设计行之有效的变革管理培训

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在当今社会中,组织面临的变革无处不在:可能是要将小范围的试运营项目转变为一项独立的业务,可能是要实现员工数量的减半,也可能是要采纳新技术、创新生产流程、发掘新的消费者,等等。每一个组织的发展史,都是由变革书写而成的。

一部分变革是顺利的,但总有一些变革会带来阵痛;一部分变革达成了目标,而另一些则全然失败。但无论成功与否,每一次变革都确实地影响着组织,也影响着那些领导或参与变革的员工。任何主动的变革都希望在实现特定的组织战略或达成运营目标的同时,将给员工和用户带来的损耗和不安降到最低。

虽然变革的消失意味着组织未来生命力的消失(至少是活力的倒退),但如果变革的出现被认为是“残酷的暴动”,也会使组织走向分崩离析。高效的变革管理者能够为组织变革提供恰当的指导框架,即避免组织因畏惧变革而墨守现状,也避免了变革失当可能会对组织造成的损害。

 

变革培训的价值

也许您自己就有这样的经历:如果缺少对变革项目的周全规划,变革的结果很可能会让人失望。而一个经过深思熟虑的、围绕特定的变革需求所精心设计的变革管理项目,则能够促使组织在项目开始之前去思考一些最基本的问题,从而为项目领导者和员工提供一个达成变革目标的路径图。

在变革管理项目中,有效的变革管理培训带来的效果是立竿见影的:员工更容易理解变革背后的原因,更少去抵触新路径和新方法,更主动地接受变革,并且在长期内把变革视为维持企业成功的新路径。

考虑到大多数变革需要付出的直接和间接的成本,大多数公司无法承受变革的失败。变革培训的价值在于,能够帮助变革项目聚焦于变革的目标和愿景,与变革的利益相关者沟通对于变革项目的预期,引导组织内各个层级的人战胜变革带来的组织层面和个人层面的双重挑战。

 

针对不同人群分别设计变革培训内容

在变革项目中,企业的高层管理者、经理人通常扮演变革代理人(change agent)的角色,他们是变革的领导者和推动者;受到变革直接影响的广大员工,是变革项目中需要重点关注的另一类人群。有效的变革管理培训会分别针对不同的人群来设计沟通和培训的内容。

 

  • 针对高管的变革沟通简报

成功领导组织变革的首要任务,是让高管们了解变革的流程以及如何领导员工顺利度过变革期。如果组织领导人缺失这种核心技能的话,那么变革的努力很有可能付之东流。

针对高管的变革沟通简报,可以作为帮助高管建立变革认知、提升领导变革技能的第一步。并不是所有的组织变革都是由最高层由上至下推行的,因此这份变革沟通简报也适用于任何层级的管理者,只要其职责是定义所需的变革,并在组织或部门内开展变革。

 

  • 针对经理人的变革工作坊

成功的变革项目依赖于组织各层级的管理者、经理人在介绍变革及引导员工走出变革导致的情绪波动中所发挥的积极作用。如果他们缺乏足够的领导力,员工将难以获得应有的引导和支持,便很可能会在变革的过程中感到迷茫、困惑、愤怒,进而公然抵抗变革。变革领导力的缺失将导致员工需要更长的时间去接受变革,甚至是彻底拒绝变革。

经理人在推动变革中的职责包括:理解变革、介绍变革、应对变革抵触、引导员工接纳变革设计的新技术、新路径。针对经理人的变革培训应帮助他们理解自身在变革中的重要职责,以便提升所需的变革管理技能。

 

  • 针对员工的变革工作坊

受到变革影响最大、并最终负责将变革落到实处的,是组织中的广大员工。因此,任何成功的组织变革都必须致力于发展员工应对变革的能力,包括:理解变革的原因,理解变革可能会对自己和他人带来的情绪性的影响,认识自身面对组织变革时的个人适应能力。

针对员工的变革培训要发展员工的变革理解力和技能。不仅帮助员工理解组织变革的积极结果,而且促使他们提供建设性的意见和建议,对变革本身进行完善。

虽然这个工作坊是围绕员工对变革的顾虑、针对员工在变革中应扮演的角色来开展的,但我们十分鼓励高层管理者和经理人参与进来。他们在工作坊中倾听员工对变革的想法和顾虑,参与员工们对变革项目改进的讨论,将会对整个变革项目的推进产生巨大的积极作用。

 

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领导变革:发挥中层管理者的积极作用

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中层管理者是变革中的关键力量。他们与直接受到变革影响的一线员工关系最为密切,如果能充分调动他们在变革项目中发挥领导作用,员工将更有可能接受变革,按照要求完成角色转变的速度会更快,展现的胜任水平也会更高。反之,如果中层管理者缺乏变革管理的能力,组织也未能提供充分的资源来帮助他们扮演好变革领导者的角色,那么员工对变革的接受程度以及他们完成工作的情况都会受到影响,并由此进一步影响到公司整体业务目标的达成。

 

