变革为何这么难——运用“变革曲线”理解变革进程

变革难

许多企业对这样的情况都不陌生:企业为开发新的IT系统花费了大笔资金,进行了充分的员工培训,并为员工提供了良好的工作支持,而变革进程却可能历时数月都没有多少进展。这是因为,企业变革的成功不仅仅依赖于出色的技术方案,而是取决于员工是否认可变革,并愿意改变自身的行为方式。

事实是:让员工认可变革并发生相应地改变并不是一件容易的事。“变革曲线”是一个被广泛使用的变革管理工具,能够帮助企业中的变革推动者更好地理解个人在面对变革时的心理历程,并在不同的阶段采取合适的措施以帮助人们尽快适应变革,以推动变革项目取得成功。

理解变革曲线”

该理论最初由精神医生伊莉莎白.库伯勒.罗斯提出,用于分析人们在受到心理创伤后的改变过程。现已广泛运用到企业变革管理领域。变革曲线包含了四个阶段(如图1所示),它描绘了大部分人在面对变革时会经历的心理变化过程。

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在变革曲线的第一阶段,也就是变革方案刚引入时,人们往往会感到震惊,或者拒绝面对;

在变革开始实施后的第二阶段,人们会以一些消极的方式来回应,比如:对变革可能对自身带来的损失感到焦虑或愤怒,对变革方案进行抵制等等。可以想见,如果人们拒绝变革进程,持续停留在第二阶段,将会对变革造成极大阻碍。

而进入变革曲线的第三阶段后,理解和支持会逐渐取代消极的情绪和迟疑不决的态度,为变革带来活力。在这个阶段,人们不再专注于变革带来的短期损失,而开始接受新的思路,探索变革会带来哪些不同,并逐渐适应。

在第四阶段,人们开始自觉拥护变革,并通过改变自己的行为方式来更好地适应新的工作环境。只有在进入这个阶段之后,公司才真正开始收获变革的成果。

运用变革曲线

掌握“变革曲线”的规律,能够帮助企业中的变革推动者有效地降低变革可能带来的消极影响,帮助人们在更短的时间内适应变革。管理变革进程的目标是:重新绘制“变革曲线”。

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对应变革曲线的四个阶段,需要重点开展的一些工作如下。

第一阶段

在这个阶段,人们无可避免地会有惊讶或者抵触的情绪。所以,在这个阶段,变革者需要向员工提供畅通的沟通渠道,让他们得到足够的信息来了解项目的基本情况。如果员工需要帮助,确保他们获得合理有效的解决途径。

第二阶段

当变革开始实施后,人们可能会因为各种问题而感到烦恼、害怕或愤怒,因此这一阶段被称为“危险期”。这个阶段需要细致的工作计划和充分的准备,考虑当前的状态和每一项新措施可能带来的影响。但即使准备得再充分,还是无可避免地会出现意外情况,所以,变革者需要仔细观察周围发生的变化,并及时与员工沟通。这样,危险期才可以顺利度过。

第三阶段

进入第三阶段后,人们的态度开始发生转变,变革开始走出危险期。此时,人们会思考这些变革将会带来什么积极影响。适当地开展一些培训,可以有效帮助人们了解变革带来的好处。这一阶段是人们学习并接受变革的关键期,创造一些变革的紧迫感,往往能缩短这一过程所需的时间。

第四阶段

这时,人们已经完全接纳了变革,并开始享受变革带来的种种好处。团队或组织变得更有效率,变革的成果也得以显现。此时,请不要忘记将胜利的果实和整个团队分享,这样可以在整个团队中形成一种成功的变革模式,当下一次变革来临时,将发挥积极的影响!

变革管理领域的新趋势

新趋势

一项针对企业变革项目负责人的调研表明,在全球范围内,企业中的变革管理实践正经历着以下变化。

趋势一:对于变革管理的必要性和价值有了更清晰的认识
企业中的变革项目负责人发现:越来越多的员工认同在变革过程中使用变革管理方法的必要性,对变革管理在变革项目中发挥的作用也赋予了更高的价值。随着人们对变革管理接受度的提升,管理者是否具备变革管理能力和相关经验也得到了更高的重视。

趋势二:更多地使用变革管理的方法论、流程和工具
随着企业对变革管理价值的认同,变革项目中开始更多地运用变革管理的方法、流程和对应工具。变革管理者在推进项目的过程中,更多地使用统一的变革术语来进行沟通。

