易澄创新早餐:三星进行组织变革和文化调整

20160630


三星进行组织变革和文化调整:三星将迎来新一轮的组织变革,包括将废除由“部长”、“课长”等7个级别组成的职位等级制度,对外取消部长及以下所有的职位、减少年功序列的要素、更加看重员工能力。此外,三星将努力减少会议次数、鼓励员工休假。每一个组织在发展的不同阶段都会需要相匹配的文化结构。在努力追赶苹果的当下,通过组织结构和文化的调整,可以为企业带来更多创新机会。
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中层管理者的变革管理能力评估

9在重大的组织变革中,中层管理者本身既是变革的接受者,同时又要扮演变革推动者的角色。他们适应变革、管理变革的能力,对变革项目的成功与否起着关键作用。

以下的评估表从“适应变革”、“向员工介绍变革”、“帮助员工经历变革的转变”、“巩固变革、庆祝成功”四个维度列出了中层管理者成功适应并推动组织变革的行为表现。做为企业的中层管理者,您可以通过这份评估表来了解自己在变革管理的哪些方面表现优秀,而还有哪些方面可以进一步提升。

请您回顾曾经历过的、或组织中正在开展的变革项目,对照以下每一项描述,将您在此次变革中的行为按照符合程度从1-5分给予评分:1分表示完全不符合;5分表示完全符合。若您在某一项的得分高于3分,或在任何一个维度中的总得分高于15分,意味着您在变革管理的这些方面表现优秀;而对于得分低于3分的部分,则建议您可以进一步寻求提升,这将能够帮助您自身更快地适应组织变革,并带领团队成功变革。

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向顶尖设计公司学创新

向顶尖设计公司学创新

引言:

欧洲工商管理学院技术与运营管理副教授Manuel Sosa研究了以IDEO为代表的全球顶尖设计公司,总结了这些公司成功创新的三步流程,同时也是三项核心的组织创新技能:以用户为中心的需求洞察(Insighting)、深层而多样的创意激发(Ideating)、快速且低成本的反复验证(Iterating)。

三星电子的“设计革命”

1993年,三星电子的董事长李健熙在洛杉矶的一家电子产品商店考察时发现,三星的电视机被摆放在了无人关注的角落,而松下、索尼的产品则占据了店铺的显著位置。对李健熙来说,这显示了三星在全球市场上的糟糕表现。回国后,李健熙开始了大刀阔斧的改革,目标是要使三星成为全球最领先的品牌之一。

李健熙下令高层管理人员调整努力方向:从力求节约成本转变为创造出独特的、客户必须拥有的产品。1994年,三星开始与一些包括IDEO在内的设计公司合作。次年,三星成立了企业内部的设计研究院,与总部位于加州帕萨迪纳市的顶尖设计学校艺术中心设计学院(ACCD: Art Center College of Design)合作,设置的课程包括了前往纽约、巴黎、新德里等创新热土的艺术文化之旅。一个值得注意的事实是,三星是少数几家在消费电子产品领域设立了“首席设计官”职位的企业之一。时过境迁,三星早已从一家二线的韩国电视制造商转变为全球最大的消费电子公司。而设计在其中发挥的作用不容忽视。

顶尖设计公司的“3I”流程

对设计师而言,最宝贵的设计能力与依靠Photoshop或任何其它工具及技术所进行的设计工作无关。事实上,作为设计师更多地是要主导设计思路,而不是执行指令;是让创造力服务于实际的需求,而不是沉迷于不切实际的幻想中。通过观察多家设计公司的工作流程,Manuel Sosa教授确定了设计公司擅长的三项核心组织能力(简称为3I),对任何一家企业而言,这也构成了其创新之旅的雏形:以用户为中心的需求洞察(Insighting)、深层而多样的创意激发(Ideating)、快速且低成本的反复验证(Iterating)。

以用户为中心的需求洞察(Insighting):想要以新颖的方式实现创造价值的创新目标,首先必须寻求创新的机会。需求洞察的对象是终端用户,这不难理解。但更具挑战性的任务是如何从复杂的用户体验中检测并提炼出可操作的信息。用户调查和焦点小组通常有助于简化这一流程,但这些举措往往掩盖了人们对市场的真实反应。相比之下,设计师们更喜欢采用观察和询问的方式,通过共情(empathy)来辨识那些用户没有阐明、甚至是没有意识到的潜在需求。正如设计公司Eight Inc.的总裁蒂姆·考博所说:“在这些创新项目涉及的所有决策中,我们就代表了终端用户”。要说明为什么培养与目标客户的共情能力至关重要,Continuum设计公司与宝洁公司重塑帮宝适品牌的合作就是很好的例子。设计师通过观察母亲和婴儿的互动,意识到母亲最为关心的并非尿片本身,而是婴儿的健康成长。获得了这一洞察之后,设计师依据婴儿的不同成长阶段来设计尿片,推出了“襁褓中的婴儿”(黄帮)、“爬行和学步宝宝”(紫帮)等系列产品,而不再是简单地按照年龄段来划分产品。

深层而多样的创意激发(Ideating):在这一阶段,设计师基于对用户需求的深入了解,充分释放他们的创造力,在把想法付诸实施之前,尽可能多地提出独特的潜在解决方案。而要获得这些多样的潜在解决方案,需要建立一套组织流程来有意识地培育广阔的视角。在这样的流程下,设计师们非但不去规避那些古怪的想法和与众不同的声音,反而要刻意去寻找它们,营造自由和具有趣味性的氛围以促使它们做出贡献。对IDEO来说,趣味性是非常重要的,为此IDEO专门建立了玩具实验室(Toy Lab),设计师可以在项目实验室内通过与只有18个月大的婴儿玩耍来构思和测试自己的作品。

