富士胶片的多元化是一个人傻钱多的故事吗?

富士胶片宣布将在三年内支出5000亿日元,折合约45亿美元用于战略收购。随着传统胶片业务日益萎缩,富士胶片从2006年就开始大规模的并购,过去10年间,富士胶片从全球并购了大约40家企业,投入了7000亿至8000亿日元的资金。其中,在富士胶片极为看重的生命科学和再生医疗领域,今后还会继续推进并购工作。

对于任何企业来说,大规模的收购行为都是值得警惕的——资产是否优秀?整合是否顺利?负债是否在可控范围内?贪多嚼不烂的例子比比皆是,富士会是一个不一样的故事吗?持续的大规模收购究竟是被转型逼得慌不择路还是哪行赚钱跑哪里?

 

富士如何应对破坏性技术

早在上世纪80年代,随着信息技术和数码化浪潮的出现,富士意识到了未来可能受到的冲击。

富士对此制定了三大战略:

第一,自主开发数码化技术;

第二,进一步提升使用银(感光材料)的技术,使其品质提高到数码化产品无法战胜的水平;

第三,凭借相片胶卷的技术开拓新业务。

如果说前两步是领先公司应对破坏性技术的惯用手段,那么这最后一步可能是让富士免于倾覆命运的关键抉择。当柯达还在影像的泥潭中挣扎时,富士已经果断地选择开辟新的战场。2001年,胶片的销量达到了巅峰,此后开始断崖式下跌,2003年,富士胶片开始谋求彻底转型,重组影像事业部,实施多元化战略。如今的富士,虽然还叫富士胶片(FUJIFILM),但早已不是当年那个主业卖胶片的富士了。

包含胶片业务的“影像事业”如今只占总营收的不到15%,在2001年,这一比例为54%,从富士的收购计划中也可以预见,这一比例在未来将进一步缩小,而“信息事业”,尤其是其中的“医疗”版块占比将继续提升。

 

备受争议的多元化

多元化一直以来被认为是降低企业风险的手段,在多元化领域有太古集团、维珍集团这样的优等生,但更多的是因原有业务陷入瓶颈或是希望在短期内扩张规模而盲目多元化的公司,这种为了多元化而多元化的选择往往无法助推企业的长远发展,反而会成为沉重的负担。

三九集团在1994年-2003年间的激进扩张就是反面典型。三九集团为加快发展,开始大规模多元化并购,并购领域涉及医药、视频、汽车、房地产、酒店等,最终将几百家企业纳入三九旗下。三九原本的主业是医药产业,其资产和经营经验也都集中在医药产业,但当三九想要通过收购成为一家综合的巨无霸企业时,它却没有能力去整合、经营其并购的房地产、汽车等企业,这些企业最终被剥离出去,只留下一个负债累累、面临重组的三九。

更近的例子是娃哈哈集团,娃哈哈因增长的困境而走上了多元化之路,2010年,娃哈哈与荷兰皇家乳品公司合作推出高端奶粉爱迪生婴幼儿配方奶粉;2012年11月,娃哈哈租下305万平方米的物业开启高端零售业娃欧商场;2013年11月以150亿元进军白酒业。但结果是推出的奶粉不温不火,商场开业不到一年就面临解约,最近更是有传闻娃哈哈要退出白酒业。

娃哈哈是饮料企业,其原有的竞争优势在于庞大的销售网络,这个销售网络使娃哈哈的饮料能够快速铺遍全国数百万个零售终端。但该销售网络并不适用于奶粉和白酒的销售,这使得娃哈哈在新的领域缺乏竞争优势,而高端零售业对于娃哈哈来说更是完全陌生的领域,除了资金,一切都得“白手起家”。

这些企业原有的资产和能力都与其业务发展的需求相匹配,但当其在选择进入新的领域时,却没有去审视这些原有的优势是否能继续发挥作用,或是自身在新的领域是否能建立起新的竞争优势。不过富士的多元化可能会是一个不一样的故事。

 

“富士式”多元化

当富士胶片在判断自己将进入哪些新领域时,首要的判断标准就是公司的技术能力在这些新领域是否有竞争力;其次,看市场是否有成长潜力;最后还会看公司是否在未来也能保持竞争力,是否有能力持续性投入资源,推动相关技术进步。自始至终,富士的多元化都是基于技术、基于公司竞争优势的多元化。