趋势三:给予变革管理更多的资源和岗位设置
企业为变革管理投入的资金支持和时间投入均有所增加,并且更多的企业开始设置变革管理的专职岗位。在为变革项目挑选负责人时,企业更倾向于选择有变革管理实践经验的人士,而非接受过相关培训和认证者。

趋势四:对变革管理培训和认证的需求提升
企业中对变革管理相关方法论的培训和认证需求有所增加,这其中也包括了针对中高层管理者的变革管理培训。在这些企业中,变革管理已被视为一种必备的管理技能,这促进了变革管理培训需求和相关资源投入的提升。

趋势五:给予变革管理更强的领导支持
公司的中高层领导者开始认可变革管理,并且给予更多支持。调查表明,公司的高层往往更易于接受变革管理,而中层领导相对来说则有略高的抵触情绪。但整体而言,中高层领导的变革管理能力都有所提升。

趋势六:对于变革管理所需资源估计不足
尽管企业领导层对于应用变革管理方法的兴趣越来越高,他们却常常低估一次成功的变革管理所需投入的工作量,这导致了后续工作中资源配置不足(尽管已比过去有所增加)。这包括:资金的不足、变革项目人员设置不足等等。其中尤为缺乏的资源则是为规划和实施各项变革举措所需要投入的时间资源。

可持续优势、可变优势与组织变革

可持续

哥伦比亚大学商学院的创新专家丽塔.麦奎斯(Rita McGrath)认为,在长时间、可持续的竞争优势之外,还有可变优势。

倘若能像宜家或是微软那样,建立可持续的竞争优势,又有哪家企业会不愿意呢?可问题是,并非每家企业,都具备建立这种优势的条件。在条件不足的情况下执着于“可持续优势”,企业运转就会出现问题,如固守已趋衰退的核心业务,未能获取足够的资源以推动创新,惰性不断累积,最终只得进行破坏性重组等等。

在某些情况下,竞争优势是长期且可持续的;而在其它情况下,竞争优势却是不断变化的。面对“可变优势”时,理解以下各项之间的区别就显得非常重要了:
• 死守既有的优势,还是做好迅速调整的准备
• 紧紧抓住日渐消失的优势,还是主动脱身而出
• 资源由企业中的少数人掌握,还是按照一定的模式灵活配置
• 不定期间歇性地开展创新活动,还是将创新作为核心能力
• 让员工认定将为雇主长期工作,还是实行更鼓励创业精神的职业发展计划

也就是说,当某项优势发生变化之时,企业要能够明辨如何继续在竞争中立于不败之地。

要让企业持续健康发展,需要在经营眼前业务的同时,规划未来,并为远期发展进行投入。战略规划绝非仅仅是管理组织变革,而需要回答以下几个关键问题:
• 企业应在哪个领域尝试竞争?
• 企业应该在何时加入竞争?
• 以企业现有的能力和定位,应采取何种竞争策略?

斯隆商学院Don Sull教授的话,可谓这篇文章的最佳注脚:
“在当今变动剧烈的市场中,取得成功的关键是战略机会主义,让企业能抓住与自身资源和能力相匹配的机遇,保持盈利。”

管理对变革的抵触情绪

抵触变革

变革很少是一帆风顺的。在变革项目的实施过程中,人们对变革的抵触几乎无可避免,且总以不同的面貌呈现,让变革领导小组应接不暇。然而,当我们仔细审视这些抵触产生的根源,便能意识到它们在构成挑战的同时,也为变革领导小组指明了努力的方向。

人们抵触变革往往出于以下几类原因:

1. 面对变化时的自然反应。面临变革时,许多人的天然反应是对变革带来的不确定性感到恐惧,担心新的状态会影响到个人利益,而宁可固守在当前的 “舒适圈”中。
2. 缺乏有关变革的关键信息。在这种情况下,人们抵触变革往往是由于变革领导小组或管理团队未能及时有效地沟通变革,向变革的利益相关人澄清“变革为什么会发生”、“变革对我来说意味这什么”、“在变革的过程中我会获得哪些支持”这些关键问题。
3.缺乏适应变革所需的技能支持。组织层面的变革通常也意味着工作流程、行为模式等个人层面的变化。如果员工当前的知识和技能水平尚不能适应这些变化,而组织又未能采取必要的措施(例如:提供知识技能培训及辅导)来帮助员工弥补差距,那么来自员工的抵触情绪也就不难预料。
4. 对变革的某些方面并不认同。如果组织已经回答了员工对于变革的疑问,向他们提供了充分的培训与支持,并采取了措施以帮助他们尽快度过心理适应期,而员工仍然表现出抵触行为,则很可能是因为他们对变革本身持有不同的观点。

