在上一篇文章中，我们介绍了如何运用工具1：“反转假设”来打破思维定势、获得解决问题的新思路。本文我们将结合具体案例，介绍另外几种创造性思维工具：
工具2：自由组合
工具3：作比较——隐喻性思考
工具4：采用其他的视角
工具5：从不可思议的点子出发

工具2：自由组合
这个方法就是把所面临的问题与一些完全无关的事物结合起来，这个事物可能来源于杂志图片，也可能来自书里随机抽取的词汇。

下一步是列举出与这个事物相关的概念，然后利用这些概念寻求解决办法。比如针对“如何更贴近消费者”这个问题，团队成员随机从杂志中选出了“除湿器”，然后罗列出除湿器所涉及的概念，包括：
1. 形态的变化——水蒸气变为水
2. 水的储存
3. 让看不见的东西可视化
4. 节约资源
5. 提升舒适感

在这些概念当中，最有吸引力的是第3个概念，即“让看不见的东西可视化”。接下去，团队成员回到“如何更贴近消费者”的议题，迅速生成了这些点子：

• 通过最新的大数据收集让消费者对企业而言更加“透明可见”
• 展示现有消费者对产品或服务的好评
• 养成询问每一位消费者消费体验的好习惯

工具3：做比较——隐喻性思考
在隐喻性思考当中，我们可以挑选一个日常生活中所熟知的系统（参照系统），并且将它与我们所面对的商业系统（问题系统）进行比较。比如，针对“一个失败的生意”这个问题系统，我们可以选择“花园”作为参照系统。
在隐喻性思考的过程中，我们能够找到一些参照系统中有的，但在问题系统中找不到对应物的组成部分。在上述的例子当中，“稻草人”是找不到对应物的，那么团队就可以围绕这个“失落的部分”来想出点子解决问题。

当想到稻草人这个概念的时候，团队成员意识到这其实是“对害虫的虚假威胁”，如果他们把“太过挑剔的客户”看作是“害虫”，那么他们就要思考如何呈现“虚假威胁”让这类客户信服，成为忠实的拥趸或同盟。

工具4：采用其它的视角
这个工具通过想象一些知名的特别的人士，从他们的视角出发会如何解决这些问题。这个人可能是摇滚歌手、教皇、律师，越知名越特别越好。这些人解决问题的方式往往跟大多数普通人不一样，以摇滚歌手为例：

作为一名摇滚歌手，他需要：

• 维护忠实粉丝
• 制作具有冲击力的音乐视频
• 创作原创歌曲
• 善于自我推销
• 迎合年轻人

仍以“如何更贴近消费者”这个问题为例，基于以上摇滚明星的行为方式，团队产生了一系列关于如何更贴近消费者的点子：

• 维护忠实粉丝：和比较大的消费者团体达成合作，首要满足他们的需求
• 制作视频：制作温情的广告视频放到视频网站，同时在店内播放
• 自我推销：邀请艺人来店内表演，增加门店吸引力
• 迎合年轻人：（如果你的目标受众的确是年轻人的话）让年轻的消费者参与到店内装修设计的过程中

工具5: 从不可思议的点子出发
这个工具从最简单的提问出发：有哪些点子因为太过惊吓、恶心、甚至违法，所以是我们从来不可能去做的？这个点子恰恰可能是跳出所有人的思维定势的。思考与这个惊人的点子相关联的概念，运用这些概念去创造创新的解决方式。

比如，关于“如何更贴近消费者”的一个“出格”点子：当消费者进店时往他们身上泼水。企业肯定永远都不会真的这样做，但这或许能提供一些灵感：如果真的向消费者泼了冷水，他们一定会非常震惊，也一定会产生许多抱怨。

由此就产生了一些可行的点子，比如：为了让消费者的抱怨变得更容易，主动想他们提供抱怨的渠道，由此就能发现许多原本从来没有意识到的缺陷，或是认为不那么重要、没必要去修补的缺陷。企业可能还要奖励那些提出抱怨的消费者。

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为什么需要打破思维定势进行思考？因为这能帮助我们获得意想不到的灵感来解决所面临的问题。 尽管我们可以轻易地通过头脑风暴获得一些新鲜有用的点子，但在今天复杂的竞争环境当中，这可能远远不够。我们还需要创造别人无法通过常规思路想到的新点子。

我们可以借助以下创造性思维工具来帮助我们打破思维定势：
工具1：反转假设
工具2：自由组合
工具3：作比较——隐喻性思考
工具4: 采用其他的视角
工具5: 从不可思议的点子出发
在本文中，我们先介绍工具1：反转假设。

工具1: 反转假设
人们在思考问题时所面对的一面高墙是人们所预设的假设。“反转假设”工具就是要将人们从不质疑的假设一一反转，思考每一种反转后的假设如何帮助我们解决问题。

假设你运营着一家盈利不佳的出租车公司，需要想一些办法来提振自己的业绩，如果用常规的思维模式，你可能会得出以下解决方案：
1. 找到更便宜的燃料，或者使路线更加高效，从而降低成本
2. 提升车内卫生情况，使其更加有吸引力
3. 确保司机熟悉本地路线，为客户提供优质的服务
4. 让本公司的出租车在外观上和其他公司区分开来
5. 在高峰时期将出租车调配至高需求地区

所有的这些都是不错的主意，但是没有一个是创新的，而且只需要简单的头脑风暴就能够想到的点子，竞争对手同样能够很快想到。

在出租车行业，有一些人们从不曾质疑的最基础的假设，比如：
1. 出租车司机是出租车的驾驶者
2. 乘客是唯一一个支付车费的人
3. 乘客在到达目的地之后才支付车费
4. 乘客知道自己想要到哪里去

如果反转这些假设，那么将得到如下的结果：
1. 出租车司机并不是开车的人
2. 乘客不是唯一一个支付车费的人
3. 乘客不是在到达目的地之后才支付车费
4. 乘客不知道自己想到哪里去