基于富士雄厚的胶片技术,富士最终决定进入医药(化妆品)、医疗设备系统、光电、数码影像、印刷以及高性能材料等6大领域。

富士胶片公司旗下的化妆品品牌艾诗缇(ASTALIFT)以卓越的抗衰老能力著称。虽然看似隔行如隔山,但实际上富士多年来研发的胶片技术,与肌肤护理具有诸多相通之处。首先,照片胶卷的主要原材料和肌肤的主要成分相同,都是胶原蛋白,其研究胶片的历史也可以说是研究胶原蛋白的历史;其次,富士胶片为了防止相片褪色,多年来致力于“抗氧化”技术研究,这一技术也可以被结合到美容领域;还有纳米技术,富士将胶片中的粒子纳米化,以提高其稳定性及渗透性,这种技术应用在护肤品能够加强产品成分的吸收。

富士没有把公司视为不同业务单元的组合,而是将其视为核心技术的组合。富士在2006年成立的富士先进研究所,正是为了继续深化和拓宽基础技术,使技术成为富士立业之本。同时,富士在不断的收购中获取新的技术,这些看似不同领域但又存在交叉的技术能够激发出新的创新,让收购带来更大的乘数效应。

“富士式”多元化让富士充分利用原有的宝贵资产,在分散风险的同时真正在其所新进入的领域中建立起竞争优势,当浪潮再一次来临时,也能因为掌握最基础的技术而继续华丽转身。如今,中国企业出海“买买买”成了最时髦的事情,但请谨记从自身的战略出发,而不要成为那个“人傻钱多”的对象。

 

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如何传达你的战略

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英国前首相丘吉尔曾经说过,无论你的战略看起来多漂亮,真正重要的都是最终的结果。管理者们也都知道,想要达到公司的目标,最重要的一点就是要让广大员工理解并接受公司的战略。

欧洲工商管理学院(INSEAD)的组织行为学教授Charles Galunic在其“战略嵌入性”的研究中探究了高层管理者如何提升战略在广大员工中的嵌入程度,Galunic从两个角度测量了战略的嵌入性——是否理解战略;是否接受战略。

Galunic和Immanuel Hermreck(贝塔斯曼全球人力资源总监)分析了一家全球媒体公司的员工满意度调查数据。该调查的员工参与率为85%,获得了来自其363个业务部门的60000份回复。该调查不仅包括员工对职位满意度和对领导的评分,也包括了对公司战略的认知和接受程度,即Galunic和Hermreck用于测量战略嵌入性的两项指标。

 

高层管理者应当避免“宣贯”

Galunic在此讨论的战略不是整体的公司战略,而是部门战略,因为组织下层的员工不必完全理解整个公司的战略,而部门层面的战略是可以真正与员工沟通,并且判断他们是否接受的。

要实现战略,战略本身是要被有效沟通的。而许多公司的败笔就在这里:高层管理者“下达”战略,然后由中层管理者去向底层员工进行宣传,并贯彻执行。

许多企业在制定了战略之后,惯于采用“宣贯”的方式。高层管理者们自认为他们费劲心思所制定的战略,可以顺畅地通过各级管理者们逐层往下传达到整个公司。但这种方式可能会导致广大员工最后接受到的是不一致的、混乱的信息(就好像传话游戏一样)。

Galunic认为,采用积极的方式让员工理解战略、接受并执行战略,是高层管理者的职责之一,高管身体力行地推广战略,会有意想不到的效果。Galunic的研究显示,如果高管更贴近员工,受到员工信任,员工就能更积极地推进战略。作为一个部门的领导者,没有人比高管本人更具符号性的影响力,当领导人“下基层”向员工传达战略,战略会更容易被信服和接受。

 

中层管理者的作用

如果高层管理者和广大员工之间存在一个双向的交流机制,战略嵌入性会增强。那么问题就来了,中层管理者在战略嵌入当中应扮演什么样的角色?

