设计行之有效的变革管理培训

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在当今社会中,组织面临的变革无处不在:可能是要将小范围的试运营项目转变为一项独立的业务,可能是要实现员工数量的减半,也可能是要采纳新技术、创新生产流程、发掘新的消费者,等等。每一个组织的发展史,都是由变革书写而成的。

一部分变革是顺利的,但总有一些变革会带来阵痛;一部分变革达成了目标,而另一些则全然失败。但无论成功与否,每一次变革都确实地影响着组织,也影响着那些领导或参与变革的员工。任何主动的变革都希望在实现特定的组织战略或达成运营目标的同时,将给员工和用户带来的损耗和不安降到最低。

虽然变革的消失意味着组织未来生命力的消失(至少是活力的倒退),但如果变革的出现被认为是“残酷的暴动”,也会使组织走向分崩离析。高效的变革管理者能够为组织变革提供恰当的指导框架,即避免组织因畏惧变革而墨守现状,也避免了变革失当可能会对组织造成的损害。

 

变革培训的价值

也许您自己就有这样的经历:如果缺少对变革项目的周全规划,变革的结果很可能会让人失望。而一个经过深思熟虑的、围绕特定的变革需求所精心设计的变革管理项目,则能够促使组织在项目开始之前去思考一些最基本的问题,从而为项目领导者和员工提供一个达成变革目标的路径图。

在变革管理项目中,有效的变革管理培训带来的效果是立竿见影的:员工更容易理解变革背后的原因,更少去抵触新路径和新方法,更主动地接受变革,并且在长期内把变革视为维持企业成功的新路径。

考虑到大多数变革需要付出的直接和间接的成本,大多数公司无法承受变革的失败。变革培训的价值在于,能够帮助变革项目聚焦于变革的目标和愿景,与变革的利益相关者沟通对于变革项目的预期,引导组织内各个层级的人战胜变革带来的组织层面和个人层面的双重挑战。

 

针对不同人群分别设计变革培训内容

在变革项目中,企业的高层管理者、经理人通常扮演变革代理人(change agent)的角色,他们是变革的领导者和推动者;受到变革直接影响的广大员工,是变革项目中需要重点关注的另一类人群。有效的变革管理培训会分别针对不同的人群来设计沟通和培训的内容。

 

  • 针对高管的变革沟通简报

成功领导组织变革的首要任务,是让高管们了解变革的流程以及如何领导员工顺利度过变革期。如果组织领导人缺失这种核心技能的话,那么变革的努力很有可能付之东流。

针对高管的变革沟通简报,可以作为帮助高管建立变革认知、提升领导变革技能的第一步。并不是所有的组织变革都是由最高层由上至下推行的,因此这份变革沟通简报也适用于任何层级的管理者,只要其职责是定义所需的变革,并在组织或部门内开展变革。

 

  • 针对经理人的变革工作坊

成功的变革项目依赖于组织各层级的管理者、经理人在介绍变革及引导员工走出变革导致的情绪波动中所发挥的积极作用。如果他们缺乏足够的领导力,员工将难以获得应有的引导和支持,便很可能会在变革的过程中感到迷茫、困惑、愤怒,进而公然抵抗变革。变革领导力的缺失将导致员工需要更长的时间去接受变革,甚至是彻底拒绝变革。

经理人在推动变革中的职责包括:理解变革、介绍变革、应对变革抵触、引导员工接纳变革设计的新技术、新路径。针对经理人的变革培训应帮助他们理解自身在变革中的重要职责,以便提升所需的变革管理技能。

 

  • 针对员工的变革工作坊

受到变革影响最大、并最终负责将变革落到实处的,是组织中的广大员工。因此,任何成功的组织变革都必须致力于发展员工应对变革的能力,包括:理解变革的原因,理解变革可能会对自己和他人带来的情绪性的影响,认识自身面对组织变革时的个人适应能力。