让我们来看一看，从这些反转的假设入手，可以产生哪些新的点子。

如果出租车司机并不一定是开车的人，乘客也有可能是开车的人，那么也许可以开展短时租赁业务，因为乘客可能只想要租用非常短的时间。在若干年之前，这是一个突破性的点子，当时大多数租车公司都只服务用车一天及以上的客户。如今，短时租赁已经在美国的诸多大城市运转起来。消费者可以在地铁站等地点就近取车，最后将车安放在特定的停车位，根据使用的时长付费。

乘客自己开车还带来了另一种选择——“趣味驾驶”，有一些车是很多人想要尝试驾驶但并不可能自己去购买的，比如劳斯莱斯、宾利、甚至是十八轮大卡车，或者是改装的坦克，也许有一家公司可以给他们提供一个机会让他们试着驾驶一下。

如果乘客不是唯一一个付款的人，真正的付款方可能是乘客背后的公司，那么可以给使用大量出租车服务的公司一定的折扣，同时由公司每月预付一些款项，而不是在旅途完成之后再付车费。

如果乘客并不知道自己想到哪里去，出租车公司就可以提供导游服务，提供拥有特殊外观的出租车和知识丰富的司机，带游客进行本地观光。

在这个例子当中，你可能已经感受到了打破思维定势的思考的力量，并不是说单纯的头脑风暴就一定想不出这些点子，只是如果有意识地去进行这样的思考，可能会产出更多创新的点子。

在打破思维定势的思考当中，作为一个团队领袖，需要做到以下几点：

• 呈现一个具有挑战性的问题
• 提供轻松愉快的氛围
• 做好物料准备（宽敞的房间、白板、便利贴）
• 确保参与者的多样性
• 指定一个人进行记录
• 运用一种或多种创造性思维工具

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这篇文章将介绍以创新方式解决问题的完整流程。首先介绍这个流程当中涉及的三种角色，分别是客户、参与者、主持人。

其中客户决定了整个流程的方向，包括目标、产出，同时也是流程过程中的决策者。但是必须确保这个客户是“真正的客户”，“真正的客户”拥有权力并且能够行使权力去支配人员和资源执行后续的行动，如果提出问题的这个人必须要寻求另外的资源才能够执行后续行动，那么他就不是“真正的客户”。

参与者直接影响整个流程的成果，他们要帮助客户达到最后的目标，而主持人的职责是引导整个流程，确保其能够按步骤顺利进行。

创新地解决问题的流程主要包含五个步骤：澄清挑战、定义问题、初期头脑风暴、跳出思维定势进行思考、选择并执行最佳点子。

澄清挑战

创新地解决问题从澄清挑战开始，澄清挑战不是定义问题，而是一个更广泛的陈述，是定义问题的前提，我们所面对的挑战是我们选择去解决特定问题的原因，可以把挑战看作是黑暗森林当中的一盏探照灯，而具体的问题则是森林中的一棵树或者森林的一部分。

定义问题

在澄清挑战之后你必须识别出具体的问题，并且用最恰当的方式陈述出来。

一种思考的办法是“如果怎么样就好了”？每个人思考十种与当前面对的挑战相关的这类叙述。比如在面对“推出一款新产品”的挑战时，“如果我们能做一个详细的消费者调研就好了”“如果我们能够提升这个技术就好了”……

在团队成员都完成了这个任务之后，主持人主持讨论，将这些问题分类。可以让其中的一个成员念出自己的陈述，由团队集体讨论该放在哪个分类之下，然后让其他成员把所有可以放置在该分类之下的陈述进行汇总。

把具体的陈述放在哪个分类之下可能不如分类本身来得重要，有时候最恰当的陈述可能就藏在分类标题当中，然后再将陈述转化成问题。

在这个过程中可能会产生10-15个“正确的问题”。基于一套团队成员达成共识的筛选标准，团队可以从中选出一两个最佳问题。

这套标准可能是这样的：

1. 这个问题与当前所面临的挑战高度相关。
2. 团队有能力和权威在这一领域采取行动。
3. 解决这一问题可以使得公司在竞争中处于领先地位。
4. 解决问题的成果是可以被量化测量的。

初期头脑风暴

一旦问题被确定下来之后，接下来的任务就是进行彻底的头脑风暴，把当前所有能直接想到的点子都列出来，为之后跳出思维定势的思考做准备。一个通常的办法是让所有成员将他们的点子用马克笔写在便利贴上，每一张便利贴记录一个点子。这些便利贴被贴在墙壁或者白板上，就汇聚成了一个点子池。

当头脑风暴完成之后，团队会议通常也告一段落，因为这个过程非常费时费力，通常要稍作休整，等团队成员精力恢复后再进入下一步。

跳出思维定势进行思考

这一步比初期头脑风暴要困难许多。每个人都不可避免地受到思维定势的影响，为了跳出这种思维定势，可以运用一些思维工具来帮助团队实现创造性思维，比如“改变潜在的假设”、“随机组合”等，这一步骤中的具体流程和工具会在后续的文章中进行阐述。

在这一步骤中产出的点子同样被汇聚到点子池当中。

挑选并执行最佳点子

这个步骤是以创新方式解决问题的最终步骤，却经常没有得到应有的重视。最关键的原则是让挑选的过程建立在团队成员都认同的标准之上。在每一阶段，只使用一个标准，避免多重标准的复杂情况出现，这些标准可能是：

1. 这个点子一定是能够高效解决问题的。
2. 团队当前有这个能力去执行这个点子。
3. 这个点子是能够得到组织的广泛支持的，并且与整体战略相一致的。

确保这些标准是适合组织和所处环境的，如果不是，就需要团队内部充分地讨论，然后进行调整。毕竟为一个非盈利组织挑选好点子的标准不可能和一个商业公司的标准完全一样。

惠而浦公司的案例

惠而浦公司以其创新路径而知名，顶层管理者非常支持创新，整个组织都有非常浓厚的创新氛围。在惠而浦公司内部，有非常规范和完善的创新流程，确保他们能够以用户的需求为导向开展创新。

