运用“麦肯锡7S模型 ”提升组织有效性

封面如何能全面有效地分析组织有效性?一些人试图从外在的表现来分析,诸如从组织的财务情况、福利水平等方面去衡量;另一些人关注组织内部的部门安排是否恰当;还有一些人则综合两方面情况看。其实,问题的关键还在于识别需要研究的“要素”。

各种组织有效性的模型不断涌现却最终沉寂无声,但“麦肯锡7S模型”却历久弥新,具有广泛的影响力。7S模型的基本原理是,组织要达到成功,组织内的7大要素必须协同匹配。7S模型能够用于分析各种情境下的组织,帮助管理者从以下几方面提升组织有效性:

• 提高组织的整体表现

• 分析组织未来变革可能会造成的影响

• 在实施并购后更好地融合相关部门

• 高效地实施目标战略

7大要素

麦肯锡7S模型中包括7大相互关联的要素,它们可以分成“硬件”和“软件”两类。

7s 软件 硬件在这个模型当中,战略、结构和制度被认为是组织成功的“硬件”,这些要素容易被定义或识别,可以直接进行管理。风格、人员、技能和共同价值观被认为是组织成功的“软件”,这些要素并不可见,很难进行定义和描述。但软件和硬件同样重要,与组织的成败息息相关,绝不能忽略。

下图描述了这些要素之间的相互关系,可以看到,对任何一个要素的影响都是牵一发而动全身。接下来将分别介绍这7大要素。

7s

• 战略:建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。

• 结构:企业是如何组织的,人员是如何分工与管理的。

• 制度:日常的活动和各项流程,以及员工参与工作的方式。

• 共同价值观:模型的“崇高目标”,是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。

• 风格:管理者的管理方式。

• 人员:组织内的员工及他们的综合能力。

• 技能:组织工作中所需要的实际技能和能力。

在上图中,共同价值观被放在模型的当中,这表明共同价值观至关重要,对于其它6个要素影响重大。组织结构、战略、制度、风格、人员、技能都根源于组织最初创立时的愿景,这是由创立者的价值观所决定的,当价值观发生改变的时候,其它要素也会发生改变。

如何使用7S模型

要利用好7S模型,首先必须明确,如果希望组织获得优秀的表现,这7大元素都不可忽视,需要协同匹配,相互强化。通过这个模型,管理者能够识别在特定目标之下哪些要素是需要进行调整的,目标可能是提升组织表现,也可能是在变革当中保持各要素的协同。

无论变革是何种类型——组织内部的结构调整、新流程的引入、兼并收购、新系统的实施、管理层的变动等等,7S模型都能够帮助理解组织的各要素是如何相互联系起来的,从而确保某个领域内的变革在更大范围带来的影响能够被全盘考虑在内。

管理者可以运用7S模型分析组织的现状以及未来希望达到的水平,并发现其中的差距和不协调之处。7S模型是个优秀的发现问题的工具,为了帮助管理者更清晰地识别问题,在此提供7S问题清单和要素矩阵。

7S问题清单

以下这些问题可以帮助你在7S框架下更好地理解组织的情况,先用这些问题分析组织的现状,然后再分析目标情况。

战略

• 我们的战略是什么?

• 组织计划如何达到目标?

• 组织如何应对竞争压力?

• 组织如何应对消费者需求变化?

• 组织如何根据外部环境的变化调整战略?

结构

• 组织各部门/团队是如何划分的?

• 组织的等级结构是怎么样的?

• 组织各部门/团队如何协同工作?

• 组织各部门/团队内的人员如何组织?

• 决策权和控制权是集中的还是分散的,符合当前的需求吗?

• 组织内部的沟通渠道是什么?有哪些显性的和隐性的沟通渠道?

制度

• 组织运行的主要制度是什么(既要考虑财务制度、人力资源制度,也要考虑沟通制度等)?

• 这些制度如何被监管和评估?

• 通过哪些内部规则和流程来确保团队不发生偏离?

共同价值观

• 组织的核心价值观是什么?

• 组织的文化是怎样的?

• 组织的价值观有多强大?

• 组织赖以生存的基础价值观是怎样的?

风格

• 管理/领导风格的参与性有多强?

• 领导的有效性如何?

• 员工之间的关系趋向于竞争还是合作?

• 组织内部的团队分工是不是真的在起作用,还是只是形式主义?