对于前面三种情况,变革领导小组可以通过规划和实施一系列变革管理措施来有效地缓解人们的抵触情绪,保证变革项目的顺利推进。

而对于最后一种情况,如果在排除了心理不适、信息不充分、技能缺乏等情况之后,员工仍然抵触变革,往往意味着他们对变革方案本身或是变革实施过程中的具体安排持有不同意见。经验丰富的变革领导团队会对这一类抵触抱持欢迎的态度,鼓励员工充分表达他们的想法和建议,并从中挖掘出变革项目的改进机会,例如,量身定制出更有效的变革沟通策略,完善变革方案中的一些细节缺陷等等。

可见,辨识抵触情绪产生的根源是选择恰当的变革措施以缓解变革阻力、甚至将挑战转化为机遇的关键。可以通过收集员工对以下问题的反馈来分析他们是出于何种原因抵触变革:

- 你认为变革为什么会发生?
- 你认为变革会对你的工作及个人带来哪些影响?
- 你对变革抱持怎样的态度?什么因素影响了你对变革的态度?
- 你需要补充哪些知识和技能以尽快适应变革?你获得的培训和支持是否充分?
- 你还希望获得哪些方面的支持,或变革项目的哪些方面得到改善?

值得注意的是,变革领导小组未必是收集这些反馈的最佳人选。尤其是对于最后一种抵触变革的情况,可以借助直线经理们在变革项目中的推动者角色,由他们与员工开展一对一的面谈,倾听员工的想法,分析抵触的原因并给予辅导。此时变革领导小组的核心工作在于设计一套有效的沟通与反馈机制,并充分调动直线经理的积极性将之贯彻落实。

以终为始,提升应对变革的能力

Change  Capability

也许你早已从《高效能人士的七个习惯》等书籍中了解到“以終为始”的习惯对于提升个人领导力的重要性。“以终为始”的思维方式同样能帮助我们提升应对变革的能力。

以終为始,是指先明确目标,再依据目标来规划努力的路径,并付诸实施。尽管我们都制定过各式各样的学业、职业或财务目标。但就我们的一生而言,最根本、也最需要尽早明确的目标,恰恰是我们的人生目标,是扪心自问并郑重地回答:我想要成为一个怎样的人?

不妨假设以下情形:你正在前往殡仪馆的路上,去参加一位至亲的丧礼。抵达之后,你发现亲朋好友齐集一堂要告别的不是别人,却正是你自己。这可能是多年之后才会发生的事情。但请姑且假设这时你的亲人、朋友、同事即将上台追述你的生平。请想一想,你希望听到他们怎样的评价?

让我们来设想一下:你希望你的配偶、子女以你为荣,谈到你时,充溢着对往昔的美好追忆;你希望你的挚友说你总是那么风度翩翩又幽默有趣,还念念不忘你为他们做的那三两件事;你希望你的同事追忆起你自己也引以为豪的工作成绩,视你为值得信赖和怀念的良师益友…

我们的人生目标值得我们去深思熟虑。当我们有了坚定的目标之后,便也不会因为周遭纷扰而轻易迷失了方向,不会因为遭遇变化而不知所措、甚至放弃。在我们的人生旅途中,必定会有意外,它们既构成了挑战,也孕育着机会。而我们要做的,只是坚守信念、朝着目标前行。

通过下面的几个引导步骤,可以帮助我们运用“以终为始”的方法,更好地应对个人变革。

首先:请思考你的人生目标/愿景。
接着,请选择一件发生在你自己身上的变革事件。假设在未来的某个时刻,变革事件即将结束,你也安然度过。请构想以下几个方面的情形:
- 事情的进展如何?
- 你周遭的环境是怎样的?
- 都有哪些人在?
- 你自己的表现如何?
- 此时的情形是否符合你的人生规划?
- 你有哪些收获和感受?
请用文字记录下你构想的情形。
你也可以画一幅简笔画,或选取一张图片、一件物品、一句话语,将其置于醒目的位置,作为对自己的提醒:即使身处变革的惊涛骇浪之中,也要始终坚守积极的信念!