Gladiator车库收纳用品就是与公司核心业务相距甚远的新类别产品创新的典范。

2000年左右，惠而浦当时所面临的挑战是，原有业务难以达成公司所期望的增长。针对这个挑战，惠而浦内部组织了一系列的创新工作坊以寻求突破。在其中一个工作坊中，通过跳出思维定势的思考，跳脱出惠而浦的主营业务“白色家电”，打造车库收纳用品的想法萌发了。通过最初的市场调查，创新团队了解到很多消费者认为车库就是“男人的房间”，还有一些人认为车库就是整个房子的旧物堆、垃圾箱。

从白色家电转变为车库收纳用品，意味着产品设计、生产、销售、市场推广这一系列流程的全部重构。其中市场推广方面的差别尤为显著，因为白色家电通常是由女性做出决策进行购买的，但是车库用品可能会由男性来购买。

Gladiator车库用品品牌最终于2003年创立，以西尔斯百货、劳氏（美国家居用品零售商）、高端车库装潢设计师和公司网站为渠道进行售卖。

但是当惠而浦公司试图通过更广泛的渠道，比如类似宜家的家具大卖场，出售更多Gladiator的产品时，发现Gladiator的产品并不符合这一部分客户的需求，这些顾客往往只想要买一个产品，带回家，马上开始使用。但是Gladiator的产品是像电器一样被组装和运输的（这是惠而浦的传统做法），产品设计时也没有考虑到用家用汽车后备箱运输的情况，这也使得Gladiator的产品在店铺里占用了非常大的空间。

在拓宽销量的挑战之下，Gladiator确定了一个新的问题，Gladiator的产品线需要一次完完全全的重新设计。八英尺的组件被削减为四英尺，以适应家用汽车的后备箱，各个部分要能够由消费者自行组装，在箱子上标注装配指南和使用指南，因为一般以这种渠道销售的产品都鲜有销售人员会提供相应的服务。

惠而浦公司通过运用一套成熟的创新流程和方法，开展以新市场中的新用户为导向的产品设计创新，这与Gladiator创新项目的成功密不可分。而惠而浦公司良好的创新环境，更是该项目取得成功的关键。

创新团队被看作惠而浦公司的“内部创业者”。不像外部那些单枪匹马、承担了巨大风险、孤注一掷的创业者，公司给了车库用品团队充裕的资源。团队成员虽然干着创业者的活儿，但依旧享受着稳定的收入，因此他们也更能够专注于Gladiator品牌的开发和商业化，而不用一边担心自身的温饱问题。

创新团队被鼓励拥有天马行空的想法。公司的领导者给予他们权限去做一些超出常规的尝试，这个产品线的外观和命名都要展示出男子气概，跟惠而浦的传统做法（面向女性）相去甚远，Gladiator（斗士）的这个品牌名，与产品的工业金属质感，共同塑造了产品的男子气概。同样地，销售渠道也要做出调整。团队决定在以劳氏和西尔斯百货为渠道商的同时，通过官网直接销售给客户。虽然只有15%的销售是来自于网站的，但网站渠道的利润更高。

在这样的创新环境下，Gladiator项目的每一个团队成员都对车库用品充满了热情，这种热情使得团队能够充满勇气地推进项目，而不受一些冷嘲热讽和否定的影响。

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有利于创新的氛围一定是富有创造力同时鼓励变化的，在此我们介绍衡量创新氛围的九种维度：

1. 挑战性与融入感
2. 信任感与开放程度
3. 是否敢于承担风险
4. 分配给创新的时间
5. 对创新的资源支持
6. 团队内对创新问题的辩论
7. 团队内的人际冲突
8. 工作过程中的趣味性
9. 解决问题风格的多样性

1.挑战性与融入感

这一维度指的是人们的工作在多大程度上具有挑战性以及他们在多大程度上在情感上卷入工作，如果工作非常具有挑战性而且雇员们都高度地融入工作当中，那么雇员就容易拥有内在动力，其本身对项目的兴趣就能够激发其创造力。

在这种情况下，创新受到滋养，而在相反的情况下——人们的参与度不高，彼此疏远和冷漠，对工作不感兴趣，你不可能指望这种氛围成为创新的土壤。

2.信任感与开放程度

彼此信任和信息开放是创新的基础。通常，当人们因其过往的经历被认为是有足够的胜任能力的，可信赖的和真诚的，那么信任就产生了。在面临创新时，信任能够让人们尽早承认问题，以便及时纠正或者请求援助，此时信任不仅仅来自胜任力和可信赖度，更需要一定程度的开放。

开放永远是第一位的，没有什么比开放和直面问题更能够建立信任，团队领导者必须尽可能地使信息透明化，与团队成员分享信息，由此赢得的信任也使得团队成员更愿意与领导者分享信息。信任和开放同为变量，同时也是互相加强或者削弱的因果。

3.是否敢于承担风险

创新没有达到理想的结果是常有的事情，创新团队要敢于承担这种风险。

信任和开放的程度决定了员工是否愿意去承认或者揭露创新过程中的错误。当有员工主动承认错误时，领导者应该做两件事：首先，树立学习的心态而不是急于抱怨或者批判，然后及时承认自身在这个过程中所犯的错误，为整个团队树立榜样。

早期小问题的暴露有助于团队以极低的成本进行修正，避免更大问题的产生。如果有人因为创新中出现的问题而被谴责，那么团队内的其他成员可能就不再愿意去尝试创新或承认自身的错误。