快速且低成本的反复测试(Iterating):设计师们明白,在构思阶段获得的大量创意仅仅只是想法而已。他们会迅速将这些抽象的想法用模型具象化,如果不符合期望,他们也会毫不避讳地宣布失败。设计师们认为,失败并不是什么糟糕的事情,反倒是一个学习的机会。利用快速且低成本的模型来测试创造性的概念,即使失败了,也可以帮助设计师们清晰了解这些概念的优势和弱点,并找到新的方向来搭建下一代模型,以此加速项目进程。新加坡设计咨询公司Awaken Group制作的“低分辨率原型”就用堆叠的纸板箱来表示墙壁,这样当客户置身于演示空间时,可以即时地根据客户的反馈来对设计做出改动。

一些企业会说,我们在开发新产品或服务时,都会经历需求洞察、创意激发和反复测试这三个阶段。但究竟是什么因素使得设计公司在创新方面与众不同呢?究其原因,在于他们针对这三个截然不同的阶段采取了以下关键举措:

  • 在需求洞察阶段:调整流程和组织要素,从而鼓励以用户为中心的需求洞察;
  • 在创意激发阶段:想方设法促成大量具有独特性的想法生成;
  • 在反复测试阶段:为快速创作出低成本的测试模型而庆祝。

而成熟企业所面临的挑战,就在于如何协调业务的每一方面,从而使各部门在不破坏原本运营效率的前提下,实施符合自身条件的需求洞察、创意激发和反复测试流程。

回到三星公司的例子:如果一家二线的韩国电视制造商能够借助设计的力量重生为全球最大的消费电子公司,那么设计能为企业带来的变革潜力的确是不可限量的。

成熟企业如何创建突破性业务

成熟企业如何创建突破性业务

面对“互联网+”浪潮、社交网络兴盛、新技术层出不穷以及新兴商业模式带来的冲击,许多成熟企业试图通过“战略性试验”(Strategic Experiment)来寻求创新突破,即将那些具备高增长潜力的业务从公司原有商业模式中脱离出来,将目标锁定在尚不存在清晰盈利模式的新兴行业。这样的举措听上去符合逻辑,企业最初也是信心满满,但在实际操作中却往往十分艰难。那些有可能为成熟企业带来突破性增长的新业务,在启动相当一段时间后总会遇到强大阻力。面对如此的创新窘境,成熟企业如何才能成功实现“二次创业”?

美国达特茅斯大学塔克商学院的戈文达拉扬教授(Vijay Govindarajan)和特林布尔(Chris Trimble)教授在考察了多家公司进行“战略性试验”的管理实践后总结得出:战略性试验是成熟企业保持长期增长的关键,但只有恰当的组织和实施才能让有潜力的创新构想得以启动、成长,并最终发展成为可以持续的新业务。这些新业务通常伴随着高风险、高回报,因此需要采用独特的管理方法。成熟企业创建突破性业务的关键就在于:从构想转向实施、从寻求领导力的卓越转向寻求组织的卓越。

两位教授的研究结果显示,具备高成长潜力的新业务(新企)很少能够同公司中与之最密切相关的原有业务单位(核企)和谐共处。两者相互磨合的关系为新企带来了三项挑战:忘记(forgetting)、借用(borrowing)和学习(learning)。新企必须忘记某些使核企成功的因素,因为新企与核企之间存在着本质的区别;新企必须借用核企的某些资产,因为这是它与那些独立的新创企业相比最大的优势;新企还必须准备好重头开始学习。两位教授详尽阐述了这三项挑战的症状以及应对策略。

 

攻坚战之一:忘记

新企若想取得成功,首先要忘掉核企的商业模式,即新企必须摆脱过去的观念,重新认识自己的目标客户、自己能够提供的价值以及如何提供这个价值;新企还必须忘记核企环境下那些相对可预测的因素。其次,面对强大的机构记忆(institutional memory),包括那些从过往经历中孕育出的本能、根植于核企商业模式的员工关系、业绩衡量标准等,新企必须从行为上做出改变,重新设计符合自身商业模式的组织架构。

挑战:如果企业面临以下几种情况,那么要“忘记”将会十分困难。

  • 原公司只有一种商业模式;
  • 公司的所有事业部均处在企业生命周期(创业期、迅速成长期、稳定扩张期、成熟期、衰落期)的同一阶段;
  • 核企有一个健全成熟的经营业绩标准,但由于新企的成本结构与核企不同,所以该标准在新企中不适用;
  • 公司具有鲜明的企业文化,并在招聘和收购流程中注入了行之有效的社会化机制;
  • 长期以来,公司主要都是从内部提拔人员;
  • 公司具备一个要求员工对计划负责的强大文化体系。

案例:为了阐述新企如何才能“忘记”,两位教授回顾了材料工程领域的创新先锋康宁公司在20世纪90年代进入基因行业的经历。在整个20世纪90年代,随着生物技术不断进步,以及研究人员为解开DNA之谜不断进行新实验的不懈努力,催生了基因研究人员对DNA微阵列(DNA microarray)这种至关重要的实验器具的需求。依靠在特种玻璃及精微制造方面的世界一流专业技术,1998年,康宁公司成立了康宁微阵列科技公司(Corning Microarray Technologies,以下简称CMT),为基因研究人员提供可靠、便宜的微阵列产品。与原有商业模式不同的是:CMT的销售对象是实验室的高级管理人员,而不是工业制造商;CMT必须强调的是成本和便利性,而不是最高品质;CMT面对的是一个陌生的新兴科学领域,在这个领域中原本的知识产权保护优势将不复存在。同时,CMT还需要在玻璃制造的专业经验与分子生物的专业知识之间做出平衡,它也面对更多的不确定性。

