蓝海领导力的四大支柱

the four pillars

许多领导力课程都围绕着如何提升领导者在认知和行为层面的能力而设置,其背后的假设是,这些能力的提升终将转化为绩效的改善。尽管发展领导者的自我认知、自我调节和同理共鸣等能力是十分必要的,但当大家回顾这些课程时,却发现它们对于领导力水平的提升并没有显著的影响。正如一位高管所言:“没有多年潜移默化的作用,怎么能改变一个人的性格或行为特征呢?对于领导者在这些方面的改变,又该如何去衡量呢?理论上这些培训是可行的,但实践中却举步维艰。”最后的结果往往时,花费了不菲的费用,热度仅维持了一小段时间,但领导力的改变却微乎其微。

 

支柱一:专注于行为与活动

与大多数领导力理论或课程相比,蓝海领导力同蓝海策略一样以行动为基础。它关注于领导者们采取怎样的行为与活动以使员工的业务成果实现有效跃升,而非关注于领导者们要成为怎样的人。显而易见,改变人们的行为与活动要比改变他们的价值观和品行更为容易。当然,拥有正确的价值观和品行非常重要,但改变行为与活动是任何人都可以做到的,只要他们被给予了及时、恰当的反馈和指导。

 

支柱二:将领导力与企业的市场现状紧密联结

我们观察到,许多企业管理者的领导方式脱离了企业在消费者心中的定位以及要达成的市场目标。例如,在一家保险公司中,呼叫中心人员的职责是快速满足客户的理赔需求,然而他们的领导对于理赔部门能否迅速完成理赔却不闻不问。呼叫中心人员自然会产生挫败感与极大的消极情绪,并因他们的领导感到失望。

相比之下,蓝海领导力关注于实际的领导效率,即如何帮助组织更好地面对现实市场并达成目标成果。蓝海领导力在不同的组织之间并不提供那些“普世”的通用的领导方法,这就好比同一套战略无法适用于不同类型的组织。蓝海领导力在定义领导力行为和活动时,邀请那些面对现实市场的员工们反馈哪些领导力行为和活动会激励他们发挥出最优表现,以更有效地服务于客户及关键的利益相关人。当人们被要求协助定义领导力行为和活动、并意识到这有助于他们的茁壮成长和实际表现提升时,他们会发掘出企业真正需要的领导力,并愿意尽其所能取得最佳表现。正如一位员工所说:“我时时处于达成市场目标的压力之下。我需要我的老板以决策和行动来支持我达成市场目标,但目前这里是有断层的。”

 

支柱三:在不同的管理层级内分配领导力

尽管组织现今面对的市场现实要求组织的每个层级都有高效的领导者,但我们留意到,许多课程仅聚焦于高层管理者的领导力提升。然而,一个成功组织的关键在于每个管理层级中都拥有极富影响力的领导者。仅仅期待或依赖高层管理者们的突出表现来实现组织的高绩效是不现实的。高层执行们需要将责任推行于整个组织,令前线的员工们也能有出色的表现。组织需要强有力的领导者深入组织并在不同层级中扩散领导力的影响,但现实中能做到的组织少之又少。

蓝海领导力主张在组织的各个层级中提升领导力来协助释放那些未被挖掘的员工潜力;也充分理解组织中各层级存在的巨大不同,每个层级都需要不同的领导方式并使之奏效,因为每个层级都存在着不同的潜能和任务环境,且关注和面对着不同的外部因素。判定优秀领导力的关键,在于其是否能够以合适的领导者行动去帮助每个层级创造出同时利于员工和客户的价值飞跃。在这个层面上来说,蓝海领导力和蓝海战略一样,旨在创造非零和的双赢效应。

 

支柱四:以低成本追求高影响力的领导力行为和活动

许多组织的行政人员成本已经被削减到最小,且市场形势步步紧逼,多数领导者的案头早已被事物填满。完成日常工作已是负担沉重,更何况让他们挤出更多时间为提升领导力而从事更多活动。