4.分配给创新的时间

在采取具体的行动之前，人们是否有足够的时间去进行透彻的思考，这一点在创新氛围中至关重要。

请设想一下，你正在开发你的新产品，这时候你的一个客户打来电话，需要你立刻出差解决产品的紧急故障，解决故障的压力偷走了你用于创新的时间，创新就难以产生。

那么如何打造创新的“灵感时间”呢？你可能需要一个宽松的空间，比如办公室的茶水间或者是其他非工作区域。你需要白板和马克笔，你可以在上面写上亟需解决的问题，并邀请大家评论，并且不断更新，回应大家的评论。你还可以设置一个“灵感时间”账户，让大家去合理的使用，并基于此计算相应的项目报酬。

5.对创新的资源支持

在打造创新的氛围上，没有什么管理行为比支持一个全新的点子更加有力，也没有什么行为比拒绝给予资源更能够摧毁创新。

以下是一个创新资源支持的例子，这个故事发生在一个化学实验室，其中的一个工作人员Phil是一个狂热的鲈鱼垂钓爱好者，经常参加各种钓鲈鱼的比赛，这种比赛的机制是在限定时间内钓到最多的鱼。作为一个创造性的人才，他把用于掩护鱼钩的普通橡胶绳换成了他在实验室制作的色彩鲜艳的透明莱卡绳。令人惊奇的事情发生了，他DIY的鱼饵一下子变得极具诱惑力，在他周围的钓友也获益于此，比平常钓到了更多的鱼。

于是他向他的主管请求一部分资金用于制造能够批量生产这种诱饵的机器，但由于这看起来跟实验室里的项目八竿子打不着，因此遭到拒绝。不过Phil没有放弃，转而向另一位更加开放的管理者求助，成功地得到了赞助，制造了一台机器得以批量生产这种诱饵，并进行市场测试。这个点子最终成为了杜邦公司的一个商业化产品——LumaFlex Lures，并且申请了专利。当Phil退休时，他说：“如果没有当时那位管理者的支持，这个创新可能很快就会胎死腹中。”

6.团队内对创新问题的辩论

这个维度是一种积极的紧张关系，人们在具体问题上出现分歧，互相辩论，而不是针对任何的个体。

有时候，许多团队成员之所以认同你，只是单纯地因为你是团队的领袖。如果是这样的话，那么有建设性的辩论就难以产生。

如果你的团队成员还并不知道你对某项事务的观点，你不必急于告诉他们，直到你认真听取了所有的辩论。如果他们已经了解你的立场，你还是可以以一个相反的视角去激发、引导讨论，去询问“如果采取了相反的路径，什么样的情况可能会发生”。

但是，当你主意已定，并且不可能改变时，不如直接开诚布公地说你已经做了决定，然后给出有理有据的解释。

7.团队内的人际冲突

这个维度指的是人们在多大程度上处于冲突之中，这是这些维度当中唯一一个与创新氛围呈现负相关的维度。和因具体问题而产生的辩论不同，人际冲突是“对人不对事”的，人际冲突在任何团队当中都是毁灭性的，因为它增加了内耗，使员工分心。有时候团队内部还会拉帮结派，更加深了分歧，降低了效率。

团队领袖应该尽力去消除这个不利因素，如果冲突愈演愈烈，领导者就应该要求敌对的双方思考这样一个问题——你是如何看待你对工作的承诺和义务的。如果冲突持续，你就必须作出艰难的决定——是否要继续雇佣冲突的双方。

8.工作过程中的趣味性

工作场所有多轻松灵活？是不是适合“找点乐子”。为了打造有趣的环境，领导者要作出表率。

比如，为了在头脑风暴环节奠定风趣的基调，领导者可以先讲一些自己亲身经历的有意思的事情，然后邀请其他人也来分享一下（如果他们愿意的话），这是一个很好的破冰方法，大家会很快从观察者转变成为参与者。

9.解决问题风格的多样性

解决问题风格的多样性在创新当中是非常重要的。人们往往更愿意接受和自己相似的人，但是不同的风格能够带来不同的价值和观点，会直接影响问题解决的结果。

注重多样性意味着接纳来自不同背景，拥有不同能力和不同兴趣的人，特别是跟你拥有不同思维方式的人。

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狩野模型（Kano Model）是日本品质管理大师，东京理工大学教授狩野纪昭于上世纪80年代提出的，也被称为二维品质模型。

什么是狩野模型

狩野模型（二维品质模型）是相对于一维品质模型提出的拓展模型，一维品质模型认为产品品质越好，用户满意度就越高，因此产品或服务应包含尽可能多的品质要素，但实际上，这种观念往往会导致利润最小化（每一种品质要素的实现都需要相应的成本）。

狩野模型是一项能够帮助产品设计者确定其产品或服务应包含哪些品质要素（Attribute）的实用分析工具，不仅确保产品或服务有利可图，还能设计出用户真正喜爱的产品。

狩野模型的创新之处在于强调产品品质与用户满意度之间并非单纯的线性关系，不同类型的品质与用户满意度之间的关系是不同的。狩野模型将品质要素分成四类：

• 必要品质：满足用户对产品的基本需求，是产品必须具备的品质要素。
• 期望品质：是用户已知的，与用户满意度呈现线性相关的品质要素，虽然不是必要品质，但是其出现能够提升用户的使用体验。
• 魅力品质：此要素不存在时，用户并不会意识到，但是此要素一旦出现在产品或服务当中，用户满意度就会大幅提升。
• 无差别品质：即存在与否对用户满意度不产生影响的品质要素。

运用狩野模型分析电动牙刷的四类品质

必要品质的缺失会严重影响用户对产品或服务的满意度。必要品质对应的是图中右下方的曲线。一旦必要品质缺失，用户必定是不满意的，但如果所有的必要品质都有了，而没有任何其他的品质，这件产品也不会有特别的吸引力。以电动牙刷为例，震动清洁是“必要品质”，如果连这个功能都没有，这个产品恐怕称不上是电动牙刷了。