你能容忍变革带来的不确定性吗?

Change Uncertainty

变革意味着不确定,意味着在新的工作方式、生活方式尚未建立起来时,便要放弃以前熟悉的方式。

面对不断变化的周遭环境,你能否将不确定性和模棱两可视为机遇,而不是布满荆棘和沼泽的丛林?以下是英国心理学家弗汉姆(Adrian Furnham)设计的调查问卷。

  序号   陈述   是否认同
1 一位专家如果不能给出明确回答的话,他知道的东西也许并不太多;
2 一份出色的工作必须要对“做什么”以及“怎样做”有详尽的说明;
3 从长远看,通过解决小而简单的问题,而非大而复杂的问题,可能完成的工作更多;
4 一个生活平静有规律、很少出现意外事件的人,对许多事物都存有感激之情;
5 我喜欢熟人占大多数的聚会,不喜欢陌生人占大多数的聚会;
6 我们的价值观和理念越早相似,就越好;
7 那些每时每刻对生活进行安排的人,可能会错失生活中的多数快乐;
8 相比解决一个简单问题,解决一个复杂问题更让人感到快乐;
9 那些坚持要得到一个“是”或“否”回答的人,不清楚事情实际上有多么复杂;
10 许多最重要的决定都是在信息不足的情况下做出的;
11 管理者在分配工作时不够明晰,会使下属有机会表现出他们的主动性和创造性;
12 我一直感到对与错之间有显著的区别;
13 如果你不坚持某些基本规则的话,就难以取得什么成就;
14 含糊不清和印象主义的画作对我真的没什么感染力;
15 如果我在考试之前就知道试卷上有多少题目的话,就不会那么担心;
16 有时我会违反某些规定和制度,做一些不该做的事;
17 我喜欢用新想法做傻事,即使最后证明是在浪费时间;
18 假如我是医生,我更喜欢精神病医生面对的不确定性,而非外科医生的明确工作;
19 如果不可能为问题找出明确的答案,我就不想再考虑这个问题;
20 如果无法弄清楚别人的思路,我就会感到烦恼。

计分规则:

对问题1-6、12-15、19-20回答“是”,各得1分;
对问题7-11、16-18回答“否”,各得1分。

分值区间说明:
分值为0-8:您也许热爱艺术、富于创造力;
分值为9-15:这是正常区间,您承认并能够较好地应对工作和生活中存在的不确定性;
分值为16-20:您较为保守,总是直言不讳、黑白分明。

注:弗汉姆(Adrian Furnham),英国伦敦大学学院教授,世界上最多产的心理学家之一。他还担任多家跨国公司的顾问,是Financial Times,Daily Telegraph,The Sunday Times的专栏作家。

变革项目发起人的职责

项目发起人

变革管理领域的大量研究表明,变革项目的发起人在项目过程中能否有效地承担相应的职责,是变革项目成功与否的关键。对于变革领导小组而言,除了邀请企业高管担任项目的发起人、在项目宣言上签名之外,还需要检视是否协助项目发起人做好了以下这些方面,从而更有效地发挥他们对变革项目的关键性影响。

项目发起人是否了解他们在变革项目中扮演的重要角色?
项目发起人要认可变革管理的价值,并意识到他们在项目实施过程中展现出的对项目的积极而切实可见的支持行为,是变革项目的关键成功因素。

项目发起人是否从始至终都积极参与到项目中来?
“积极参与”,意味着项目发起人不能够只是站在一边旁观、将他们的职责交给低层级的经理或者项目人员,他们需要亲自参与到变革中来;“从始至终”,则意味着全程参与:从项目启动到项目完成、直至形成固化的行为模式,有影响力的项目发起人不会中途消失或者只呆在幕后。

项目发起人是否致力于为变革项目建立强大的支持网络?
变革项目的成功离不开其他利益相关人的支持和参与。项目发起人要明确哪些高管或者经理的参与对于变革项目的成功是必不可少的,并致力于与他们建立良好的关系。

项目发起人与员工的交流是否直接有效?
项目发起人需要直接与员工就以下几个方面进行有效的沟通:导致变革的原因是什么;不变革会带来哪些风险;以及为什么变革需要现在发生。