蓝海领导力意识到了这一点。通过关注于那些要尽可能避免的、不利于激发员工潜能的行为,以及要尽量增加的有助于员工实现高绩效的活动,蓝海领导力打破了效果与成本之间的固有平衡。在蓝海领导力框架下,高效能得益于员工的高积极性和对于商业成果的渴望,低成本源于领导者们较少的时间投入。我们都知道,对于领导者来说,时间是他们最宝贵和稀有的资源。

我们研究发现,许多占用了领导者时间的行为活动实际上有碍于领导力的真正提升,甚至有可能造成下层员工对于上层的误解和负面情绪。通过避免与减少这类行为活动的产生,领导者们得以专注于去施行真正利于商业成功的举措。

 

对于传统的领导力发展方式与蓝海领导力的区别,钱金教授总结如下:

传统的领导力发展方式 蓝海领导力
关注于构成优秀领导力所需的价值观、品质和行为风格,其背后的假设是这些要素终将转化为高绩效。 关注于领导者们采取怎样的行为与活动能实现员工业务成果的跃升,而非关注于领导者们要成为怎样的人。
过于宽泛,脱离公司所面对的现实客户和市场状况。 通过让一线员工参与定义哪些领导力实践和行为有助于他们更好地服务于客户和利益相关人,将领导者的行动与市场现实紧密联系。
主要关注于组织的高层管理者。 将领导力分配于各个管理层级,因为出色的组织表现往往离不开那些贴近市场的中层及一线领导者的动机和行为。
需要领导者在日常工作之外,投入额外的时间用于领导力实践。 对领导者需要“消除”、“减少”的行为以及需要‘提升’、“增加”的行为给予同等的关注,从而以低成本实现高影响力的领导力行为和活动。

图表一: 传统的领导力发展方式与蓝海领导力的区别

 

为了将蓝海领导力转化为行动,我们对蓝海战略的分析工具与理论框架进行了调整,使其适用于领导力发展的情境。而这样的结果便是:与领导力相关的诸多元素均可以被转化为易于被更多组织内部人员理解和沟通、并产生实际效果的行动。

本文基于《蓝海战略》作者W.钱·金(W. Chan Kim)教授和勒妮·莫博涅(Renée Mauborgne)教授对“蓝海领导力”的研究文章编译。

 

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从蓝海战略到蓝海领导力

钱金教授指出:正如蓝海战略可以创造无竞争的市场空间一样,蓝海领导力可以开发并释放人才和雇员在组织中的无限潜力。

blueocean leadership

请你对组织中的领导力有效性稍作思考:在人才的无限潜力和实际的工作效能之间,是否存在着鸿沟?如果有,你想象这条鸿沟有多大——10%,20%,40%?还是有更大程度的人才潜力与实际效能差值?如果可以更好地管理生产力、创新力、客户服务和员工价值感,这种差值可以减少多少?这一数字比大多数高管的预计值来得更大。

 

根据盖洛普(Gallup)2013年全球工作报告的调查发现:只有30%的美国员工、15%的德国员工、11%的韩国员工、9%的法国员工、9%的印度员工和6%的中国员工在工作中积极分享他们的好点子并全力给予高绩效表现。剩下的更大比例员工都是相对不积极的,他们仅是“无功无过”或“积极地不参与”。盖洛普(Gallup)估计,仅在美国,“积极不参与”型员工的年生产力成本损耗就达到近一万亿美元。

 

当然,没有领导者会故意将未被激发的人才和潜力放上案头置之不理。同时,员工们对于他们与组织的疏离也应负起一部分责任。我们都知道:当人们充满激情时,他们将无惧所面临的各种情况。也就是说,如果领导者们的角色是出色绩效的推动者,那么他们一定要了解扭转这种境况的关键所在。

 