产品竞争大多集中于期望品质，当用户对不同产品进行比较，判断自己是否愿意支付相应的价格时，实际上是在对期望品质进行比较。期望品质对应的是中间的曲线。对电动牙刷来说，声波震动、超软刷头、负离子去污等是“期望品质”，当然，对小朋友来说，可爱的外观也是“期望品质”。

魅力品质是出乎消费者意料的但让他们“怦然心动”的品质，也就是图中左上部的曲线。即便只有少量的期望品质，但只要存在一个魅力品质，用户的满意度就会大幅提升。可能对于一部分用户来说，刷牙时间监控、力度提示、口腔健康监测等就是电动牙刷的“魅力品质”。

至于“无差别品质”，给电动牙贴上闪闪发光的亮片，恐怕不会让用户产生额外的购买欲望。

狩野模型的使用步骤

狩野模型的使用步骤如下：

1. 进行头脑风暴，思考自身的产品或服务可能具备的所有品质要素。
2. 把这些属性按照必要品质、 期望品质、魅力品质、无差别品质来分类。
3. 确保产品或服务具备所有应有的必要品质，对期望品质进行初步筛选。
4. 削减所有无差别品质。
5. 仔细思考魅力品质，以及如何将其植入产品或服务当中，再次筛选期望品质，适当削减以便为魅力品质的实现控制成本。
6. 最终挑选出合适的期望品质，确保最后的定价在用户承受范围内，同时自身也能够获取足够的利润。

如果可以的话，让用户来为你进行性能分类，这一点十分重要，一方面可以使你贴近用户，因为只有用户才最清楚对于自己来说哪些是必要品质，哪些是期望品质；另一方面可以让你洞察到市场上的需求变化，毕竟在十年前，手机的触屏功能也曾是一个魅力品质，而现在，这已经转变为一个必要品质了。

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“领先用户研究”往往在企业创新项目的最初阶段使用：企业通过研究市场趋势及“领先用户”的需求，发现潜在的市场机会，获得创新思路。

为何要用“领先用户研究”？

许多领先用户会自行对产品或服务进行创新，这往往不是出于商业目的，而是为了满足自己“领先于人”的需求。他们的这些创新，对于提供相关产品或服务的公司来说是极具商业价值的。运用领先用户法来进行创新概念开发，拥有区别于传统方法的三点优势：

1.能够获取来自领先用户的相当丰富的用户需求信息

传统的市场调研通常询问典型的用户在未来对新产品或服务有怎样的需求，但遗憾的是，这些典型用户一般无法正确预见未来的需求，他们对未来需求的认知往往是很模糊的，或者只能基于现有的成熟产品提供一些改进建议，比如“更便宜”、“更快”、“更方便”。

而领先用户研究旨在探询领先用户对产品或服务的需求。领先用户往往是更为复杂的产品或服务的消费者，他们所面对的是明显领先于市场的需求，并会想方设法来克服现有产品或服务的不足。因此，领先用户被认为是未来消费者需求及产品或服务创新的可靠来源。

2.能够获取来自领先用户或专家的原型产品或创意

市场调研的专家通常只关注用户需求的数据信息，而满足这些需求的新产品或服务则被认为是研发人员的工作。但实际上，根据冯·希佩尔（用户创新理论的创始人，麻省理工学院教授）及其伙伴的研究，领先用户往往不仅能感受到正在形成的需求，而且会自行创造出原型产品来满足自身的需求。这些由领先用户所创造出来的原型产品，可能也会成为对更广泛用户具有吸引力的新产品的基础。

因此，企业在开展领先用户研究时，会将领先用户和开展相关领域前沿研究的领先专家都纳入研发过程。这样做既可以获得极其有价值的信息和创意；也可以减轻企业中研发等部门人员的工作压力。

3.能够加速创新概念的开发

领先用户研究已经被证明是一种更快的产生创新概念的方法。有学者追踪比较了领先用户法和传统方法完成创新概念开发的速度，前者大约是后者的两倍。

领先用户研究能够加速创新概念的开发，是因为技术部门和市场部门在这个过程中会通力合作，他们共享信息并协调各自的努力。同时，通过领先用户研究而产生的创意，其研发设计的工作会大幅减少，因为技术人员可以通过在各个场景下试用这些领先用户的原型解决方案，直观地理解领先用户的需求信息。

谁是“领先用户”？

领先用户可以包括以下三类：

1.目标市场中、有着相同应用的领先用户；

2.相似的先进市场中、有着相似应用的领先用户；

3.其它市场中、与目标市场的用户面临着同样的问题要素的领先用户。

每一类领先用户都能为研究提供宝贵的资料。在领先用户研究中，创新团队要有目的地去找到每一类领先用户，从而获得完备的信息。

为了更好地理解这三类不同的领先用户，我们来看一个案例：一家医疗X光系统的制造商决定通过“领先用户研究”来寻求新产品的研发方向。该公司的创新团队研究了目标市场，发现两大趋势：一个趋势是更高分辨率的图像，另一个趋势是更好地对细微的图像进行模式识别（这在诊疗当中非常重要，如果肿瘤的图像模式能够更好地被识别，就有助于疾病的早期发现）。

在这个案例中，可能有三类领先用户能够为创新团队提供有价值的信息：

1.目标市场中、有着相同应用的领先用户：可能是放射科医师，他们的日常工作就是应用这些图像，对图像分辨率的要求很高。

2.相似的先进市场中、有着相似应用的领先用户：比如，在半导体芯片上创造微观图像的工程师。他们的应用与之相类似，但所面临的往往是更高的要求。

3.其它市场中、与目标市场的用户面临着同样的问题要素的领先用户：如图像领域之外的模式识别专家，比如声音领域的模式识别专家。

如何实施“领先用户研究”？运动健康零食的案例

以下，我们结合某著名食品公司成功开发一款运动健康零食的案例，来说明“领先用户研究”的实施过程。

该公司的目标是要推出一款全新的零食产品。冯·希佩尔教授帮助该公司运用“领先用户研究”的方法，邀请领先用户、营养专家、内部科学家共同参与项目，最终开发出一款针对业余运动者市场、用于提升其运动表现的健康的零食食品。