起初,康宁公司想当然的认为,那些曾经令原有业务单位获得成功的因素也同样适用于新公司。因此,CMT虽然拥有自己的生产、销售和市场部门,却与康宁公司共用一个集中管理的研发部门,并沿用同样的研发模式。同时,CMT需要向康宁公司现有的生命科学业务部门汇报。尽管CMT从外部聘请了分子生物学专家,但研发小组的管理者仍是康宁公司内部人员。在最初几个月,CMT还是取得了成功。但很快雄心勃勃的CMT便遇到了始料未及的困难,技术瓶颈、进度落后、人员矛盾、决策争议等问题接二连三,而出现这些问题的根源,正是由于CMT没有做到“忘记”。

两年后,面对资深员工纷纷跳槽的情况,康宁公司的领导者决定重新设计CMT的组织结构,包括任命善于面对不确定环境的新总经理;将CMT的研发部门与康宁现有的研发部门分离;采用更为主观的标准来评估CMT总经理的业绩;CMT的总经理直接向康宁科技总裁汇报。同时,新上任的总经理也采取了一些新措施,外聘分子生物专家负责产品开发和供应商管理、调回外地的CMT员工帮助发展CMT自己的企业文化。

经过历时数月的变革之后,CMT重建了研究、开发、市场和销售之间的关系,并推行一种更具迭代性的创新流程:分子生物学家的地位提升加速了技术进步、有根据的业绩评估实现了对新公司的业绩预测。后来,CMT于2000年9月推出了第一款微阵列产品,客户对该产品的评价是“非常出色”。

策略:通过对康宁公司和其它一些公司进行比较分析和研究,两位教授总结出了6个最佳的“忘记”方法。

  • 避免思维狭隘:新企业应聘请外部人员来担任管理要职,尤其是业务单位主管这样的职位。外部人士对“机构记忆”本能的挑战,有助于企业培养新的能力;
  • 不以业务规模决定地位:新企的汇报对象至少应该比核企高一个层级,这样才能减轻短期业绩对新企的压力,也才能防止核企把资源囤积起来,不与新企共享;
  • 重建不同职能间的互动关系:新企应重新考虑诸如市场与产品开发等主要职能部门之间的互动模式。核企中原有的互动方式一般都不适合新的商业模式;
  • 制订新的业绩评估标准:公司不应该用衡量核企的标准来评估新企的业绩。这样做会强化核企的成功模式,而不是新企的成功模式;
  • 敢于从更多纬度进行综合判断:公司不应一味地根据计划来评判新企领导者的业绩;
  • 倡导谋求成功的新思路:对于何种行为会带来成功,新企的领导者应该形成一套独有的信念,并反复强化这些信念。核企的信念可能不适合新企的环境。

 

攻坚战之二:借用

独立于核企之外的新企最容易做到“忘记”。但完全脱离核企也是不明智的,因为核企拥有大量新企可借用的有价值的资源。这些资源包括:品牌、销售关系网络、生产能力等独特资产,以及招聘政策、会计制度、采购流程等常规事项。如果新企能靠“借用”获得关键竞争优势,也就是公司会向外部投资者重点推介的优势,那就应该这么去做,但不要在有严重冲突的地方建立联系。需要注意的是,新企在借用时应“取之有度”,一旦借用过多,便很难做到忘记。

挑战:如果企业存在以下几种情况,那么要“借用”将十分困难。

  • 核企认为新企会吞噬核企的收入;
  • 核企认为新企会淘汰核企的某种能力;
  • 核企认为新企会损害核企的至关重要的资产,如品牌或客户关系;
  • 在领导者的率领下,新企的收入虽在不断增加,但亏损额也在不断上升;
  • 资源稀缺,或者当核企处于低迷时期时资源变得稀缺;
  • 核企的管理者不熟悉处于企业生命周期不同阶段的业务单位的不同需求;
  • 事实证明,要在核企和新企这两种完全不同的组织间建立信任感是很困难的;
  • 核企的管理者会嫉妒新企,当新企开始获得分析家、媒体、外部咨询师或公司CEO的公开认可时,往往会出现这种情况;
  • 双方对新、老公司的能力各执一词,靠双方这种态度很难建立起健康的竞争机制,而且很容易破坏相互之间的合作;
  • 核企对流程的效率有严格要求,不愿意为了新企的利益而改变流程。

案例:纽约时报进入互联网世界的经历证明了“借用”之难。1995年,纽约时报成立了互联网业务部“数字纽约时报”(New York Times Digital, NYTD)。最初,互联网业务运作与报纸运作是交织在一起的,NYTD的运作模式就是“把报纸搬到网络上”,尽管NYTD早期也推出了许多花样,但还是很快就被竞争对手追上。

接下来不久,公司决定进行一次彻底的组织大变革,它选择了与康宁公司类似的方法:NYTD的主管开始直接向公司总裁汇报、NYTD开始组建自己的领导团队、外聘大量具有互联网经验的人员、改变原先的计划模式和绩效评估指标等,并重新定义自己的企业文化和价值观。随之而来的是NYTD创造力的大爆发,NYTD的员工认识到自己服务的读者和广告客户与《纽约时报》不同,要满足的需求也不同,因此在收入来源和内容提供上做出了不同于《纽约时报》的研发。

糟糕的是,组织变革在促使NYTD“忘记”的同时,也阻碍了它的“借用”。对NYTD来说,《纽约时报》的品牌烙印和对现有广告客户群的“借用”是至关重要的。但就在内容生成和销售流程这两个关键业务合作中双方引起了冲突,并引发破坏作用。为了避免矛盾、建立有效的协作关系,纽约时报高层管理团队承认矛盾,并主动介入管理:公司总裁密切关注两者的关系,必要时加以干预;在对管理者进行个人业绩评估时,强调跨业务部门协作的重要性;大多数情况下放权于NYTD,社论部分除外。2001年,NYTD开始赢利,到2004年,其年收入约为1亿美元,利润超过3000万美元。