中层管理者不会直接对战略嵌入产生什么影响,但是Galunic认为,中层管理者的影响会通过他们的日常工作而间接产生。中层管理者的表现是被员工直接看见的,如果在实际工作中,中层管理者表现得很积极,那么底层员工的积极性也会增强。

换句话说,中层管理者被员工视作是“工作环境”的一部分,他们可以通过塑造和提供积极的工作条件来提升组织的战略嵌入性。

员工的任务是否定义清晰?是否有足够的资源去完成工作?这些“工作条件”扮演着重要的角色。人们热爱自己的工作,通常是因为能够着眼于更高的立意,或能在团队协作中发挥作用、或是获得晋升的机会。当人们处于更积极的工作条件之下,就更容易“嵌入”到战略当中。

 

不是每个人都能被“嵌入”

在理想的状态下,积极沟通的高层管理者和提供与企业战略相一致的良好工作环境的中层管理者,都可以提升员工的战略嵌入性。但Galunic同样指出,每个员工的不同处境都会影响其战略嵌入性,比如任期、所处层级、薪资水平。

很多人可能认为,在组织中工作时间越久的员工越能够理解和接受战略,但是研究结果却不然。Galunic提出的一种可能的解释是,公司的老员工如果经历了公司战略的不断更迭,那么,让他们信服企业制定的新战略反而会变得更难。

研究同样探索了层级与战略嵌入性的关系,结果是显然的:越是高层的管理者,对战略越买账;而越是一线的员工,则越有可能脱离公司战略。然而,公司的高层管理者们却可能没有完全意识到,他们应当在战略嵌入当中发挥关键作用。

 

理解战略总是必须的吗?

公司里的每个人都需要理解并接受战略才能够做好工作吗?不是的。如果是在一个高度模块化的组织当中,每个人的工作和整体工作能够完全分割开来(想象一下生产零部件的流水线工人),那么就不是每个人都必须理解公司的战略。

然而在当今的企业中,组织总是更希望员工能够更主动地去执行他们的工作。在工作过程中,指导他们工作的往往就是他们所理解的部门战略。如果他们存在理解偏差,那么他们的工作也可能会出现偏差,进而造成组织绩效或其它方面的负面影响。

 

本文原作者为Charles Galunic,INSEAD组织行为学教授。

提升战略健全性:明茨伯格5P模型的运用

3.明茨伯格5P模型的运用关于如何制定战略这个问题,人们通常集思广益企业可能面临的各种市场机会,然后再逐一计划如何利用这些市场机会。不幸的是,虽然此类方法相当重要,但想要获得成功,企业需要考虑的内容远不止这些。毕竟,不考虑竞争对手的反应、忽略组织文化和能力来制定战略是没有意义的。如果企业未能充分利用自身的优势,也是十分不明智的浪费。

管理大师亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)认为,获得正确的战略是非常困难的。为了帮助企业更深入地思考战略,明茨伯格于1987年首次提出了战略5P模型,从以下五个角度阐述企业战略这一概念:

  1. 计划/规划(Plan);
  2. 计策/策略/手段(Ploy);
  3. 模式(Pattern);
  4. 定位(Position);
  5. 观念(Perspective)。

通过从不同的角度理解和审视战略,企业可以制定出更健全的商业战略,以此充分利用组织的优势和能力。接下来,文章将详细介绍5P模型,以及可以运用的相关工具。

 

  1. 战略是一项计划(Plan

计划是一项有意识、有预计、有组织的行动程序,是一种让管理者感到满意、员工们感到顺其自然的解决问题的方式。计划是战略制定过程中的一个重要组成部分,因而,这通常是企业默认和自发采取的制定方法,通过集思广益找出备选项,并计划如何执行它们。

PEST分析、SWOT分析以及头脑风暴等工具通常用来帮助企业思考和识别可能的机会,而变革管理和项目管理工具则用于支持企业战略的具体执行。

然而,企业仅仅具备战略规划的能力是不够的,还需要战略的其它四个角度发挥作用。

 

  1. 战略是一种计策(Ploy

明茨伯格认为成为更强的竞争者是战略的一部分,因而企业可以运用手段和策略,通过扰乱、劝阻、阻碍或其它方式来影响竞争对手。这就是为什么战略亦是一种计策。

比如,一家食品杂货连锁店对外宣称要扩张店铺,以阻止竞争者进入该区域;再如,一家通讯公司可能会买段所有相关的技术专利,以防竞争对手利用这些技术推出具有竞争性的产品。