阶段一：项目前期准备

在开展领先用户研究之前，需要完成以下准备工作：定义项目目标、挑选项目团队成员、制定项目实施计划。本次领先用户研究的目的是开发新的零食产品，项目团队由公司市场部、技术部以及外部顾问组成。

阶段二：发现趋势，识别关键用户需求

本阶段的关键工作包括：信息搜集、趋势识别、消费者需求界定。

市场调研部门通过搜集、分析数据来找到新的趋势，发现潜在的市场机会以推出新产品。其中两大趋势引起了项目团队的重视：一是人们不断增长的对健康食品的需求；二是正在形成的业余运动者（周末运动者）市场。

通过和公司管理层的讨论与确认，项目团队确定了将领先用户研究聚焦于如何结合这两种趋势来开发一款新食品：一款有助于提升运动表现的健康零食。

虽然食品的营养成分与运动表现紧密相关，但项目团队不能确定的是：在零食的产品形态下，这些营养成分还能在多大程度上提升运动表现。于是他们就这个问题展开了一系列研究，阅读针对专业运动员的杂志，同时查阅“运动营养”领域的研究文献，试图了解该领域内的专家是否有明确的证据以证明特定形态的零食和运动员表现提升之间的相关性。在研究过程中，他们确实发现了明确的证据，证明在运动前、运动中、运动后吃一些特定的零食，会有助于运动表现的提升。

阶段三：发掘领先用户需求，寻求解决方案

在这一阶段，项目团队要识别和采访领先用户，并初步产生创意。

项目团队对一些专业运动员、杰出教练和营养专家进行了电话访谈，其目标是从中发现一小部分创新的领先用户和专家，与公司合作开发新产品。被访者中不乏个中精英，比如：专为美国海军“海豹突击队”研究营养配方的科学家；在国家级赛事上夺冠的举重运动员等等。

项目团队在访谈中意识到，关于提升运动表现的零食的知识在科学家和运动员之间是割裂的：科学家知道食物中应该包含哪些营养成分，以及在何时食用是合理的；而运动员则了解怎样的食物能够更便捷地在运动期间食用。

阶段四：与领先用户和专家共同完善方案

这一阶段通常以工作坊的形式进行。为了兼顾两方面的信息，项目团队决定同时召开两组工作坊：一组聚焦于营养科学家，另一组聚焦于运动员和教练。两组工作坊成功输出了运动零食的概念产品，包括产品应该包含哪些营养成分、制作成怎样的形态、如何包装等。

领先用户和科学家们只能对自己所了解的事情发表评论，而不在意这些食物尝起来味道如何。然而，对于公司来说，其目标受众（也就是业余运动者们）是在意食物的味道口感的。因此，在工作坊结束之后，公司的研发人员根据用户口味偏好对产品进行了调整，然后才将产品投放至目标市场进行测试。

最终，公司管理层对该领先用户研究项目及其产出的成果十分满意。这款创新的“运动健康零食”正式推向市场后也获得了巨大成功。

与以上案例有着相似之处的，是全球领先的运动型饮料佳得乐的诞生。佳得乐最初是佛罗里达大学的科学家们专为学校足球队研发的一款饮料，是典型的领先用户创新。但两者的不同之处在于：前者是企业有意识地通过领先用户研究、以系统化的方式所开发出的创新产品；而佳得乐则是一个“意外的收获”。

结语

无论是高科技行业还是普通行业，都有成功运用领先用户研究的案例，比如照明设备制造公司开发创新的办公室照明系统，医疗公司推出新的手术消毒解决方案，乐高公司开发新的系列玩具等，这些不同行业的企业都从领先用户研究中获取新产品或新服务的灵感，提升创新的成功概率。下一次，当你的公司有开发新产品的需求时，不妨运用领先用户研究进行尝试，或许能得到事半功倍的效果。

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在很多时候，人们总会担心：“领先用户法”会不会在这里不起作用？但只要举出几个在不经意地与领先用户的接触当中创造的成功产品，就能够轻松打消这样的顾虑。比如Bose公司意外发现的两个领先用户创新，就成为了Bose公司开启面向专业市场的全新业务的关键。

舞台表演市场：音乐人妙用Bose音响

在建立针对专业市场的产品团队之前，Bose致力于为家用市场制造高保真的音响，其中最优质的产品是901，正当这款产品在家用市场取得巨大成功时，Bose意外发现，一些领先用户——音乐人正用一种Bose从未想过的办法使用着这款产品。

研究表明，影响音乐播放表现的重要因素是直接播放的声音和反射回声的比例，在最优质的环境下，比如波士顿交响乐大厅，这个比例大约是90%的反射和10%的直接播放。为了给家庭用户打造类似的效果，Bose 901 包含了9个音响，其中8个对着墙壁，1个面向听众。

然而，一些喜欢听音乐会的Bose工程师发现，部分顶级的专业音乐人也在舞台上用Bose901，不过是倒着用的，他们切断原本面向听众的音响，然后把901 倒过来用，让那8个原本用来制造反射的音响面向听众。Bose工程师向这些人提出了异议，指出他们很显然用反了，但是这些音乐人却说：“是的，我们知道，但是这样听起来效果更好。”于是Bose工程师开始测试这些倒置的音响制造的声音效果。他们发现，当901在舞台上被倒过来使用时，的确创造了理想的直声和反射比。于是Bose为这种面向更广大听众的需求制造了模型音响，发挥类似倒置的901的功能，一些知名音乐人在公共表演时测试了这个新产品，都表示十分满意。

Bose借鉴这些领先用户的发现开辟了一个重要的市场，原本音乐人市场中有太多的不明确的需求，Bose没有及时地开发出产品，但是在那之后，Bose已经推出了好几代新产品和一系列配件。