项目发起人是否将该变革项目相较其它工作做了优先级排序?
项目发起人自身的行为、态度以及在不同场合下与员工所做的沟通,会影响人们心中的工作重要性排序。如果项目发起人希望整个组织的员工都能拥抱变革,则他们自身首先要表现出对变革的坚持。

项目发起人准备好应对抵触了吗?
项目发起人要准备好如何去应对组织中对变革的抵触情绪——尤其是来自其他高管或中层管理者们的抵触。项目发起人能够有效地帮助他们分析抵触情绪产生的根源,并就如何应对抵触情绪给出建议。

项目发起人准备好庆祝成功了吗?
为变革项目取得的阶段性成果进行庆祝,是为变革积蓄能量、促进变革持续深化的重要举措。项目发起人在正式及非正式的场合对员工的努力给予认可,这对于增强人们对变革的信心、促进最终目标的达成发挥着非常重要的作用。

项目发起人能否避免“昙花一现综合症”?
一些组织总是持续不断地引入新的变革举措,但没过多久之后便疏于跟进甚至放弃。这种“昙花一现”的状况使得变革难以扎根并真正发挥实效。在引进新的变革举措后,如何确保这些新举措不会成为下一朵“昙花”,也是项目发起人的一项重要职责。

变革沟通的最佳实践

沟通

变革管理是一门科学,也是一门艺术。如何基于对变革项目中“人”的因素的理解,在变革项目实施的过程中与利益相关人开展持续、有效的沟通,帮助他们更快地从知晓变革到最终接受变革,对于变革项目的成功至关重要。

变革领导小组可以对照以下变革沟通的最佳实践来检视您为变革项目制定的沟通策略,识别可以改进的方面。

是否选择了组织中最合适的人来沟通变革?
变革领导小组往往容易依赖于项目组内部来开展变革沟通。而变革管理领域的权威研究却显示,员工看重的是来自于组织中这两类人所传递的信息:一是高层的领导者,他们能提供关于存在哪些商业问题以及为什么要变革的信息;二是员工的直接领导,他们能提供关于变革会给个人带来怎样影响的信息。

是否回答了“为什么要变革”以及“如果不变革会有什么风险”两个问题?
当员工获悉变革后,首先想到的问题总是“为什么要变革?”。尽管高管们的沟通总离不开对未来的愿景描绘,项目团队又往往对变革中的创新细节津津乐道,但请务必确保您的第一次沟通阐明了“变革为什么会发生”。变革领导小组也需要在项目实施的全过程中持续不断地强调“为什么”的问题。特别是当第一次变革沟通距离变革项目的真正实施间隔了较长时间时,这一点尤为重要。

是否回答了“变革对我来说意味着什么”?
要及早回答WIIFM-“变革对我来说意味着什么”这个问题,并在项目实施过程中不断重复。无论企业高管和直线领导的态度如何,对员工来说,是否接受变革终究是个人的选择。获取他们的信任和支持的一个关键,是要明白他们个人最关心和看重的是什么,以能引起他们共鸣的方式来阐述变革会对他们带来什么影响。

对于变革涉及的关键信息,是否重复传递了5到7次?
员工最初获悉变革时,他们的关注焦点通常是“变革对我来说意味着什么”,而容易过滤掉其它细节信息。为了确保他们尽可能完整地接收到组织希望传递的关键信息,则需要在不同场合、通过不同的方式反复强调这些信息。

是否找到了最有效的沟通渠道?
可以通过多种渠道与员工沟通变革的关键信息。除了常见的会议沟通、一对一沟通,电子邮件等方式,也可以通过头脑风暴、午餐学习、有奖征名以及其它更为创新的方式来与员工沟通,并收集他们的反馈。需要说明的是:尽管一对一的沟通需要花费更多时间,但在变革项目实施的关键节点、针对特定的利益相关人进行一对一的交流,其价值不可小觑。

是否为双向沟通创造了机会?
变革领导小组需要精心设计一些与员工展开双向沟通的机会,让员工充分表达他们的想法,对员工的疑问也能够给予及时解答,缓解他们的顾虑。这样的双向沟通往往能推动员工更快地接受变革。

是否协助变革项目的沟通者做好了准备?
变革领导小组的一项重要职责,是帮助合适的变革信息传递人实现更有效的沟通。一些具体的工作包括:与他们分享需要被传递的关键信息;协调不同的沟通者以确保所传递信息的一致性;对信息传递的先后顺序进行规划等。