影响分析(Impact Analysis)和情景分析(Scenario Analysis)工具可以帮助企业探索未来可能出现的竞争情况。博弈论(Game Theory)则是绘制竞争“游戏”将如何展开的有力工具,可以帮助企业通过自我定位来战胜竞争对手。

 

  1. 战略是一种模式(Pattern

战略计划和战略计策均要经过深思熟虑的过程。但有时战略也可来源于过去的组织行为。此时战略不是一项刻意的选择,而是由一致的、成功的业务操作方式发展出来。例如,一位经理决定要进一步完善原本已经十分出色的客户支持流程,尽管该经理没有刻意选择为企业建立一项战略优势,但他的行动模式显然有助于企业强化战略优势。

为了有效运用战略5P模型中的这一要素,需要留意所在团队及组织中能见的各种模式。随后,提出这样一个问题,这些模式是否已经成为企业战略的隐含部分;同时考虑,这些模式对于企业战略计划的制定应该发挥怎样的影响。

 

  1. 战略是一种定位(Position

“定位”是定义战略的另一种方式,对企业而言就是确定自身在市场中的位置。在这一方面,战略帮助企业检测组织与环境是否相匹配,并帮助企业建立可持续的竞争优势。例如,某个企业的战略可能包括开发一项利基产品来防止竞争,或者通过提供差异化服务的方式,在众多市场竞争者中脱颖而出。

当企业思考战略定位时,理解组织所处的“大图景”会有所帮助。为此,PEST分析、波特钻石理论、五力分析等工具能够帮助企业分析现有环境,指出企业在哪些方面具有优势,又在哪些方面可能面临问题。

需要注意的是,“战略是一种定位”与5P模型的其它要素有很多重叠的部分,例如,企业也可以通过制定计划和使用计策来获得想要的定位。但不必担心这些重叠,只需通过不同的方法获取尽可能多的价值。

 

  1. 战略是一种观念(Perspective

组织关于战略的选择通常很大程度上依赖于组织文化,正如行为模式可以发展成为战略,思维方式也会塑造组织的观念以及组织表现卓越的方面。

例如,一个鼓励员工冒险和创新的组织可能专注于创新产品开发,这也是其战略背后的主要动力。相比较之下,一个强调可靠数据处理程序的组织可能会遵循利用外包形式安排向其它组织提供服务的战略。

为了获得对组织观点的深入了解,企业可以使用一些企业文化分析诊断工具。

 

5P模型的运用

在制定一项健全和成功的战略时,需要将5P模型视作思考战略的多种不同角度,而不是试图将5P作为可遵循的一系列流程。在制定战略规划的过程中,5P模型可以发挥特别作用的是以下三个环节:

  • 在搜集战略制定所需的信息和进行所需分析时,用于确保已经考虑了所有的相关因素;
  • 在提出初始想法时,用于测试这些想法是否现实、可操作及健全;
  • 在对已制定的战略进行最后检测时,用于剔除其中不一致、或未经深思熟虑的内容。

在这三个环节运用5P模型,将突出战略中存在的潜在问题,避免日后对战略实施带来负面的影响。毕竟,在战略规划阶段就识别这些问题,要比已经花费了数年时间、投入了数百万美元之后,才发现该战略从一开始就存在缺陷要好得多。

总的来说,理解并使用5P模型中的每一要素,能够帮助企业建立起健全、可操作、可实现的业务战略:作为计划,战略需要事先、有目的地进行开发;作为计策,战略是超越竞争对手的一项手段;作为模式,战略将引导企业意识到有哪些在过去为企业带来成功的模式,也能够引导企业获得未来的成功;战略定位强调了组织如何与竞争环境相关联,以及如何使产品在市场上独一无二;战略观念则强调了组织文化和群体思维对公司战略决策的实质性影响。

 

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易澄创新早餐:Facebook发布十年战略规划


Facebook发布十年战略规划: Facebook发布十年战略规划图,未来三年将专注于打造生态系统,未来五年将重点围绕视频、搜索和instagram等应用,未来十年则着眼于人工智能、虚拟现实、增强现实、无人机网络等面向未来的新技术。Facebook将不再是一个社交网站,而是让用户可以与所有人分享的平台。先生态后应用的战略部署将巩固Facebook的现有优势,并获得更多未来市场的机会。

 

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大数据如何驱动企业的创新战略

大数据如何驱动企业的创新战略

引言:

由大数据带来的需求分析技术(Demand Analytics)能够帮助企业深入发掘和洞察客户需求,为企业制定创新战略提供重要依据。欧洲工商管理学院市场营销学教授JoergNiessing与思略特(Strategy&)公司合伙人James Walker的一项研究调研了500多家不同规模的企业,证实了用好大数据的关键并不在于工具和技术本身,而在于企业是否建立了相匹配的机制和流程,并组建了合适的团队。如此,才能有效地将纷繁的数据转化为有价值的商业情报,支持正确的战略决策。

 

《纸牌屋》、大数据与需求分析技术

《纸牌屋》这部描述华盛顿特区政治全景的网络自制剧在评论界和美剧迷中都收获了不俗的口碑,同时也为制作方兼播放平台Netflix新增了百万用户。当初Netflix在决定投资制作《纸牌屋》时,可谓胸有成足。他们深入挖掘了2500多万订阅用户的观影偏好(例如:追踪用户重复播放的片段、统计男主角凯文·史派西的收视数据等),成功预测了政治类戏剧能吸引观众的注意力,并基于对大量数据的分析结果创作了剧集。不出所料,《纸牌屋》一经推出后便大受欢迎。

两位研究者认为,《纸牌屋》的成功正是源于近年来改变商业世界的以下三大趋势:

大数据:可用数据在未来几年继续呈指数级增长,且数据存储成本在不断降低(2005年1.3亿字节的存储成本,预计2015年可存储80亿字节)。

数字化转型:零售、金融服务、娱乐等行业向数字化商业模式转型,带来了用户数据的爆炸,这些数据来源于社交媒体、网店、流数据、地理位置信息等十分广泛的渠道。

“以用户为中心”:通过围绕用户需求来重新设定企业的整套运营模式,企业能够以最低的成本为其最忠实的客户提供最大的价值。同时,“以用户为中心”的趋势也与“大数据”和“数字化转型”的趋势相互促进。

随着数据总量以及数据类型的不断增加,企业越来越青睐于使用大数据技术来实时地分析数据、支持决策制定。这大大提升了需求分析技术和应用(Demand Analytics, 简称DA)在企业决策制定方面的潜在作用。尤其是在面向需求方的领域中(如品牌、市场、预算、定价等),以数据为中心的需求分析能够帮助企业制定出更优的决策。

 

需求分析能力对企业经营绩效的影响

Joerg和James在研究中获得了具体的数据,证明了企业在需求分析上的卓越表现与经营绩效提升(例如:销售、利润、股东回报)之间的相关性。他们发现,那些在需求分析领域表现最为卓越的公司都拥有较高的绩效水平;且这些公司中约有70%在提升需求分析技术和应用方面都进行了较大规模且持续稳定的投入。相反地,在需求分析方面表现滞后的公司中,超过50%的公司其绩效表现最好也只是达到平均水准。对那些需求分析领先企业的高管们的访谈结果也支持该项研究发现:80%的高管认为,需求分析是企业绩效非常重要的驱动力。此外,该项研究还发现:需求分析和企业经营绩效之间的相关性不仅存在于B2C领域,也存在于如化学及工业品这样的B2B领域。

 

领先者是如何做的?

对于任何公司而言,需求分析能力的提升都离不开在流程、数据可用性、人员以及技术这几方面进行投入,并且对前面三项的投入往往要高于对技术的投入。同时,这些公司需求分析能力的发展与企业战略之间必须要有明确的关联。那些在需求分析上做了重大投入的公司获得了可衡量的业务结果:26%的受访企业表示,需求分析有助于业务扭亏为盈,并提升利润率。这种相关性在消费性包装品、零售、金融服务这几个行业中尤为显著,且所有地域都明显呈现出该相关性。

而要在需求分析领域取得突破,企业必须专注于以下四项关键成功因素:

1.流程:拥有清晰的需求分析流程,且与企业的关键业务流程(如战略定义、年度计划、预算流程)协调一致。

2.数据可用性:提供易获取、高质量的数据,以及基础的自动分析功能。

3.人员专业性:所有参与需求分析的人员必须是各自领域的专家,或企业至少要配备需求分析领域的顶尖人才,外加一些专家。

4.团队资源:企业必须组建一支跨学科、包含多位专家的需求分析团队,或至少有一支专职于分析的小团队。

 