人员

• 组织人员目前展现出怎样的能力专长?

• 哪些岗位存在空缺?

• 员工的能力现状与目标是否存在差距?

技能

• 组织内展现出来的最强的技能是哪些?

• 组织内是否存在技术缺口?

• 组织因何而闻名?

• 员工/团队当前的技能是否能应对所需完成的工作?

• 技能如何被评估?

7S矩阵

完成了信息收集之后,接下来是要发现其中的差距和不协调之处, 用7S矩阵进行标记可以使结果更加直观。

7s 矩阵

• 从共同价值观开始,共同价值观与组织战略、结构、制度是否相匹配?如果不匹配,需要如何改变?

• 然后考察“硬件”部分,各项“硬件”元素之间是否相互匹配,需要如何改变?

• 接下来考察“软件”部分,“软件”是否支持“硬件”,各项“软件”元素之间是否相互匹配,需要如何改变?

将考察结果在矩阵中一一进行标记。7S模型的后续任务——对要素进行调整的过程,是非常耗费时间的,需要反复调整要素,然后反复分析调整带来的影响,直至7个要素达到完美的和谐。

总结

麦肯锡7S模型可以用于任何组织或团队的组织有效性问题,如果组织或团队表现不佳,问题很有可能出在各个要素的不匹配上,运用7S模型分析组织的现状是有价值的,但是只有明确要素改进的方向,确保各要素都朝着共同的目标和价值观而努力,组织才能取得真正的进步。

该模型由托马斯•J•彼得斯(Thomas J.Peters)和小罗伯特•H•沃特曼(Robert H.Waterman)于20世纪80年代提出,托马斯和小罗伯特是斯坦福大学管理硕士,知名管理学学者,曾服务于麦肯锡公司。

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明茨伯格的组织构型——理解你的组织结构

组织结构

金融业以缜密的程序和严格的控制系统而闻名,设计公司则恰恰相反,给予员工相当的自主权。大型组织相互合并以达到规模效益,但它们有时也会拆分事业部以让其更加灵活。

为什么组织之间如此不同?多样性的原因,在于组织结构会对组织的表现产生很大的影响。这就是为什么一些公司凭借严格的控制系统获得成功,而其他试图复制这种结构的公司却得到了惨痛的教训,这也是为什么初创公司必须在成长过程当中,在战略和环境的变化中不断调整其组织结构。

成功的组织往往都掌握了整合和协调关键的内外部要素的最佳组织结构,并且理解在不断前行的道路上反复回顾和重新设计组织结构的重要性。但是在那么多要素的组合当中,如何确定特定情境下最好的组织结构应该是怎样的?

根据著名管理学大师亨利•明茨伯格的理论,一个组织的结构从组织的战略出发,受外部环境影响,同时也在内部自我建构。如果这些要素能够完美匹配,就能创造出表现优异的组织,如果不能,那么组织将可能会遭遇危机。

明茨伯格定义了几种主要的、成功的组织结构,公司管理者可以以此为参照,反思公司的结构是不是和所处的情境完美匹配,如果不是的话,是时候开始思考如何做出改变了。

明茨伯格的组织类型:
1. 创业型组织(Entrepreneurial Organization)
2. 机械型组织(Machine Bureaucracy)
3. 专业型组织(Professional Organization)
4. 事业部组织(Diversified Organization)
5. 创新型组织(Innovative Organization)或灵活型组织(The Adhocracy )

以下将对每种组织类型进行具体介绍。

创业型组织
这类组织有简单的、扁平的结构,由一个大的工作组和几个领导者组成,一个由所有者全权控制的年轻公司就是这种组织类型最常见的例子。和其他类型的组织相比,这类组织还未结构化、相对不正式、缺乏规范,但这种状态也使得它能够更灵活。

创业型组织是快速、灵活、精简的,很多公司都想要模仿这种组织结构。然而,当组织不断成长,这种结构往往不再适用,因为处于决策中心的领导者会负荷过大,做出一些不恰当的决策,权力的分散是必须的。如果公司的成功高度依赖于一个或两个杰出的个体,那么一旦他们退出,公司就将面临巨大的风险。

机械型组织
机械型组织最大的特点是有标准的规范,有许多例行工作和流程及相对集中的决策权。工作根据所需的职能明确划分给各个部门,具体工作会被定义清楚,组织内部常常对流程进行分析以提高效率。机械型组织有严密的垂直结构,各个职能部门由顶层管理者控制,但是职能部门的正式化会逐渐指向专业化,这可能导致职能部门的目标与公司整体目标相冲突。