是否使用了评估工具来衡量信息沟通的有效性?
变革沟通并不是一项只要制定好计划并按部就班实施即可被标记为已完成的工作。您需要衡量员工是否已经获知并且正确理解了关键信息。合适的评估工具会帮助您辨识哪些关键信息没有得到有效传递,以及哪些信息被员工错误解读了,从而帮助您调整、优化您的变革沟通方案。

与其抱怨,不如畅想

打车难、看病难、空气污染,水源污染… 面对生活中的种种不如人意,你是否倍感困扰却又无计可施?不如与笔者一同畅想在不久的将来,技术革命将如何把这些问题化解为无形吧。

畅想

三月的第一个星期,气温已升至二十几度,而本人感冒高烧持续三日,终于顶不住去医院,做好准备输液。

先是打车被拒载。好不容易坐上车,眼瞅着又是一个雾霾天,立刻感到我那已经严重失常的上呼吸道被堵得更厉害了。

到了医院,一小时挂号排队。见到医生两分钟后,拿着单子去化验。又用一个多小时做完检查拿到报告。再见医生后两分钟之内,便拿着单子去付费取药了。这家医院刚建了新的门诊大楼,上了估计也是最新的电子医疗系统,显得井然有序。一切排队,只需等着系统叫号;一切报告,到号后由病人自助打印。而病人等待时间和医生诊疗时间之比例(就感冒发烧这等小病来说),拿出来和上海市任何一家三甲医院相比,绝对属于靠谱之列。

准备输液了,很厉害的抗生素。自己口服的话,觉不可能吃这种。没忘记先去水房接杯热水。心里嘀咕这水不知什么来路。可这会儿高烧畏寒要喝热的,也没得选,不去多想吧。

现实总有那么多不如人意的地方。打车难、看病难、空气污染,水源污染…

当然,还有教育难。输液的时候,想到本月刚入托班的三岁儿子,不知今年九月份应该转到对口的公立幼儿园,还是继续呆在目前这所质量不错但价格昂贵的私立幼儿园?纠结得是,我那顽皮却极富创造力(同时也意味着破坏力)的孩子,在公立幼儿园如果不受待见怎么办?而最为可贵的创造力和阳光的天性能幸存下来多少,就只能自求多福了;而若一路私立读上去,我家那份原先还稍显乐观的财务规划,靠孩子他爸妈继续打工恐怕是难以实现了。

输液的时候还想到一件事情,要赶紧微信亲爱的同学们,明天的毕业十周年聚会,恐怕要迟到了。幸好有微信,不花一分钱,也不用费劲一条条发。想着三大运营商这会儿正愁着呢,开始有种莫名的畅快。

IPAD上翻到最新一期哈佛商业评论,列出四项2013年颠覆式创新趋势:3D打印;互联(连接装置和智能家居);新的医疗保健模式;低成本、根据个人能力设置的在线大学。

是啊,技术革命正以前所未有的速度和力量改变我们的生活。与其抱怨现实的种种不如人意,不如关注正崭露头角的无数种技术创新的可能性,畅想一下自己将以什么样的心情拥抱和享用这些新规则下的新选择。

想像这样一幅画面:我生病了,家用医疗设备先帮我完成标准化的个人检测,报告被自动同步到医疗数据中心进行精确诊断。如果诊断结果显示在家呆着不解决问题,中心会参考我的医学数据和个人就医偏好,自动给我匹配一两家专业、便捷的医疗机构,发个通知,这就准备出发了。这时街上跑得都是无人驾驶的纯电动汽车。我拿起电话报上目的地,两分钟后附近的空车翩然而至。把我送到医院后,汽车等我的那会儿还顺便在楼下的充电桩充会儿电。一切妥当了,回到家里,儿子刚刚完成Coursera上如何制作电影的课程,急着炫耀他和来自三个不同国家的同学合作的第一部作品,我则心满意足地看着孩子理所当然地和全世界的年轻人一起享受公平、优质的教育。

按照目前技术创新的速度,这样的画面不再是遥不可及。而我们曾经如此介意的种种问题,也早已被新技术的力量化解为无形。得以亲历技术改变我们的生活格局、推动我们的社会进步,何其幸运。

输液完成了,体温基本恢复正常。可心里面被激起的热度,该能够幸福地维持好一阵子。