可能让人颇感意外的是,Joerg和James的研究表明:具备完善、合理的需求分析流程比拥有技术更为重要。创建一个既定的流程就意味着企业必须使数字化分析成为决策制定中必不可少的一部分;企业任何大的举动,从新产品落地到推动企业运营变革,都需要数据驱动作为决策依据。在需求分析领先企业中,90%的受访者表示他们的企业正是这样做的。需求分析能力从企业的一项竞争优势发展成为一项必备技能,可能只是时间问题。但我们相信,那些尽早在该领域居于领先位置的企业,将能够更好地支持企业创新战略的制定和执行,帮助企业提升经营绩效。

易澄创新早餐:微软稳步转型

纳德拉


微软稳步转型: 微软公布最新财务季报,尽管营收下降,股价却飙升了近8%。纳德拉推动的“移动优先,云端优先”战略转型得到了资本市场的认可。牺牲短期业绩是企业转型必然面临的阵痛,但却有可能给企业带来更为长期的回报。如何平衡好短期收益和长期利益,是企业领导人交给资本市场的重要答卷。

 

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小米接下去要如何突围,雷布斯挺伤脑筋

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一晃2015年已经过半,手机界的大乱斗还在继续,今年主要国产手机企业依旧提出“大跃进”般的出货目标。包括华为、联想、小米、TCL都将手机目标销量定为1亿台。上半年手机销量出炉后,华为可能是最开心的,越卖越好,五月份销量超千万,全球出货5000万台,而小米虽然仍是国内销量第一,卖出3470万台,但低于2014年下半年的3501万台,这是小米自2011年以来,首次出现了半年销量环比下滑的状况,今年要完成一亿的目标看来够呛。

IDC今年5月公布的数据显示,第一季度中国市场的智能手机出货量出现了6年以来的首次滑坡。小米的寒冬可能才刚刚到来,接下来的日子会越来越不好过的。

不过这个局面也不是什么意料之外的事情。小米最初的风光有目共睹,说它是市场破坏者也不为过,是它第一次让大家知道手机可以这么造,也可以这么卖。但是这些事儿还真没什么技术含量,靠低价和饥饿营销赢得了一时,赢不了一世,拼低价总有人比你更低,饥饿营销玩多了,大家也会审美疲劳。果然没过多久,魅族也来了,乐视也来了,360也来了,酷派也来了,小米“独特”的价值曲线上现在已经挂满了蚂蚱。

这片局面下,米粉们真的有多坚贞?醒醒吧,低端手机市场的消费者还是价格导向居多!每家都吹自己手机有多好,此时消费者反而有理由相信,你们的手机都差不多,市场经济的好处也就在这里。

低端市场日趋饱和,同质竞争者的增多,都为小米敲响警钟,毕竟光发烧没用,赚钱才是真要紧。小米要如何突围?细数三大路线——高端、生态、海外,却发现,还真挺难的。

 屌丝高端机?

雷军做小米的时候就说要零利润,不靠卖硬件赚钱,而靠软件和服务,但是至少目前看来,他还是在靠硬件赚钱。赚钱还得数高端机啊,低端市场价格战搞得一塌糊涂,但是高端机市场岿然不动,还大有越卖越贵的趋势,市场调研机构CanaccordGenuity预计,今年第一季度苹果公司的营业利润是世界智能手机前八强厂商营业利润之和的92%,去年同期的这个数字为65%。鉴于苹果的市场占有率不到20%,这利润简直吓死人。为啥那么高利润,就是因为卖得贵呗!

所以进入高端机市场是小米支撑500亿体量的必由之路,但受限于安卓系统,本身定价能力就极为有限,更何况曾经令小米大红大紫的“屌丝神器”的印象此时却成为小米冲往高端机的玻璃天花板。小米卖得最好是红米,但我一直都觉得小米就不该出红米,出了六、七百块钱的红米,再想摘下屌丝的帽子让人买3000块钱以上的手机真的不容易,果然原本定价3299的顶配版小米Note最后还是止步于3000,售价2999。相比而言华为就自由的多,原本是机海战略,这时候转型聚焦中高端精品手机没人觉得违和。

智能生态靠谱吗?