这些组织比较高效,它们的成功往往高度依赖于规模经济。大型工厂是机械型组织的典型代表,政府部门和提供一些日常事务的服务公司也是如此,如果遵从特定的章程或精确的说明在组织中是十分重要的,那么机械型组织结构就较为合适。

专业型组织
根据明茨伯格的理论,专业型组织也是官僚化的,专业型组织和机械型组织的最关键差异在于专业型组织依赖受过高度训练的专业人士,这些人希望掌控自己的工作,在高度专业化之后,决策过程就被去中心化了。当组织中拥有数量庞大的知识型人才时,这个结构就非常典型,比如大学、律师事务所、会计师事务所等。

尽管这些组织的主要生产力是专业人士,他们拥有很强的自治自主权,但专业型组织依旧十分复杂,有很多的规则和章程,这使得它也保留了一部分机械型组织的效率优势,在这些组织内从事支持性工作的人也通常遵循机械型组织结构。

专业型结构也存在明显的不足,因为权力层层下放,高层管理者的控制权被削弱,因此在专业型组织中推动变革将比较困难。

事业部组织
如果一个组织中包括不同的产品线或者业务,那么它很有可能采用事业部结构。事业部结构由一个集中的指挥部和一些自治的分部组成,这些分部不仅独立进行决策,而且还有自己独特的结构。大而成熟的组织往往会采取这种组织类型,它们拥有许多品牌,生产众多产品,或者在不同的区域运营,任何一种情况都可以成为事业部组织的基础,尤其是当公司非常庞大,难以集中做出有效决策时。

与机械型组织相比,事业部组织结构的优越性在于它允许各个事业部的管理者保有更多的控制权,也承担更大的责任。同时将日常的决策去中心化,使得公司中心团队能够专注于更长远的战略规划。

事业部组织最显著的劣势在于资源和活动的重复浪费,不同的事业部可能会因为争夺有限的公司资源而发生冲突。而且这种组织形式往往不灵活,所以比较适用于稳定不复杂的情况。

创新型组织(灵活型组织)
到现在为止,所提到的组织结构都适用于比较传统的组织。然而在新的产业当中,公司需要创新,并且常常需要应对临时性的事务。在这些组织里,无论是科层分工、权力下放、还是集中控制,都远远不能满足需求。

电影制作、咨询项目、药物研发,这些项目导向的产业往往会使用这种结构,公司引入各个领域的人才来组建具有创造力和特定功能的团队,决策权是分散的,视项目需求而定。
创新型组织的明显优势在于它保有一个中心人才池,当需要解决问题时,人们就被分配开来,以高度灵活的方式进行工作。随着项目的开展和终结,员工就在各个团队之间转移。因此,创新型组织能够对变化快速地做出反应,以聚集能够应对新的挑战的专家。

但创新型组织同样面临许多挑战。当权力分配十分模糊的时候,容易产生冲突,导致组织难以控制,应对快速的改变对员工来说非常具有挑战性,因此人才成为了关键的因素。然而,考虑到运营环境的复杂性和多变性,创新型组织结构依然是一种常见的选择,受到需要高度灵活性的年轻组织的欢迎。

结语
从来都没有什么完全“正确”的组织构型,所以理解组织结构和组织特点的相关性就显得尤为重要。明茨伯格对各种组织结构给出了实用的描述,这些适用于不同环境的组织结构没有一个是理想的,而且只是现实中存在的组织结构的简化版。在实际应用当中,公司将几种组织结构的要素结合使用是非常常见的。

当管理者考虑公司的组织结构时,需要从公司的实际情况出发,分析环境,评估内部需求和能力,从而确保组织结构与这些要素相匹配。

易澄创新早餐:亨氏与卡夫宣布合并

合并


亨氏与卡夫宣布合并:亨氏与卡夫宣布合并,将形成年收入达280亿美金的全球第五大食品公司。此次并购的幕后推手是以擅长改善运营和削减成本的巴西私募公司3G资本,以及巴菲特的伯克希尔哈撒韦。组织精简、全球渠道共享、营销成本降低和最佳实践分享等合并后的协同效应将帮助新公司每年节省近15亿美金的开支。

 

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