项目进展,确保没有重大问题产生;
  • 影响低、兴趣低:持续关注,但无需频繁沟通。

 

理解利益相关人

现在您需要对核心的利益相关人做更进一步的了解。您需要知道他们会对您的项目持有什么态度,也需要知道怎样可以使他们参与到项目中来,以及与他们沟通的最佳方式。

下面的问题列表可以帮助您更好地理解利益相关人:

  • 变革项目会对他们自身带来哪些影响,这些影响是积极的还是消极的?
  • 哪些是最能激励他们的因素?
  • 他们希望从您这里获取什么信息?
  • 他们希望通过什么方式来获取信息?最佳的沟通方式是什么?
  • 他们目前对变革项目持有怎样的想法?是否基于已获得的充分且正确的信息?
  • 谁可以影响他们的想法?这些影响者是否也应该被视为重要的利益相关人?
  • 如果他们对您的项目不抱持积极态度,有什么办法可以赢得他们的支持?
  • 如果您认为无法赢得他们的支持,那么如何应对他们的反对态度?

要回答这些问题,最好的方法是直接与利益相关人进行交流,人们通常会愿意坦率地分享自己的看法。并且,询问看法也常常是建立良好关系的开始。

在充分理解了变革项目的利益相关人之后,您就可以知道哪些利益相关人可能会成为变革项目强有力的支持者,而哪些人可能会成为变革项目的阻碍因素;您也可以将他们标注在“利益相关人矩阵图”中,从而清晰地看到需要分别对其采取怎样的变革措施才最为有效。

 

与利益相关人沟通

经过前面两步的工作,您已经找到谁是变革项目的利益相关人,并分析了他们对变革项目的影响力以及关注程度。您还了解了他们对变革项目的态度。接下来,您可以着手规划如何进一步与他们沟通。下方的“利益相关人沟通计划表”是帮助您完成该项工作的有效工具。

62【1】沟通方式,可分为:密切关注、保持满意、及时沟通、持续观察

【2】当前状态,可分为:倡导者、支持者、中立者、批判者、阻碍者

【3】需要获取的支持,可分为:高、中、低

 

1.制定变革沟通策略

您需要花费在变革沟通上的时间,是由变革项目的规模、难度、您能够投入的时间、以及为成功变革所需要获取的支持等多个方面的因素共同决定的。请仔细考虑这些因素,为您的利益相关人沟通计划制定一个整体思路。

2.思考需要从利益相关人那里获得怎样的帮助

对照表格中列出的每一位利益相关人,考虑需要从他们那里获取怎样的支持、期望他们在变革项目中扮演的角色、以及期望他们采取的行动。

3.确定需要传递的信息

接下来,分析您需要向利益相关人传递哪些关键信息,从而促使他们支持变革,并共同参与到变革项目的实施过程中来。典型的关键信息包括:为什么要变革,变革对组织及其个人意味着什么,等等。

4.制定下一步沟通计划

最后,确定您将如何进一步与利益相关人沟通,获取他们的支持。您需要聚焦于那些对变革项目影响力大、兴趣高的利益相关人,而无需过多关注影响力低、兴趣低的群体。您制定的沟通计划将能够帮助您有效地运用所拥有的时间和资源,取得最佳的沟通效果。

希望以上的方法和步骤能够帮助您更有效地管理变革项目的利益相关人,从而推动变革项目的顺利实施。概括说来,其关键步骤就是:1.识别利益相关人;2.完善信息;3.制定沟通策略;4.有效沟通。

 

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破解变革密码——“刚柔并济”地推动组织变革

破解变革密码

导读:
面对全球经济一体化、互联网革命、新兴企业颠覆式创新等力量的强势冲击,许多企业都在积极寻求变革以应对激烈的市场竞争、突破企业的增长瓶颈。然而,在变革管理理论完备和实践充足的今天,能够在组织变革领域达成预期目标的企业依旧是少数。根据IBM公司2015年《成功变革之路》的调研结果显示,在近1400名负责企业内部变革设计、发起或实施的人员中,只有20%的受访者反馈他们以高成功率实现了变革目标。而大多数企业在引进新技术、组织缩编、组织重组、重塑企业文化等方面仍然面临挑战。

我们推荐哈佛教授迈克尔•贝尔(Michael Beer)和尼汀•诺瑞亚(NitinNohria)这篇题为《破解变革密码》的文章,希望通过对经典的变革管理理论进行再学习、再探究,帮助企业洞悉企业变革的实质和有效程序,真正掌握企业成功变革的密码。

什么是E理论与O理论

1998年,哈佛商学院举办了一次“破解变革密码”的研讨会,对过去十年间许多美国企业在组织变革中遇到的障碍进行了专题研究。在此次会议中,理论学者和企业专家进行了变革案例分享、变革最佳实践分析、变革模式研究等关于有效管理组织变革的理性探讨。以此为基础,哈佛教授迈克尔•贝尔(Michael Beer)和尼汀•诺瑞亚(NitinNohria)撰写了一篇题为《破解变革密码》的文章,提出了变革实践中的两个基本理论:E理论(以经济价值为驱动力的变革)和O理论(以组织能力发展为驱动力的变革),探讨了这两种变革策略的差异,并阐述了将两种策略相融合的“刚柔并济”的变革管理模式。

“E理论”(Theory E)指的是以追求经济价值为目标而推动的变革,这种“刚性”变革方式通常涉及财务激励、大幅裁员、缩编及组织重组等举措。同时,股东价值是衡量企业变革成功的唯一标准。例如1991年,当威廉•安德斯(William A. Anders)被任命为通用动力公司(General Dynamics)执行长时,就采用了追求最大经济价值的E策略。面对无法避免的改革痛苦,安德斯在三年内共裁掉了七万一千名员工,其中四万四千人是被撤销的七个事业部的员工,二万七千人则是通过裁员和遇缺不补等方式裁撤。由于面临着金融市场要求企业快速转型的巨大压力,在美国企业中E理论的变革策略比O理论的变革策略运用更为普遍。

“O理论”(Theory O)指的是以建立组织能力为目标而推动的变革,这种“柔性”变革方式通过变革的渐进式过程塑造并强化企业文化,包括员工行为、态度、能力和承诺。同时,组织从经验当中学习的能力,是衡量企业变革成功的标准。采用O策略的公司通常与员工之间维持着强有力、长久、注重承诺的心理合约。例如惠普科技公司(Hewlett-Packard),当其经营绩效在1980年代走下坡路时,即采用了O策略推动变革。一般而言,亚洲及欧洲企业更倾向于采用O理论的变革策略。

企业在管理组织变革时,极少仅采用一种理论,通常都是两种理论配合着使用。这种将E理论和O理论相结合的方向是正确的,但在实际操作中,要将两种截然不同的理论完美融合、交互应用却非易事。迈克尔•贝尔和尼汀•诺瑞亚教授的研究结果指出,确实有方法可以化解这两种理论的对立关系,使得组织变革在发展组织能力的同时,也可以满足股东的要求。但要促成E策略与O策略从对立到融合的成功转变,则首先需要了解它们在管理组织变革中有哪些具体差异。

E理论与O理论的操作差异:两家企业的案例

为了比较E理论与O理论之间到底存在多大的差异,两