雷军反复强调小米智能生态系统,所以小米卖电视、卖体重秤、卖手环、卖净水器、卖路由器、卖摄像头……几乎无所不卖!生态本应致力于给手机添人气,但小米给人的感觉就是“手机出货量放缓,莫慌,那就靠智能硬件来补呗”!雷军想用小米模式复制出100家企业,但如果这就是雷布斯的宏伟生态,那未免让人失望,真正的生态要将从供应商到消费者,把过程中会涉及的各种角色都考虑在内,因为在整个过程中任何一个环节不对劲,都是危险的。比如苹果的生态就形成了开发者、应用、消费者的良性循环。

而小米的生态目前为止只是全靠产品堆砌的自娱自乐罢了,消费者完全置身事外,可以站在一边嗑瓜子看热闹,要是买了多半还是冲着便宜去的,而不是所谓生态。而且真正意在智能家居的消费者(就买了个体重秤的不算……)跟小米手机的用户重合度似乎不高。

我承认小米是厉害,是擅长打造“爆品”,但作为“智能产品自主研发的移动互联网公司”的小米,卖出几千万个充电宝真的是什么值得骄傲的事情吗?且不说小米的一些产品并不成功,就算把所有“日常用品”都拿互联网思维做一遍,小米也还是没能解决生态问题,甚至会让人有“小米原来还做手机”之感吧!更何况产品屡次曝出抄袭、连插座都要来插一脚、“大象致力于踩死蚂蚁”的小米,大家究竟是敬佩的多,还是冷眼相看的多呢?

国内不行走国外?

国内需求放缓,将目光投向海外也是自然而然的事情,一半江山在海外的华为着实让人羡慕,但是雷布斯的尴尬不仅在于Are you OK,还在于专利问题,国际化之路没多久,小米就在印度被爱立信起诉了。除了在亚洲有限的几个地区销售智能手机外,小米在其余发达国家均没有上市,原因也在于专利。

这是一个做手机太容易的年代,简单得让人忘了还需要技术这件事。“一夜暴富”的另一面是缺乏核心竞争力,之前网上就有传闻小米40%的专利居然都是净水器专利,虽然其统计方法有失偏颇,但是小米的专利困境是确实存在的。在这一点上,华为的表现就强劲得多,在2014年《专利合作条约》(PTC)框架下国际专利申请数量统计中,华为以3442件排名第一,继2008年后再次登上首位。也正是有专利的支撑,华为才能与国外品牌搏杀。

不过专利这件事的确是需要沉淀的,小米也正在抓紧补短板,在2012年7月4日之前,小米的发明专利数还是0,仅有少量外观设计专利和3个实用新型专利申请,但在10个月后,小米的专利申请已超过336个,其中发明专利297个。小米还参与投资成立了北京智谷睿拓技术服务有限公司,定位就是做中国的高智发明,培育中国知识产权市场。2014年4月,小米联合中关村、北京区政府、金山、TCL等社会资本成立了中国第一只专利运营基金—中国睿创专利运营基金,由智谷负责运营。此外,智谷还组建了高端科研团队。

今年的麻省理工研究报告(MIT Technology Review)发布的2015年“全球智慧企业50强”名单,小米排在第2位,仅次于知名电动汽车品牌特斯拉。MIT给出的颁奖词是:理念超前的“廉价苹果”制造商,全球增长速度最快的智能手机厂商,450亿美元估值的行业领头羊。

虽然个人并不赞同这个排名,觉得小米当不起第二名,但小米已经走了四年,若说是昙花一现未免也太长了些,不过真的要做成世界级的企业,要做成500强,是时候该有“成长的烦恼”了。

 

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冷饮界中的小米是如何逆袭成功的?

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又到了吃雪糕冰棒的季节,想起去年这个时候,一款名称简单粗暴、包装低调粗糙的东北大板成了夏季的“标配”,点燃了北京、上海、苏杭等各大城市的冷饮市场。在杭州,东北大板日销2万支,而和路雪、五丰等传统品牌,每天单品的销售量也不过两三千支;在合肥,东北大板的日销量更是达到了8万支;在上海,网友专门为东北大板建立了大众点评页面,互相交流哪里有卖。然而成功绝不是偶然,看似“单纯”的东北大板背后,其实蕴含着很“有心机”的产品经营策略。