我们相信,这片尚未开放的人才与潜力海洋将通过“蓝海领导力”得到有效释放。不同于大部分领导力领域的研究将重点置于认知心理学与认知科学,蓝海领导力从战略与实践角度切入该领域。具体来说,蓝海领导力成形于蓝海战略逾25年的研究之旅,其概念与分析框架能够帮助我们直面领导力挑战:不仅有助于挖掘新的市场需求,开拓新的市场空间,也能够帮助我们释放更多的领导力空间,将潜藏在许多组织中的未被激发的人才和能力发掘出来。“蓝色海洋”的比喻,反映了这一领导力将更广泛、更深层次、更具潜力地协助组织正确领导人才,释放他们的潜力。

 

蓝海战略与蓝海领导力的关联

无须赘述,战略与领导力密不可分。没有组织可以在没有领导力和人才的情况下规划或实施战略。然而,尽管我们都意识到领导力与人才战略对组织的良性发展拥有核心影响力,在过去25年对蓝海战略的研究之旅中我们还是一再发现组织在这一方面进行着苦苦挣扎。我们观察到:组织消耗了大量成本去进行领导力发展项目,然而仅取得微乎其微的进展。与盖洛普(Gallup)的调查结果相符,我们也观察到那些“无功无过”的不积极员工占据了很大一部分员工比例。他们如常工作,得到应得的薪资报酬,但谁也不会充满活力地额外去展示他们的聪明才智和创造力。然而,创造力和潜能是组织今时明日得以健康高效发展的重要“养分”。

 

管理者们常常向我们表达对于人才和潜能无法被真正激发的担忧,作为深入研究蓝海战略的协助,他们希望将蓝海领导力由最初的理念付诸于实践。管理者们指出:现在许多组织都困在一片红海之中亟待突破,若无法对其领导力进行变革,即使他们的组织创造了一片蓝海市场也无法真正实施其战略。大多时候,管理者们很难利用员工的创造力和潜能令战略转变更加迅速,员工们也很难适应新战略。然而通常情况下,这种转变应是一场时间博弈。

 

当蓝海研究开始深度思考这些管理者面临的挑战,我们发掘出蓝海战略和领导力挑战之间的关联。

  • 如果将领导者对组织的领导看做是一种服务,那么决定了组织中的人们“买单”还是“不买单”的,不正是潜藏在这些服务背后的领导力吗?
  • 从某种意义上来说,每一位领导者不都是有“客户”的吗?无论其位置是高于还是低于他们。
  • 蓝海战略奉行以低成本、高价值去创造和获取新的客户与市场。同样地,蓝海领导力不也是在寻求如何以低成本、高影响力来释放员工的才华和能力吗?
  • 如果员工的工作投入度低,那不是无异于“不买单”的客户吗?这些“不买单者”意味着公司组织尚有机会在使用蓝海战略探索新市场的过程中将他们的才华与能力充分释放。

 

一旦开始思考这一挑战,我们愈发清晰地看到蓝海战略理念和工具是可以横向运用于蓝海领导力中的。过去十年,蓝海战略研究团队采访过来自公司组织的数百人,试图理清如何在那些存在领导力短板的组织里,将“不买单者”转换成“买单客户”,并且在实现该目标的同时,还能节约领导者的宝贵资源与时间。在充分理解蓝海战略和蓝海领导力互通关系的前提下,我们将蓝海领导力定义为:旨在以低成本快速释放组织未变现人才与潜力的组织管理理论及方法。其中,“低成本”指的是尽可能少的时间,因为时间是领导者最为昂贵的有限资源。

 

我们围绕“蓝海领导力”探讨以下内容:

  • 从蓝海战略到蓝海领导力
  • 蓝海领导力的四大支柱
  • 认清你的领导力现状
  • 领导力档案的筛选与重建
  • 制度化你的蓝海领导力

 

在后续“蓝海领导力的四大支柱”的介绍文章中,我们将首先探讨蓝海领导有别于传统的领导方法,以及如何用四大支柱实践蓝海领导力以使其发挥卓越效果。在这个领域,我们的大量实践证明,该方法在组织领导者快速且低成本地提升影响力方面行之有效。