针对员工的变革培训要发展员工的变革理解力和技能。不仅帮助员工理解组织变革的积极结果,而且促使他们提供建设性的意见和建议,对变革本身进行完善。

虽然这个工作坊是围绕员工对变革的顾虑、针对员工在变革中应扮演的角色来开展的,但我们十分鼓励高层管理者和经理人参与进来。他们在工作坊中倾听员工对变革的想法和顾虑,参与员工们对变革项目改进的讨论,将会对整个变革项目的推进产生巨大的积极作用。

 

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中层管理者的变革管理能力评估

9在重大的组织变革中,中层管理者本身既是变革的接受者,同时又要扮演变革推动者的角色。他们适应变革、管理变革的能力,对变革项目的成功与否起着关键作用。

以下的评估表从“适应变革”、“向员工介绍变革”、“帮助员工经历变革的转变”、“巩固变革、庆祝成功”四个维度列出了中层管理者成功适应并推动组织变革的行为表现。做为企业的中层管理者,您可以通过这份评估表来了解自己在变革管理的哪些方面表现优秀,而还有哪些方面可以进一步提升。

请您回顾曾经历过的、或组织中正在开展的变革项目,对照以下每一项描述,将您在此次变革中的行为按照符合程度从1-5分给予评分:1分表示完全不符合;5分表示完全符合。若您在某一项的得分高于3分,或在任何一个维度中的总得分高于15分,意味着您在变革管理的这些方面表现优秀;而对于得分低于3分的部分,则建议您可以进一步寻求提升,这将能够帮助您自身更快地适应组织变革,并带领团队成功变革。

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领导创新:击破拒绝创新的“合理”借口

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对新的或不熟悉的事物感到怀疑和抵触,是人们与生俱来的自然反应,这也就意味着,任何新的或不熟悉的事物都将不同程度地引起人们的焦虑。同样的,即使企业内部希望培育创新,但参与创新的个人和组织却不可避免地,会对创新引起的变化和不确定性产生抵触情绪,并藉由各种理由拒绝创新。

 

因此,如果想要企业实现更多的创新、更善于创新,作为领导者就需要说服个人和组织拥抱新鲜事物,并提升个人和组织的安全感。在面对一些拒绝创新的理由和借口时,领导者除了需要帮助团队理解创新的必要性和可行性之外,还需要尽量理解隐藏在这些借口背后的焦虑、恐慌以及更丰富的潜台词,再通过解释,逐一击破这些看似合理的理由。

 

下面列举了企业内部6个较为常见的拒绝创新的理由,对其背后的原因进行解读,并就如何应对给出建议。

 

理由1:“我们太专注于企业内部,并一直以企业视角来观察一切。”

要想打破这种目光短浅的观念,领导者需要促使团队从外部获得灵感,即通过研究竞争对手的创新方式,判断自身企业能否创新。“创新十型”就是一项评估和总结现有及潜在竞争对手创新工作的有效工具。

 

理由2:“我们比任何人都要更了解自身所属的行业,知道问题出在哪里,以及答案是什么。”

大多数经营良好的企业都有一个关于该理由的盲点,即把主要精力放在最好的、高要求的客户身上,平稳发展现有的,而疏于创新。但在先进科技周期性颠覆世界的高度互联时代,这种观点已不能适应发展,尤其是很多对行业造成了颠覆性影响的企业,自身并不属于该行业。

 

理由3:“我们的企业文化就是规避风险和反对变革。”

创造每季度利润的压力迫使企业采取循序渐进式的创新。这种过多关注核心产品创新的方式本身并没有错,但重要的是,企业也必须驱动一些更复杂和更具突破性的创新。高效的创新者管理创新就像进行投资组合,既要有表现稳健的产品,也要包含高风险的突破性创新产品。

 

理由4:“我们只会分析和评估,而不知道如何变得富有创造力。”