方法一:超高性价比的怀旧产品

生产东北大板的红宝石公司是一家位于黑龙江省大庆市的冰淇淋企业(对,不是上海那个生产奶油小方的“红宝石”),其产品也有着豪爽、实在的“东北性格”。简单上口的名字、富有怀旧感的包装、无人工合成色素……这种朴实还带点土气的气质反而使东北大板在这个食品安全问题频发的市场上脱颖而出。

3元一支的冷饮,性价比从何谈起?其实,东北大板不是一般的雪糕,而是冰淇淋。国家食品标准 SB-T 10007-2008对冰激凌有乳脂含量的要求,而雪糕没有,所以雪糕不允许自称是冰激凌。如果你在冰柜前面注意一下,会发现冷柜大部分都是“雪糕”,“冰淇淋”很少。如果你真想吃棍状冰淇淋,你吃的应该是“臻品巧乐兹”、“梦龙”、明治等价位大多在5元以上的产品。

只有像上海光明这样少数拥有奶源优势的老牌巨头企业,才有能力独守低价冰淇淋,比如光明砖、光明三色等,也卖3元而且也很乳脂含量很丰富,但是因为光明的冰淇淋业务本来就不是主业,所以渠道一直都没有办法大范围覆盖;而市面上3元以下的冰激凌,就只有一个和香肠差不多粗细的牛奶棒了。因此,板砖一样厚实的东北大板,就成为了当之无愧的性价比之王。

方法二:独特的渠道战

在东北大板爆红网络之前,它只是一个默默无闻的三线品牌,由于产品在原料上的成本较高、毛利率低,所以在营销上几乎没有投入。砍掉了代理商、中间商、批发商等环节,直营成了东北大板最好的选择。

商场、超市的“进场费”很高,所以东北大板只能从小型的杂货店和书报摊下手,难以进入和路雪等大品牌的冰柜里怎么办?自己做一个小冰柜,还承担运费!然而,之后这一个个小冰柜反而成为了东北大板独具特色的“免费广告”。作为一个初出茅庐的产品,为了迅速打开市场,“东北大板”还提出了“零加盟”、“零风险”的加盟模式。

“零加盟”即不向加盟店家收取任何加盟费,加盟商只需在6年之内返还1800元冰柜钱,在确保每年获得30%的利润收益的同时,6年后投入的冰棍款全款返还完毕,相当于零投入;而“零风险”就是在冰柜保存完好的情况下,因本人不可抗力无法继续经营下去,扣除折旧剩余柜款全部返还,投资者不担任何风险。

对于店家而言,这成了一桩何乐而不为的买卖。于是,这支没有背靠任何大集团、长的有点像雕牌肥皂的东北大板,在短暂的一个夏天里征服了全国的消费者,完成了一场不可思议的“逆袭”。

吃腻了花花绿绿的“高富帅”,憨厚敦实的东北大板的出现,无疑吸引住了具有一定冷饮阅历的人。鲜明的差异化显然不是东北大板成功的唯一法则,它所属的红宝石公司,是全国除了伊利之外唯一为冰淇淋申请到“绿色食品”的企业,健康、实在,成了东北大板深入人心的核心竞争力;而独具创新的渠道模式,又为它知名度的提升起到了最为关键的作用。东北大板成功“逆袭”的故事,给那些没有强大品牌背景的“屌丝”产品做出了优秀的榜样。

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易澄创新早餐:海外投资者看好京东的类亚马逊模式

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海外投资者看好京东的类亚马逊模式:根据彭博社数据,去年Q3到今年Q2期间,对冲基金持有的京东股份从1.2%骤升至18%。就在近日,刘强东系统阐述了京东12年来的战略制定过程,强调其注重每项业务带来的独有价值。以京东商城为例,自营物流体系保证了其低成本。持续创造价值和获取价值的能力,对于一家企业的成败至关重要。

 

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易澄创新早餐:东航获得工信部许可,将提供空中上网服务

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东航获得工信部许可,将提供空中上网服务:东航获得工信部许可,将在21架飞机上提供互联网服务。这意味着中国“空中互联网”这一百亿级市场即将被打开。与国外航空公司直接向乘客收取每小时数美金上网费用的策略不同,国内航企大多将奉行免费策略以提升航班竞争力,同时让空中上网成为购物、租车、酒店等服务新的流量入口。