背景音乐市场：零售商自制背景音乐

2015年底刚刚退休的Bose资深员工 Jim Sanchez 在上世纪90年代曾被任命为负责市场和新产品开发的产品经理。他很快意识到一件事，背景音乐无处不在，无论是餐厅，还是零售商店，不过这些背景音乐的音质大多都很糟糕。

当时Bose还没有专为背景音乐市场开发的产品，于是Jim决定看看用户是怎么做的。虽然大多数背景音乐都很糟糕，但是他偶尔也会发现一些餐厅或商店的背景音乐音质上佳，而这往往是店主自行改造家用音响的成果。

比如说波士顿地区的CD连锁店Strawberries，当一家新店开张的时候，店主都会买6-8个家用的Bose音响，然后找电工师傅来安装。在那个时候，无论是Bose还是竞争者品牌，都没有能安装到天花板或者墙上的音响。因此，有些电工师傅就用金属绳把音响悬在空中，还有一些木工会在墙上搭一个木架子，然后把音响放在上面。这些做法并不是很安全，但是店主为了获得好的背景音乐效果，也就只能这么各显神通了。Jim带着这些简易装置的照片回到了Bose，马上和工程师们一起设计了几款模型，并将这些模型带到了如Strawberries这样的领先用户店铺，完成了模型的安装，确保Bose为用户带来了更好的体验。Bose很庆幸地首先发现了领先用户的行动，从而能够成为市场上第一个为背景音乐提供高保真音响的品牌。后来Bose为这一应用场景推出了更完整的产品线，获得了巨大成功。

这两项创新都是Bose在不经意间发现的。然而，运用“领先用户法”进行创新并不是无迹可循。我们的后续文章将继续介绍领先用户法的相关理论及应用。

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2015年6月4日，一家特别的超市Daily Table在波士顿地区的多切斯特社区出现了，这家超市的所有产品都低至2.5折，胡萝卜29美分1磅（约0.9斤）；4根玉米39美分；鲜亮诱人的苹果49美分1磅；1盒宫保鸡丁连人民币10块钱都不到。店里全是几十美分一磅的商品，别说在美国，就是在中国也难找。

为什么这些产品能卖得那么便宜？因为这些都是快过期的或者过期一两天的产品。如果你也曾心疼地扔掉过期一两天的食物，那么你可能更能理解下面这个故事。

这家超市的创始人是Doug Rauch，这个70岁出头的老头是美国零售业的传奇人物，从一个小小的店员做起，他用31年的时间，打造了全美连锁的中高端超市Trader Joe’s，如今这一品牌在全美41个州有四百多家分店。

一直以来Doug Rauch都严格遵循中高端超市的经营理念：丑的、不达标的、刚过期的食品，统统倒掉。他从来没觉得这是什么不妥的事情，直到他退休后，去读了哈佛商学院。机缘巧合，他在哈佛学习的竟是城市食品浪费的课题，而且兴致勃勃地一学就是4年。在这四年间，他接触到了食物浪费的最全最新的资料，给他带来了非常大的震动。

根据联合国粮食及农业组织的数据，每年全世界浪费的食物总量高达13亿吨，相当于1.2亿只大象、3600万辆18轮巨型货车或者720万头蓝鲸的重量。每年发达国家浪费的粮食总量，相当于整个撒哈拉以南非洲地区的粮食总产量。

虽然在美国尚有14%的家庭正努力获取足够的食物，但美国却是世界上食物浪费最严重的国家，食品供应中有高达40%最终进了垃圾箱。每年食品浪费近2000亿美金，平均一个家庭每年就要倒掉半吨食物。

“只要一过保质期，食物就已经坏掉”，这是长期以来对商品保质期概念的误导。Doug从学习和过去的经验中了解到，一般来说，过期一两天甚至一周之内的食物，在色香味等没有变化的情况下，仍可放心食用。除了通过食物保质期来判断食物能否食用外，甚至还有人根据食物的外形，来判断食物的好坏。如：黄瓜每10厘米弯曲度不超过1公分，花椰菜直径不能小于11厘米，这也直接导致供应商将那些品相不达标的食品统统倒掉。

在这些事实面前，Doug意识到，生产能力不足根本就不是导致饥饿的主要原因，减少饥饿的办法不是生产更多的食物，而是要更好地保存及分配食物。

于是他决定重操旧业，开一个超市，不过是专卖“被抛弃”的食品的超市，用专业知识反复劝说好不容易才获得政府的许可。Doug Rauch本打算完全免费供应，但考虑到“重要的不是食物，而是穷人的尊严”，Daily Table最终决定以极低的价格出售食品。

最初，人们只是在超市观望，对商品的价格和品质表示怀疑。Doug为了打消人们的顾虑，在超市里成立了开放式厨房，让人们亲眼看到食物怎样被处理。厨房里的所有食材均来自于超市的货架，人们可以边逛边品尝这些所谓“过期”食品所烹饪的美食，也不失为一种体验式消费呢。

Doug的善举还引得米其林主厨Ismail Samad辞职，成为厨房里一名普通的员工。Ismail Samad每天为来超市购物的人们制作美食，比起服务于米其林餐厅的富人，为这些生活不易的人烹饪食物对他而言是更有意义的事。

渐渐地店里的顾客越来越多，生活困难的老伯、刚工作手头并不宽裕的年轻人、甚至还有白领和中产……相比于食物白白地倒掉浪费，购买长相有点丑但尚新鲜的食材，何乐不为？如果生活暂时困窘，能在这里挑到价廉物美的食物，不至于忍饥挨饿，这样不是很好吗？ 开业半年左右，Daily Table已经积累了来自周边社区的7000多名忠实的消费者，这个人群还在不断壮大。