此类观点常常出现在成熟企业的高管中,这些公司往往具备一些科学的管理方法。需要避免的误区是:认为创造力是企业创新的稀缺资源。但事实上,大多数企业创新需要的是方法论,而非创意。快速解决该障碍的方法之一是引进不同类型的思考者,如利用设计师改变工作方式。

 

理由5:“我们发现很难将创意概念发展至推向市场阶段。”

毫无疑问,将创意从概念变为现实是一个艰难痛苦的过程。但仍有很多方法可以帮助企业按部就班地获得成功。例如,用可视化的方式向内部利益相关者和客户展示新商业模型,并将其中最可行的部分推广到实践中去,随后以此为据点扩大至整个业务。

 

理由6:“创新在小型或初创企业中更容易实现。”

很多人都持有这样的错误观念:创新在小企业或工程技术类企业中更容易实现。但事实上,任何企业都可以实现创新,任何一家企业中的任何一名员工都能够在创新这方面做得更好。创新的关键窍门就是:着手开始创新行动,并准确掌握所运用的方法和工具。

 

总的来说,在面对那些拒绝创新的貌似合理的理由时,领导者应当在理解个人和团体抵触情绪的基础上,帮助他们建立自己可以创新的自信心、摆脱消极的想法,鼓励他们积极投身创新行动。

 

本文内容源自《Ten Types of Innovation》一书,原书作者为Larry KeeleyRyan PikkelBrian QuinnHelen Walters

领导变革:发挥中层管理者的积极作用

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中层管理者是变革中的关键力量。他们与直接受到变革影响的一线员工关系最为密切,如果能充分调动他们在变革项目中发挥领导作用,员工将更有可能接受变革,按照要求完成角色转变的速度会更快,展现的胜任水平也会更高。反之,如果中层管理者缺乏变革管理的能力,组织也未能提供充分的资源来帮助他们扮演好变革领导者的角色,那么员工对变革的接受程度以及他们完成工作的情况都会受到影响,并由此进一步影响到公司整体业务目标的达成。

 

中层管理者在变革中的多重角色

中层管理者如能扮演好变革领导者的多重角色,将能够帮助企业规避许多变革风险。这些角色包括:1、沟通者;2、倡导者;3、辅导者;4、抵触情绪的管理者;5、联络者。

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发挥中层管理者的积极作用

企业在实施变革时应有效地调动中层管理者的积极性,切实帮助他们提升变革能力和领导力。

  1. 获取中层管理者的支持

中层管理者首先也是公司员工,然后才是管理人员。因此,他们自身也要接受变革,才能更好地指导员工拥抱变革。为了获取他们的支持,企业需要确保他们理解了为什么要变革,以及变革对他们自身来说意味着什么。以下是一些具体方法:

  • 让中层管理者在变革项目中拥有一定的主导权,并且允许他们对变革实施计划发表建议;
  • 通过向他们展示数据来强调变革会带来哪些收益,尤其要确保他们清楚变革对他们个人、他们的团队和客户来说意味着什么;
  • 经常进行坦诚的沟通,确保他们获知变革的最新进展;倾听他们的想法,包括反对意见,从而明白如何去帮助他们。有时只是让他们知道自己的意见得到了关注,就能起到作用。

变革项目的领导团队应针对这个群体系统性地规划和实施沟通及培训策略,有条不紊地完成以下工作:帮助他们理解变革;确保他们自身适应变革;帮助他们提升变革管理的能力。只有完成了这些工作,他们才真正做好了准备,才能够引领员工拥抱变革。

  1. 为中层管理者提供必要的培训和资源支持,帮助他们成为优秀的变革领导者

成功的管理者未必同时也是成功的变革领导者。要成为好的变革领导者,还需要他们承担一些日常管理角色之外的工作,扮演好“沟通者”、“倡导者”、“辅导者”、“抵触情绪的管理者”、“联络者”的多重角色。企业可以通过向中层管理者提供培训以及其它必要的资源支持,帮助他们担当起角色职责,充分发挥在变革中的积极作用。