本文基于《蓝海战略》作者W.钱·金(W. Chan Kim)教授和勒妮·莫博涅(Renée Mauborgne)教授对“蓝海领导力”的研究文章编译。

领导变革:发挥中层管理者的积极作用

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中层管理者是变革中的关键力量。他们与直接受到变革影响的一线员工关系最为密切,如果能充分调动他们在变革项目中发挥领导作用,员工将更有可能接受变革,按照要求完成角色转变的速度会更快,展现的胜任水平也会更高。反之,如果中层管理者缺乏变革管理的能力,组织也未能提供充分的资源来帮助他们扮演好变革领导者的角色,那么员工对变革的接受程度以及他们完成工作的情况都会受到影响,并由此进一步影响到公司整体业务目标的达成。

 

中层管理者在变革中的多重角色

中层管理者如能扮演好变革领导者的多重角色,将能够帮助企业规避许多变革风险。这些角色包括:1、沟通者;2、倡导者;3、辅导者;4、抵触情绪的管理者;5、联络者。

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发挥中层管理者的积极作用

企业在实施变革时应有效地调动中层管理者的积极性,切实帮助他们提升变革能力和领导力。

  1. 获取中层管理者的支持

中层管理者首先也是公司员工,然后才是管理人员。因此,他们自身也要接受变革,才能更好地指导员工拥抱变革。为了获取他们的支持,企业需要确保他们理解了为什么要变革,以及变革对他们自身来说意味着什么。以下是一些具体方法:

  • 让中层管理者在变革项目中拥有一定的主导权,并且允许他们对变革实施计划发表建议;
  • 通过向他们展示数据来强调变革会带来哪些收益,尤其要确保他们清楚变革对他们个人、他们的团队和客户来说意味着什么;
  • 经常进行坦诚的沟通,确保他们获知变革的最新进展;倾听他们的想法,包括反对意见,从而明白如何去帮助他们。有时只是让他们知道自己的意见得到了关注,就能起到作用。

变革项目的领导团队应针对这个群体系统性地规划和实施沟通及培训策略,有条不紊地完成以下工作:帮助他们理解变革;确保他们自身适应变革;帮助他们提升变革管理的能力。只有完成了这些工作,他们才真正做好了准备,才能够引领员工拥抱变革。

  1. 为中层管理者提供必要的培训和资源支持,帮助他们成为优秀的变革领导者

成功的管理者未必同时也是成功的变革领导者。要成为好的变革领导者,还需要他们承担一些日常管理角色之外的工作,扮演好“沟通者”、“倡导者”、“辅导者”、“抵触情绪的管理者”、“联络者”的多重角色。企业可以通过向中层管理者提供培训以及其它必要的资源支持,帮助他们担当起角色职责,充分发挥在变革中的积极作用。

针对中层管理者的变革管理培训需要覆盖以下内容:为什么要采用变革管理的方法;变革领导者有哪些重要角色,以及如何扮演好这些角色;变革管理的流程、方法、工具等。向中层管理者介绍的变革流程、方法、工具最好在企业内部具备广泛的适用性,既适用于当前的变革项目,也能够在稍加调整后,反复应用于其它变革项目。

培训是传授知识和技能的好方法,但仅仅培训也是不够的。企业还要为中层管理者提供资源支持和保障,帮助他们更好地开展变革管理的一系列变革推动工作,例如:向员工介绍变革,帮助员工应对变革,与员工共同庆祝变革取得的成绩,巩固变革成果等等。企业也要对中层管理者在团队中实施变革管理的成效进行持续的追踪、反馈与激励。

  1. 确保高层管理者的支持

如果您已理解了中层管理者对于变革项目顺利推进所起到的重要作用,便会意识到高层管理者的态度自然也会对中层管理者产生巨大的影响。对于变革领导团队而言,要确保获得公司高层管理者对变革项目的支持,为项目的成功赢得最为有力的保障。