策略:总之,如果新企能充分利用核企的资产,那么它获得成功的机会就更大。然而,其中的重要原则是只借用核企的最大优势,并保证高层管理团队能够监督和推动这个过程。通过比较纽约时报公司与其它研究对象的做法,两位教授发现了6个最佳的“借用”方法:

  • 调和“忘记”与“借用”阴阳平衡:只将核企的关键竞争优势“借给”新企。不要在有严重冲突的地方建立联系,也不要在IT或人力资源部门建立联系;
  • 寻求共同点:找到新企与核企共同的价值观并不断强化。高层管理团队可以培养一种由比较普遍的价值观构成的“折中文化”(meta-culture),从而推动二者的合作;
  • 慎重制订激励措施:改进对个人的激励措施以促进协作。在对核企的管理者进行评估和奖励时,应该增加一项指标:是否愿意与新企合作。如果激励措施力度较大,则要避免与核企的短期业绩联系太紧;
  • 拉拢核企:为了消除核企总经理的抵触情绪,新企在向其借用资源时应尽量不让对方难受,让他把精力都集中在核企上。如果新企借用得太多,则要对核企的资源进行补充;
  • 提防冲突:指派一名高级主管来留心新企与核企之间的冲突,并在这种冲突开始起破坏作用时进行干预;
  • 抬高新企的地位:除非新企会损害核企的某项资产(特别是品牌),否则就该放权给新企,让它与核企互动。

 

攻坚战之三:学习

由于战略性实验的不确定性,新企总是会遇到一些未知因素,然而真正决定新业务成败的,就是这些新商业模式本身所固有的诸多不确定因素。因此,新企领导者的首要任务是:学会预测新企的经营业绩。这恰恰也是三项挑战中最为困难的一项。对于新企而言,一个重要的学习过程就是对预测与实际结果之间的差异进行分析。这种分析必须是公开、公正的,同时也必须是迅速、周密和规范的。

挑战:如果企业存在以下几种情况,那么“学习”将非常艰难。

  • 新企的领导认为新企急需抢占市场,因此没有时间做计划;
  • 公司制订的计划一向要求详尽和精确;
  • 公司一贯要求各业务单位采取统一的计划方法;
  • 新企的业绩数据(财务数据除外)很难收集,或含糊不清;
  • 新企的业务性质要求新企一旦做出重大承诺就不可更改,因此新企几乎没有可能改变发展发向;
  • 公司会严厉处罚那些没有达到计划目标的管理者;
  • 整个公司都认为:有那么一个或几个业绩衡量指标是非常重要的。公司的高级管理人员用同样的指标来评估新企,尽管这些指标对新企来说可能是无关紧要的。

案例:两位教授在研究了多家企业后,发现没有哪家公司实施了一套扎实的学习流程来帮助企业快速掌握关键的未知因素,他们更多的是获得了对失败经验的提炼。这里,以孩之宝交互公司(Hasbro Interactive)的故事来揭示学习过程中可能存在的若干陷阱。1995年,由于个人电脑的普及以及多媒体功能的迅速扩展,孩之宝公司的传统游戏业务,如“拼字游戏”、“大富翁”等标志性品牌面临着威胁。而孩之宝公司以此为机遇,创建了孩之宝交互公司。由于孩之宝交互公司采取与孩之宝公司截然不同的组织结构,并且只在最需要的地方与核企建立有限的联系,所以它顺利地闯过了“忘记”和“借用”这两大难关。但很快它就在学习方面遇到了麻烦。

孩之宝交互公司在打开局面、获得赢利之后,便开始雄心勃勃地计划在1998年实现16000万美元的收入。为了达到这个目标,在1998年初孩之宝交互公司采取了一系列措施,包括购买电视节目游戏制作许可权、购买老电子游戏所有权、收购其它电子游戏生产商、开发孩之宝交互公司自己的品牌等。1998年孩之宝交互公司再创佳绩,但在这种情况下,孩之宝交互公司追求成长的方式却给自己的业务带来了大量额外的未知数:是否具备独立研发产品的能力?将其它公司的产品转变为电子游戏是否像转变自己的游戏那样顺利?电子游戏玩家们会在多长的时间内转向互联网?孩之宝交互公司本应该借助一个有效的学习流程来尽快弄清这些问题以及其它一些未知因素。但是,它没有这么做,却提出了一个更大胆的目标:三年内收入达到10亿美元。

随着“达到10亿美元”的目标成为孩之宝交互公司所有人的共识,孩之宝公司进入了衰亡期。1999年底,孩之宝交互公司出现了数千万美元的亏损,由于无法迅速恢复赢利能力,终于在2000年末,管理团队无法忍受额外亏损,将公司以低价出售。如果孩之宝交互公司能够从一开始就将学习流程纳入日常管理,那么就会意识到那些不见效的举措,并将资源运用在可以促使成功的做法上。导致孩之宝交互公司忽视预测的原因包括:没有理解预测的重要性,认为预测都是不准确的;以一年作为公司的整体计划周期,导致学习速度极为缓慢;孩之宝原有公司强加的短期利润压力;孩之宝交互公司的计划责任人不给自己的预测留下一点调整余地;以及CEO在不经意间使预测变得僵化。

策略:在新企面对的三项挑战中,“学习”这一项是最难的。它要求企业抛弃那些已得到验证的、规范的、严格的计划方式和行动方式,转向一种全新的,但同样规范和严格的方式。若想促进有效的学习,需要注意以下6点:

  • “不要想让油和水溶在一起”:在评估新企和核企的经营业绩时,要分头举行会议。而且开会方式必须有所区别;
  • 重视预测:确保参与新企计划工作的高级管理人员懂得提高预测能力的重要性,并且懂得一旦预测被忽视、被人为操纵或变得僵化刻板,那么这一整套学习流程可能会出现偏差;
  • 打消防御心理:不要根据业绩结果来评估新企的领导者,而要根据他的学习能力和做出正确决策的能力进行评估;
  • 少一些,快一些:计划要做得精简,做得频繁。每个计划周期都能创造一个学习机会,因此需要增加做计划的频率,简化计划的形式和内容,注重关键未知因素;
  • 从新的角度进行分析:对预测的趋势和实际的趋势进行对比。由于战略性试验是动态的,所以,与当前的结果相比,其变化幅度常常是更有价值的信息;
  • 衡量不知道的东西:辨别哪些指标对认清关键的未知因素最有帮助。这通常是一些非财务指标,并且很少是核企中最受关注的那些指标。

从起步到赢利,新企在磕磕绊绊中成长,在此过程中上述三项挑战会始终存在,且三者并存。要想将突破性的创新构想转变成突破性的增长,就必须能忘记、会借用、善学习,同时也要清晰了解这三者之间的关系,掌握它们之间的平衡,使之相互制衡、相互补充。对目前急于实现创新转型的成熟企业而言,更需要明白的是:对创新带来更多约束的是组织的灵活度,而非技术或创造力。

 

本文根据哈佛商业评论经典文章《Building Breakthrough Businesses Within Established Organizations》一文编译,原文发表于《哈佛商业评论》20055月号。

破解变革密码——“刚柔并济”地推动组织变革

破解变革密码

导读:
面对全球经济一体化、互联网革命、新兴企业颠覆式创新等力量的强势冲击,许多企业都在积极寻求变革以应对激烈的市场竞争、突破企业的增长瓶颈。然而,在变革管理理论完备和实践充足的今天,能够在组织变革领域达成预期目标的企业依旧是少数。根据IBM公司2015年《成功变革之路》的调研结果显示,在近1400名负责企业内部变革设计、发起或实施的人员中,只有20%的受访者反馈他们以高成功率实现了变革目标。而大多数企业在引进新技术、组织缩编、组织重组、重塑企业文化等方面仍然面临挑战。

我们推荐哈佛教授迈克尔•贝尔(Michael Beer)和尼汀•诺瑞亚(NitinNohria)这篇题为《破解变革密码》的文章,希望通过对经典的变革管理理论进行再学习、再探究,帮助企业洞悉企业变革的实质和有效程序,真正掌握企业成功变革的密码。

什么是E理论与O理论

1998年,哈佛商学院举办了一次“破解变革密码”的研讨会,对过去十年间许多美国企业在组织变革中遇到的障碍进行了专题研究。在此次会议中,理论学者和企业专家进行了变革案例分享、变革最佳实践分析、变革模式研究等关于有效管理组织变革的理性探讨。以此为基础,哈佛教授迈克尔•贝尔(Michael Beer)和尼汀•诺瑞亚(NitinNohria)撰写了一篇题为《破解变革密码》的文章,提出了变革实践中的两个基本理论:E理论(以经济价值为驱动力的变革)和O理论(以组织能力发展为驱动力的变革),探讨了这两种变革策略的差异,并阐述了将两种策略相融合的“刚柔并济”的变革管理模式。

“E理论”(Theory E)指的是以追求经济价值为目标而推动的变革,这种“刚性”变革方式通常涉及财务激励、大幅裁员、缩编及组织重组等举措。同时,股东价值是衡量企业变革成功的唯一标准。例如1991年,当威廉•安德斯(William A. Anders)被任命为通用动力公司(General Dynamics)执行长时,就采用了追求最大经济价值的E策略。面对无法避免的改革痛苦,安德斯在三年内共裁掉了七万一千名员工,其中四万四千人是被撤销的七个事业部的员工,二万七千人则是通过裁员和遇缺不补等方式裁撤。由于面临着金融市场要求企业快速转型的巨大压力,在美国企业中E理论的变革策略比O理论的变革策略运用更为普遍。

“O理论”(Theory O)指的是以建立组织能力为目标而推动的变革,这种“柔性”变革方式通过变革的渐进式过程塑造并强化企业文化,包括员工行为、态度、能力和承诺。同时,组织从经验当中学习的能力,是衡量企业变革成功的标准。采用O策略的公司通常与员工之间维持着强有力、长久、注重承诺的心理合约。例如惠普科技公司(Hewlett-Packard),当其经营绩效在1980年代走下坡路时,即采用了O策略推动变革。一般而言,亚洲及欧洲企业更倾向于采用O理论的变革策略。

企业在管理组织变革时,极少仅采用一种理论,通常都是两种理论配合着使用。这种将E理论和O理论相结合的方向是正确的,但在实际操作中,要将两种截然不同的理论完美融合、交互应用却非易事。迈克尔•贝尔和尼汀•诺瑞亚教授的研究结果指出,确实有方法可以化解这两种理论的对立关系,使得组织变革在发展组织能力的同时,也可以满足股东的要求。但要促成E策略与O策略从对立到融合的成功转变,则首先需要了解它们在管理组织变革中有哪些具体差异。

E理论与O理论的操作差异:两家企业的案例

为了比较E理论与O理论之间到底存在多大的差异,两位教授具体分析了六个变革纬度(目标、领导方式、重心、流程、激励机制、外部顾问角色),并以两家业务类型相似、但分别采用了其中一种变革理论的纸业公司为例,从这六个纬度来说明E理论与O理论在实施组织变革中的具体差异:史谷脱纸业(Scott Paper)采用E理论,成功提升了股东价值;冠军国际(Champion International)采用O理论,促成企业文化彻底转型,员工生产力及对公司的承诺也双双提升。下面比较这两家公司的变革方案:

1. 目标
史谷脱纸业的CEO艾尔•邓列普(Al Dunlap)认为股东是公司最重要的利益群体,企业经营的目标是扭转股东价值下跌的趋势。上任之初,邓列普就裁减了一万一千名员工,并将一些不赚钱的事业部出售。从股东角度来看,邓列普的成就着实惊人,在短短二十个月内,他就让史谷脱纸业的市值翻了三倍,从1994年的三十亿美元左右,提升到1995的九十亿美元左右。金融市场对邓列普的改革成绩赞誉有加,并将史谷脱纸业所采取的变革措施视为改善股东报酬率的典范。

冠军国际公司的改革努力却与史谷脱纸业的做法大相径庭。该公司CEO安德鲁•席格勒(Andrew Sigler)也认识到强化经济价值的重要性,然而他坚信,适当改变管理层、工会及员工的行为,才是达到强化经济价值目标的最佳途径。席格勒与他的同僚拟定了一套价值观与原则来培养员工的能力,并坚信只有借着提升团队合作与沟通等组织能力,才能提升员工的生产效率,进而公司的利润率也会相应提高。

2.领导方式
信奉E理论的领导者,总是习惯用自上而下的传统方式来管理变革。变革目标由领导订定,连管理团队的成员都未提供什么意见,更不用说邀请公司的基层人员参与。邓列普本人是史谷脱纸业组织变革的总司令,而大多数未被辞退的经理人都不得不认同邓列普的经营理念:股东价值才是公司首要目标。

反观冠军国际,自下而上的参与式变革管理则是该公司推动改革时的成功关键。席格勒与他的同僚费尽努力,使公司员工在情感上认同公司为提升绩效所投入的一切努力。公司支持各工作团队拟定价值说明书,连产业工会成员也获邀参与提供意见。公司更鼓励员工主动找出问题,并自行加以解决。

3.重心
在E型变革中,领导者一开始就把重心摆在如何简化组织“硬件”(组织结构与组织系统)上。这是领导者自上而下最容易改变的要素,也最容易看到财务方面的收益。邓列普采取的所有措施都关注于组织重组,力图缩小公司规模、精简组织结构。例如,邓列普卖掉部分业务和资产,并把史谷脱纸业的许多业务功能,从福利与薪资管理、绝大多数的管理信息系统、部分技术研究功能、医疗服务、电子行销、直至保全业务等等,全都外包出去。

相反的是,实施O理论的领导者一开始就把重心放在如何建造组织的“软件”(文化、行为与员工态度)上面。冠军国际运用一套价值体系或原则来指导员工行为,以此创造出员工的感情寄托并获得员工承诺。在十年改革期间,冠军国际公司不仅未裁员,反而鼓励经理人与员工共同重新检视自己的工作实务与行为,以研究如何提高生产力及产品品质。这种避免裁员的做法,有助于形成彼此信任和注重承诺的企业文化。在新的企业文化形成后,冠军国际公司才进行组织结构重整,将原先以功能来区分业务的层级式组织结构,调整为授权给员工、以顾客为中心的矩阵式组织结构。

4.流程
E理论认为在实施组织变革之前,一定要拟定出一套清晰、全面并适用于整个组织的行动计划,如此方能促进组织内部协调,并增强顾客、供应商及投资人对公司的信心,最后才有可能打赢改革的战役。基于该行动计划,领导者可以在最短时间内采取激励措施,让各事业部门行动起来;并迫使主管采取铁腕作风,实施一些过去没有人采用过的严格措施。例如,邓列普要求经理人在一定期限内达成一定的具体目标,如经理人未能达成,就有可能被迫卷铺盖走路。

反观冠军国际公司所进行的各项改革,与其说已由领导者事先规划妥当,不如说是逐渐演进成形的。该公司长达十年的改革并没有所谓的计划蓝图。领导者认为,某一个工厂创新的工作程序、价值、或文化变革,可通过公司的现有系统由其它工厂进行借鉴和调整。在此期间,公司没有指定具体的变革领导者,各工厂经理即是负责推动变革的主角。而公司高层的主要任务则是鼓励各级经理人尝试新事物,向员工散播各种新构想,以及将成功实施了变革的部门经理人调用到相对落后的部门去。

5.激励制度
以E理论为基础的改革方案,通常以财务激励作为奖励经理人的主要工具。例如,员工报酬与财务激励(股权为主)相关。赞同采用该激励制度的人士认为,财务激励能够确保员工和股东的利益目标保持一致。此外,财务奖励对企业高管而言也是完成高难度工作后的一项心理补偿。

冠军国际公司的O理论激励制度则被用于强化企业文化变革的目标,而不是用于推动变革。
基于技能的薪酬体系,以及适用全公司的员工分红计划(gains-sharing plan),有助于劳资双方建立共识,追求同一目标。而相关财务激励只是上述制度的辅助工具,而非用来推动特定的改革方案。

6.外部顾问角色
E理论变革策略往往相当仰赖外部顾问。公司希望外部顾问能够为企业带来创新构想,并提供各种新方法协助观察和经营企业。外部顾问可以帮助CEO解决迫在眉睫的问题,并协助设定变革事项的优先级。另外,当CEO受到金融市场猛力抨击时,外部顾问也可以适时提供策略及心理上的支持。以史谷脱纸业为例,邓列普聘请外部顾问找出了许多不易实行但可以节省成本的方案,并在随后一一施行。

以O理论为基础的变革管理很少重用外部顾问。冠军国际公司聘用了少数顾问,但其工作只是协助经理人与员工自己完成业务分析和拟定解决方案。外部顾问在工作中当然也有自己的想法,但他们不会直接提出一套改革方案、制定任何解决方案、或是鞭策员工照做,而是引导公司施行一套发现和学习的流程,让公司以一开始所无法预见的方式重塑企业文化。