针对中层管理者的变革管理培训需要覆盖以下内容:为什么要采用变革管理的方法;变革领导者有哪些重要角色,以及如何扮演好这些角色;变革管理的流程、方法、工具等。向中层管理者介绍的变革流程、方法、工具最好在企业内部具备广泛的适用性,既适用于当前的变革项目,也能够在稍加调整后,反复应用于其它变革项目。

培训是传授知识和技能的好方法,但仅仅培训也是不够的。企业还要为中层管理者提供资源支持和保障,帮助他们更好地开展变革管理的一系列变革推动工作,例如:向员工介绍变革,帮助员工应对变革,与员工共同庆祝变革取得的成绩,巩固变革成果等等。企业也要对中层管理者在团队中实施变革管理的成效进行持续的追踪、反馈与激励。

  1. 确保高层管理者的支持

如果您已理解了中层管理者对于变革项目顺利推进所起到的重要作用,便会意识到高层管理者的态度自然也会对中层管理者产生巨大的影响。对于变革领导团队而言,要确保获得公司高层管理者对变革项目的支持,为项目的成功赢得最为有力的保障。

领导变革:“变革管理八步骤”快速指南

变革管理

面对瞬息万变的商业世界,企业唯有不断创新和变革,才能在复杂的商业环境中始终居于不败之地。而协助企业成功实施各类变革项目,也成为管理人员的一项必备技能。

作为企业中的管理者,当被要求在组织中实施变革时,您是感到无从入手,还是胸有成足?本文基于约翰·科特(哈佛商学院教授,变革管理领域享誉世界的专家)在1995年出版的《领导变革》一书,介绍经典的变革管理八步骤,助您清晰了解实施企业变革的关键环节,在您为企业规划与实施变革项目时,能快速形成一个系统性的思路,提高企业变革的成功概率。

 

步骤一:创造变革的紧迫感

当企业内部逐渐产生对变革的强烈诉求时,变革将更容易发生。所以,推动变革的第一步就是在组织内部创造变革的紧迫感。创造紧迫感不只是简单地向人们呈现下滑的销售业绩或严峻的竞争态势。变革的领导者应该开诚布公地在公司内部会议上向员工介绍变革的驱动因素,探讨如果不变革可能会有怎样的后果。当人们理解了为什么要变革、并开始更多地谈论问题的解决方案时,变革的紧迫感将会自然产生。

本阶段的关键工作:

– 识别公司面对的潜在威胁,通过场景描述来帮助员工理解不变革会有怎样的后果

– 与员工坦诚地沟通,调动大家的积极性充分讨论和思考

– 从客户、外部利益相关人、行业相关人士那里获取支持,增强说服力

 

步骤二:组建强有力的变革领导团队

成功的变革离不开一支强有力的变革领导团队。团队中的成员未必是组织中职位较高的人,也可以从那些积极寻求变革同时又具有高影响力的管理者及员工中选出合适的人员。他们的影响力可能来源于职位本身,也可能来源于他们具备的丰富经验或是广阔人脉。当变革领导团队正式组建之后,将围绕变革项目的目标紧密协作。

本阶段的关键工作:

– 在组织中找到真正的“领导者”以及核心的利益相关人

– 与这些关键人士沟通,尽可能获得他们的支持及“真心的”承诺

– 组建变革领导团队,促进团队凝聚力的形成

– 检核团队构成,确保团队成员来自不同的部门,且覆盖了不同的职位层级

 

步骤三:创建变革愿景

在变革项目的实施初期,变革的领导者们对于如何传达变革的目标和意义可能存在各种不同的想法。需要将这些好的想法整合在一起,形成一个公司层面的变革愿景。这个愿景必须清晰、简短、有力,能够帮助人们迅速理解为什么要变革,并激励人们为了变革目标的最终达成,切实采取行动。

本阶段的关键工作:

– 确定变革项目的核心价值,形成变革的愿景描述

– 确保变革愿景能在五分钟之内清晰陈述

 