如今，Daily Table已经建立了广泛的供应商网络，包括农场、生产商、超市和其他捐助者。超市的小黑板每天都会写上对捐助机构的感谢。

Doug的超市以很低的成本为消费者提供超低价格的产品，切实地满足了一部分消费者的需求，为收入有限的消费者创造了极大的价值，同时还提供了一些就业机会，开创了公益的新形式，这也许就是彼得·德鲁克所说的“社会的创新”和“企业家精神”吧。

无独有偶，2015年法国通过立法，规定禁止大型超市浪费食物，特别是禁止销毁未售出的食品。在新的法律规范下，超市必须采取措施来预防浪费食物，也将强制捐赠未售出但还能吃的食品给慈善机构、喂食动物、或用来制作肥料，法国也成为是世界上第一个对食品浪费进行立法的国家。如果Doug的超市经营理念和政府的立法能够相得益彰，或许更大范围内的食品浪费的问题能够得到更优的解决，也有更多的人能够更有尊严地获得自己需要的食物。

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128号公路是波士顿一条半环形高速公路，在20世纪50 年代初，这条高速公路是美国高科技工业的代名词，大大小小的高科技公司散落在这条公路的两侧。1955年，《商业周刊》称128号公路为奇迹半圆，而《福布斯》则称之为“美国的科技高速公路”。到1970年，全世界10家最大的科技公司中有6家位于128号公路旁。

当128号公路正经历着二战后的迅猛发展时，圣何塞（加利福尼亚西部，硅谷中心城市）还是个农业区。但在不知不觉中，一群怀揣着被波士顿的大公司所忽视的创意的创业者们，却在硅谷扎下了根，到20世纪80年代初，硅谷已经涌现了一大批优秀的创业公司：因特尔、苹果、思科、甲骨文等等。

到1985年，在硅谷的高科技公司工作的员工几乎是128号公路的两倍，在随后的几年里，硅谷的优势有增无减：Netscape、Google、Netflix、facebook等互联网公司，在这里如雨后春笋般成长起来。而波士顿地区的一大批老资格技术公司都倒闭了，比如DEC（Digital Equipment Corporation，美国数字设备公司）和王安电脑公司，仅仅不到50年的时间，硅谷就变成了全世界的科技中心，波士顿的高科技产业却最终崩溃了。
究竟是什么导致了这种创新上的差异呢？实际上，导致波士顿科技产业落后的某些因素也正是波士顿最初的优势所在。

几十年来，128号公路都是由数量很少的几家大型公司主宰的（仅DEC一家公司就至少有12万名雇员）。这些公司非常大，它们中的大多数都能够实现自给自足，DEC公司不只生产微机，还生产计算机所用的芯片，也涉及这些芯片所用的软件。DEC公司负责研发工作的副总裁形象地把DEC形容为“一个实体，运转起来就像是地区经济的一个孤岛”。因此波士顿的科技公司对保密工作非常重视，DEC的科研人员不许跟王安电脑公司的人讨论工作上的事情，同时严格执行竞业禁止条款和不泄密协议：一个公司的前员工禁止去竞争对手的公司工作，科研人员不许在同行评审的杂志上发表文章。

对于128号公路的公司来说，垂直系统有利于保护知识产权，但却不利于创新。城市之所以拥有创造力，信息的自由流动是首功之臣。虽然波士顿有著名的麻省理工和哈佛大学，还有大量运营良好的公司，可说是人才济济，但这些人才间缺少互动，每个公司都是一个孤岛，这最终导致的结果就是：创新难觅。

而硅谷的水平互动文化则与波士顿科技产业的垂直文化形成了鲜明对比。由于这里的公司（在最初）规模小、经验少，它们往往不得不在同一个项目上展开合作，或者共用工程师，这导致了交叉关系的形成。随着人们从一个项目跳到下一个项目，这种项目之间的网络导致员工的流动率居高不下。20世纪80年代，硅谷公司员工的平均任职年限不到两年，竞业禁止条款几乎没有在加州实施，这样，工程师和高管就能毫无限制地回到人才市场或者为竞争对手公司工作。硅谷的产业体系不是以一个单独的大公司为基础建立的。相反，专业化的网络和一帮相互交换支持的工程师是这个地区的显著特征。非正式的知识和技能网络真正成就了硅谷：这种网络的形式可能是咖啡厅和酒吧的随意交谈，也可能是全凭兴趣成立的俱乐部。

家酿计算机俱乐部就是一个好例子，这个俱乐部成立最初的目的只是让极客们制作自己的计算机，但它却在硅谷的发展进程中留下了浓墨重彩的一笔。

苹果的联合创始人沃兹尼亚克和乔布斯都是家酿俱乐部的成员，沃兹尼亚克最初只是想做出一台能去家酿俱乐部炫耀的个人电脑，在每一次的聚会时，他都能从其他成员的最新情报和设计中获得灵感，在这里他制作出了个人电脑Apple I和Apple II，并在乔布斯的劝说下离开了惠普，与乔布斯共同创立了苹果公司。哪怕是在苹果公司发展起来之后，并且已经获得风险投资的情况下，沃兹尼亚克和乔布斯还依然从家酿计算机俱乐部的同伴那里得到帮助。

不仅是沃兹尼亚克，家酿的成员们都从这个俱乐部中获益良多。首次聚会几个月后，就有75%的会员设计出了自己的微型计算机。而在短短的一年多时间中，这个俱乐部的成员竟催生出超过200种个人电脑，孕育出诸如奥斯本、克罗门克等名震一时的电脑公司，并缔造出一个全新的行业——电脑零售业。

加利福尼亚州保护人才流动和支持创新的政策至今没有改变，即不允许公司雇主与员工签署竞业禁止条款，但物理意义上的人才流动可能只是创新文化的第一步，知识和技能自由流动的社交网络才是创新的真正源泉。中国的科技产业管理者应当意识到，与996的加班模式相比，让员工有时间和空间跟志同道合的人一起做点工作之外的事情，在工作的网络之外，建立起知识和技能的非正式社交网络，或许是促进创新的更有效的方式，也更能发挥人才真正的价值。

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