两家企业的变革效果与启示
史谷脱纸业和冠军国际在进行了数十年变革之后,各自呈现了不同的变革效果。史谷脱纸业的CEO虽然使股东报酬增为三倍,却未能建立让公司保持竞争优势所需的能力,包括承诺、协调、沟通及创造力。1995年,邓列普被迫把史谷脱纸业卖给老对手金百利克拉克公司。
而冠军国际虽然在大多数经营绩效衡量指标上已成为行业领导者,但十几年来,其股东所持有的股票价值一直没有显著地提升。最终,在2000年,冠军国际只能以一点五倍于原始股价的收购价被卖给了芬欧汇川(UPM-Kymmene)。

从这两家制纸业公司的变革案例可以发现,仅依赖单一理论进行变革是有局限性的。可以预想的是,长期执行E型变革策略的公司势必会因为长期忽视公司核心能力与文化建设,而使企业缺乏持久的竞争优势,最终无法维持一贯的绩效。同样的,长期执行O型变革策略的公司由于遵守对员工的忠诚与承诺,无法下定决心进行大刀阔斧的改革,即便是提升了员工的生产力,也因无法达成股东期望的绩效,遭到金融市场的淘汰。而只有有效结合“刚性”和“柔性”变革方法的公司,才能既在企业盈利能力与生产力方面大有斩获,又建立起持久的竞争优势。那么,如何才能将两套看似相悖的变革理论很好地融合在组织的变革管理中,充分发挥其各自的优势呢?下文将对如何成功化解E策略与O策略之间的紧张关系给出答案。

让E理论与O理论和谐共舞

虽然E理论和O理论貌似互相矛盾、不可调和,但实际上,成功的变革一定是整合两者的结果。否则,E理论所取得的成功也只是暂时的成功,O理论则由于缺乏足够的理性而难以适应企业快速变化的要求。所以,组织变革需要实施一种既能迅速提高经济价值,又能培养组织能力的混合型变革模式。迈克尔•贝尔和尼汀•诺瑞亚教授对大量企业案例进行分析后,归纳出以下几种混合变革模式:

依次实施E策略和O策略
这是企业结合E理论和O理论管理组织变革最常见的做法,而不同的实施顺序也会大大影响最终的变革效果。以通用公司为例,CEO杰克•韦尔奇在变革中先实施了E型组织重整策略,包括要求所有事业部在所属行业必须取得第一或第二的地位,否则就对其进行整顿、出售或关闭;大幅缩减管理层级,百分之六十的员工被迫卷铺盖走路。在精简组织之后,韦尔奇开始引进O型变革策略,企图重塑通用的企业文化,包括推行“无边界”组织,所有事业部负责人必须接受下属的公开挑战;鼓励开放式的沟通和及时透明的反馈,打破企业的官僚层级。显而易见的是,通用公司在韦尔奇的带领下取得了巨大的成功。

相反的,先应用O理论、再推行E理论的企业,其变革结果却可能大不相同。如上文提及的冠军国际公司,在推行O理论多年之后,转而雷厉风行地实行E理论,成功机率非常低。因为公司多年来苦心和员工缔结的心理合约及互信的文化,与残酷的裁员与缩编措施大相径庭,员工难以接受这样的突然转变,认为公司背信弃义。因此,最不容易取得成功的变革方式就是先实施O型变革、再实施E型变革。

总的来说,无论采用以上哪一种变革顺序,推动两阶段式变革一定需要花费很久的时间。另外,推动这种变革,可能须要先后聘请两位领导风格与经营理念迥异的CEO,且也难以完全平衡两类变革策略在交替时产生的动荡。

双管齐下,同时实施E策略和O策略
虽然相比较采用两段式变革策略而言,同时实施E策略和O策略显得更为困难,但这恰恰是组织变革最有效的一种方法,更有可能成为企业持久竞争优势的来源。两位教授以英国零售连锁店阿斯达(ASDA)为实例,证明领导者的确可以将两种理论取长补短,从而兼顾企业变革的“刚性”和“软性”需求。1991年12月,亚奇•诺曼(Archie Norman)接任这家英国零售连锁店的CEO时,该公司已濒临破产。诺曼一上任,便立即大幅裁员、精简管理层级,同时陆续卖掉一些不赚钱的事业部。这类强硬做法,通常会在员工之间制造不信任感,也会造成员工与上司疏离。然而在诺曼担任CEO的八年期间,阿斯达却以互信、坦诚的气氛著称。一向以企业文化闻名的沃尔玛(Wal-Mart)也对阿斯达赞誉有加:“它比我们更像沃尔玛。”下面将从变革的六个纬度来探讨,阿斯达是如何化解E理论与O理论之间的冲突的。

目标:明确兼顾经济价值目标和组织能力培养目标。诺曼接任阿斯达CEO时,就对素未谋面的经营团队明确表达想要同时采行E策略与O策略进行改革。同时向员工们表明公司经营的首要目标就是确保股东价值,还要保证公司能够永续经营,而实现这个目标既需要重组组织架构以强化股东价值,也需要塑造自下而上、积极响应的企业文化。诺曼在后续的变革执行中,巧妙化解了两者的冲突。

领导方式:高层设定方向,鼓励下层积极参与。诺曼上任之后,通过在高层设定总的变革方向而激活了组织变革过程,除了制定变革的总体目标与原则,也拟定了各项策略,如“天天超低价”、“策略实验店”等。在全面推动变革之后,诺曼把部分权利下放至各个分店,并发起了一系列变革活动鼓励各级别的员工发现问题并找出问题的解决方法,鼓励经理与员工坦诚沟通,鼓励员工发抒己见、提出各种好的构想。