中层管理者在变革中的多重角色

中层管理者如能扮演好变革领导者的多重角色,将能够帮助企业规避许多变革风险。这些角色包括:1、沟通者;2、倡导者;3、辅导者;4、抵触情绪的管理者;5、联络者。

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发挥中层管理者的积极作用

企业在实施变革时应有效地调动中层管理者的积极性,切实帮助他们提升变革能力和领导力。

  1. 获取中层管理者的支持

中层管理者首先也是公司员工,然后才是管理人员。因此,他们自身也要接受变革,才能更好地指导员工拥抱变革。为了获取他们的支持,企业需要确保他们理解了为什么要变革,以及变革对他们自身来说意味着什么。以下是一些具体方法:

  • 让中层管理者在变革项目中拥有一定的主导权,并且允许他们对变革实施计划发表建议;
  • 通过向他们展示数据来强调变革会带来哪些收益,尤其要确保他们清楚变革对他们个人、他们的团队和客户来说意味着什么;
  • 经常进行坦诚的沟通,确保他们获知变革的最新进展;倾听他们的想法,包括反对意见,从而明白如何去帮助他们。有时只是让他们知道自己的意见得到了关注,就能起到作用。

变革项目的领导团队应针对这个群体系统性地规划和实施沟通及培训策略,有条不紊地完成以下工作:帮助他们理解变革;确保他们自身适应变革;帮助他们提升变革管理的能力。只有完成了这些工作,他们才真正做好了准备,才能够引领员工拥抱变革。

  1. 为中层管理者提供必要的培训和资源支持,帮助他们成为优秀的变革领导者

成功的管理者未必同时也是成功的变革领导者。要成为好的变革领导者,还需要他们承担一些日常管理角色之外的工作,扮演好“沟通者”、“倡导者”、“辅导者”、“抵触情绪的管理者”、“联络者”的多重角色。企业可以通过向中层管理者提供培训以及其它必要的资源支持,帮助他们担当起角色职责,充分发挥在变革中的积极作用。

针对中层管理者的变革管理培训需要覆盖以下内容:为什么要采用变革管理的方法;变革领导者有哪些重要角色,以及如何扮演好这些角色;变革管理的流程、方法、工具等。向中层管理者介绍的变革流程、方法、工具最好在企业内部具备广泛的适用性,既适用于当前的变革项目,也能够在稍加调整后,反复应用于其它变革项目。

培训是传授知识和技能的好方法,但仅仅培训也是不够的。企业还要为中层管理者提供资源支持和保障,帮助他们更好地开展变革管理的一系列变革推动工作,例如:向员工介绍变革,帮助员工应对变革,与员工共同庆祝变革取得的成绩,巩固变革成果等等。企业也要对中层管理者在团队中实施变革管理的成效进行持续的追踪、反馈与激励。

  1. 确保高层管理者的支持

如果您已理解了中层管理者对于变革项目顺利推进所起到的重要作用,便会意识到高层管理者的态度自然也会对中层管理者产生巨大的影响。对于变革领导团队而言,要确保获得公司高层管理者对变革项目的支持,为项目的成功赢得最为有力的保障。

变革管理领域的新趋势

新趋势

一项针对企业变革项目负责人的调研表明,在全球范围内,企业中的变革管理实践正经历着以下变化。

趋势一:对于变革管理的必要性和价值有了更清晰的认识
企业中的变革项目负责人发现:越来越多的员工认同在变革过程中使用变革管理方法的必要性,对变革管理在变革项目中发挥的作用也赋予了更高的价值。随着人们对变革管理接受度的提升,管理者是否具备变革管理能力和相关经验也得到了更高的重视。

趋势二:更多地使用变革管理的方法论、流程和工具
随着企业对变革管理价值的认同,变革项目中开始更多地运用变革管理的方法、流程和对应工具。变革管理者在推进项目的过程中,更多地使用统一的变革术语来进行沟通。

趋势三:给予变革管理更多的资源和岗位设置
企业为变革管理投入的资金支持和时间投入均有所增加,并且更多的企业开始设置变革管理的专职岗位。在为变革项目挑选负责人时,企业更倾向于选择有变革管理实践经验的人士,而非接受过相关培训和认证者。

趋势四:对变革管理培训和认证的需求提升
企业中对变革管理相关方法论的培训和认证需求有所增加,这其中也包括了针对中高层管理者的变革管理培训。在这些企业中,变革管理已被视为一种必备的管理技能,这促进了变革管理培训需求和相关资源投入的提升。

趋势五:给予变革管理更强的领导支持
公司的中高层领导者开始认可变革管理,并且给予更多支持。调查表明,公司的高层往往更易于接受变革管理,而中层领导相对来说则有略高的抵触情绪。但整体而言,中高层领导的变革管理能力都有所提升。

趋势六:对于变革管理所需资源估计不足
尽管企业领导层对于应用变革管理方法的兴趣越来越高,他们却常常低估一次成功的变革管理所需投入的工作量,这导致了后续工作中资源配置不足(尽管已比过去有所增加)。这包括:资金的不足、变革项目人员设置不足等等。其中尤为缺乏的资源则是为规划和实施各项变革举措所需要投入的时间资源。