步骤四:传递变革愿景

在形成了变革愿景之后,能否有效地传达是决定变革项目成功与否的关键。为使变革愿景的传递区别于公司日常工作中传达的各种其它讯息,必须通过有力的方式、借助各种合适的场合反复地向员工传达变革愿景,使之深入人心。

更重要的是,领导者要身体力行,用变革愿景来指导自己的日常工作,解决发生的问题。如果企业希望员工以实际的行为转变来拥抱变革,那么变革的领导者应该先让大家看到自己的行动以及对变革深信不疑的态度。

本阶段的关键工作:

– 时常谈论变革愿景

– 回答员工的疑问,缓解他们的顾虑

– 运用变革愿景来指导公司各方面的工作:从培训到绩效反馈

– 作为变革的领导者,改变自己的行为,树立榜样

 

步骤五:移除变革中的障碍

当进展到这一步时,意味着变革领导团队已与公司各个层级进行了持续沟通,顺利的话,公司员工已经开始为变革目标而不懈努力,并期待着取得如变革愿景中所描绘的获益。

但与此同时,是否也有一些人正在抵制变革?公司的一些现有流程或制度是否阻碍了变革的进一步推进?应时刻关注变革过程中可能存在的阻碍因素,并采取措施移除这些阻碍,以保持人们对变革的信心,确保变革按照计划推进。

本阶段的关键工作:

– 查看公司的组织架构、相关岗位的职责描述、绩效考核标准、薪资结构,确保它们与变革愿景相吻合

– 对积极推动变革的人员进行认可

– 识别那些抵制变革的人,帮助他们理解为什么要变革,明确组织对他们的要求

– 采取措施快速移除变革障碍

 

步骤六:创造短期成效

变革领导团队要设法在变革项目的早期就创造一些切实可见的成果,因为没有什么比分享胜利的果实更能激励人心了。这样做同时还能够部分消除抵制者所产生的负面影响。

变革目标的达成通常需要花费几个月甚至数年的时间。变革领导团队在为最终目标努力的同时,还要在变革的进程中,设定一些切实可行的短期目标。每当达成一个短期目标时,即向人们展现变革的成效,从而激励人们朝着下一个目标继续努力。

本阶段的关键工作:

– 寻找一些不需要获得强烈反对者的支持即能实现的短期目标,另外,对资源投入的要求也不能太高

– 全面分析所制定的短期目标,确保能够顺利达成,因为如在项目早期就遭遇失败,会影响人们对变革的信心

– 奖励那些对达成短期目标做出贡献的人

 

步骤七:巩固成果并进一步推进变革

科特认为,许多变革项目的失败,是因为过早地宣布变革已经取得成功。变革要取得真正的成功,将涉及诸如流程、制度等更深层次的变化,需要将变革融入到公司文化之中。因此,取得变革的早期胜利,仅仅只是有了一个好的开端。为了取得最终的胜利,变革领导团队必须进行持续的跟进与完善。

本阶段的关键工作:

– 在每取得一次短期胜利后,分析成功因素,探寻仍然需要改善的方面

– 设定目标,持续保持人们对变革的动力

– 掌握持续改进的理念和方法

– 通过引进外部变革顾问、招募新的变革团队成员等方式,获得持续推进变革的新思路

 

步骤八:将新方法融入企业文化

最后,为了进一步固化变革成果,还需要做出持续的努力,将变革融入到企业文化之中,使得企业日常运营的方方面面都能与变革愿景保持协调一致。当然,赢得企业领导者及员工对变革的持续支持也十分关键。否则,变革将可能退回原点。

您可以采取的措施:

– 抓住一切合适的机会,谈论变革取得的进展,分享变革过程中的成功故事

– 在招聘和培训新员工时,将变革的理念体现在其中

– 表彰那些在变革团队中发挥核心作用的人,确保他们所做的贡献得到公司大众的认可