重心:改变组织结构、重塑企业文化。综合运用E理论和O理论要求领导引导员工投入变革,动员员工对于组织结构重新设计的支持和承诺。就E层面而言,诺曼着重于组织结构重组,他精简了管理层,开除了当初制定错误决策、造成阿斯达损失惨重的首席财务官,同时宣布暂时冻结全公司上下所有人的薪资。但另一方面,从推动变革计划开始,诺曼就向资本市场发出了警告,从而为实施O策略争取时间。在转型的最初几个月,诺曼3/4的时间都在扮演人力资源总监的角色,减少组织层级,让公司变得更公平、更透明,重塑企业文化。

流程:培养员工的自发性。在阿斯达的转型过程中,从未将员工培养计划、全面品质管理、自上而下的文化变革等作为变革的重要步骤,而是让每个事业部以试验性的方式进行自然变革和演进。例如,为了促进学习,阿斯达先设置了三家创新实验店,渐渐的这几家店的创新模式迅速传播到所有的200多家店。同时,公司也鼓励分店经理就商店布局、员工角色及产品种类等,进行各种实验,因此每家店在开始重组时都对学习到的原始的创新进行了一定程度的修改。这种通过实践摸索来变革组织和员工管理方式的举措,让管理层和员工都学到了新的知识和技能。

激励制度:利用激励手段来强化变革而非推动变革。在推动变革时,不得不承认薪酬激励是一把双刃剑。金钱的确可以激励经理人,使他们集中精力,但同时也会阻碍组织发展团队精神、员工承诺和学习能力。因而在综合运用E理论和O理论时,激励方法主要用于保留员工,而不是用来直接激励他们接受变革。公司应该鼓励员工积极参与变革,从而加强他们对改革的承诺,而可变奖金则用于奖励他们对变革所做的承诺。阿斯达向高管提供股票期权,并为全体员工制定了员工持股计划。此外,分店员工可获得基于公司绩效和分店绩效的两部分的奖金。最后,薪酬作为一种手段,代表了公司和个别员工在价值上的公平交换。但在诺曼看来,薪资并不是激励员工进行改革的关键因素。

外部顾问:作为专家资源支持变革,赋能于员工。外部咨询顾问往往能提供公司所欠缺的专业知识和技术,在改革的初期阶段尤其如此。综合运用E理论和O理论的实践者充分认识到咨询顾问的主要角色是支持而不是推进公司变革。而公司管理层的任务,则是担负起推动组织改革的领导责任,同时思考如何善用这些资源。例如,阿斯达在变革之初就只有限地聘请了四家顾问公司,这些顾问与管理层并肩作战,帮助提升其变革领导力。为了避免对咨询顾问产生过度依赖,诺曼还刻意降低了顾问的参与频率。

阿斯达在管理组织变革的过程中,很好地融合了E理论及O理论的矛盾之处,并成功整合了两者,最终以有利于股东和员工的方式完成了企业转型。至1999年,阿斯达的股东价值已增至原先的八倍。在“刚柔并济”的变革模式中建立的组织能力也为阿斯达提供了持久的竞争优势。反观单一采用E理论或O理论的两家纸业公司,邓列普无法为士气低落且经营不善的史谷脱纸业建立这种优势,席格勒也无法为摇摇欲坠的冠军国际公司建立这种优势。最终,邓列普被迫把公司卖给老对手金佰利,席勒格的冠军国际公司也被低价卖给了芬欧汇川。再看阿斯达,诺曼在1999年为其找到了一位友善且企业文化高度匹配的购买者,沃尔玛愿意为阿斯达费尽千辛万苦所建立的组织能力支付高的溢价。

E理论与O理论的融合运用帮助阿斯达成功完成了变革,并获得了丰厚回报。这种变革模式也同样适用于任何想要在当今市场中建立持久竞争优势的企业。但要获得这种持续的竞争优势,企业首先必须要有意愿、且有能力持续长期地发展组织能力,同时密切关注股东价值。E理论与O理论的和谐共舞,将助力企业立于不败之地!

附表:从企业变革的六个维度比较E理论、O理论以及两种理论相融合的变革方式

附表

 

本文基于哈佛商业评论文章<Cracking the Code of Change>一文编译。

易澄创新早餐:优衣库母公司启动全球人事机制调整

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优衣库母公司启动全球人事机制调整:迅销集团将启动在全球使用当地外籍员工担任高层的用人机制,同时将采用全球通用的人事系统,统一管理约9万名员工的人事信息。此举将帮助迅销集团挖掘内部的优秀人才,实现机动性的人员调配。用人机制的调整既是战略抉择,也是一项重要的组织变革,需要流程、资源、价值观的相互匹配。
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携程入股艺龙能获得酒店业领先地位吗:携程宣布4亿美元战略投资艺龙,持股37.6%,成为艺龙的最大股东。携程期望通过合并艺龙的酒店业务,奠定其酒店领域的领先地位,以应对与去哪儿的竞争。然而携程原有的酒店渠道与艺龙多有重合,且自身盈利能力仍然不足,收购艺龙不但面临巨大的组织变革,在商业上也极有可能是1+1<2。

 

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易澄创新早餐:联想完成收购摩托罗拉

14-11-7 联想收购摩托罗拉


联想完成收购摩托罗拉:在追求创新增长的征途上,收购兼并是一项重要的战略手段被反复运用。联想宣布完成对摩托罗拉移动的收购,在全球智能手机市场的占有率升至8.7%,而小米5.3%的占有率都没能坐热第三的座位。对于早已不是国际化经营新兵的联想,要在并购整合阶段实现价值创造,是又一次的重大组织变革。

 

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