AOL收购虚拟现实技术公司：AOL收购了一家全景视频公司Ryot，以帮助旗下的赫芬顿邮报等诸多网络媒体，切入虚拟现实新闻报道。随着相关技术的成熟和各参与方的踊跃加入，虚拟现实的生态系统正在慢慢成熟。而新闻报道作为虚拟现实的一个重要应用场景，自然要敢为人先。这一创新技术也许会对现有的新闻生产和交互模式带来明显的变化，相关从业人员也需要拥抱变革来顺应时代的潮流。
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从Zara看商业模式创新与企业持续增长
Zara作为世界上最成功的持续增长企业之一，其背后的运营模式近年来受到广泛关注，更成为同行业竞相模仿的标杆。事实上，Zara的独特商业模式早在1975年企业成立之初便已形成，却只是在近10年间才从商学院教授的教案中逐渐走入大众视野。Zara模式为什么没有更早地被洞悉和复制？又为何能够为企业带来持续的增长？作为Zara模式的忠实粉丝，欧洲工商管理学院教授Karan Girotra 和Serguei Netessine认为，答案就在于商业模式创新本身的实质。
Zara的独特商业模式，就是为了实现对时尚趋势的最快速响应，确保店铺的货架上总是摆放着最时髦的衣服。大多数人对Zara模式的关注聚焦于该模式是如何运作的，而两位教授的研究则聚焦于该模式如何能为企业带来持续性的收益。
Zara成立于1975年，其母公司Inditex集团2001年上市，是世界四大时装连锁机构之一。在成立的最初5年间，Zara创始人Amancio Ortega琢磨出响应性和速度（而非成本）才是占领服装零售业的关键。因此，Zara做出了与低成本战略完全不同的部署：在昂贵的区域进行生产加工，采用昂贵的物流运输模式…一切都是为了能够以最快的速度对潮流趋势做出响应。在长达40年的时间里，这样的商业模式为Zara创造出独特的竞争优势，带来了持续的增长和收益，其创始人Amancio Ortega也于2015年登上了彭博全球财富榜第二名的位置。
不出意料的是，近年来Zara模式吸引了相当数量的模仿者和追随者，优衣库、芒果（Mango）和H&M就是其中的代表。但让人们感到费解的是，为何在经过这么长时间之后，外界才开始注意到Zara模式，并进行模仿？
为了更好地阐述商业模式创新区别于技术创新和产品创新的实质，两位教授列举了两个著名的创新案例。辉瑞公司重磅推出的药物万艾可在1996年取得专利，并于1998年推向市场。5年之内，市场上便出现了万艾可的两个强大竞争对手：西力士和艾力达。尽管万艾可具备所有的先发优势，但竞争者的出现还是让万艾可的市场份额在短期内从90%降到了50%。万艾可作为获得专利的爆炸性产品，至多也只能为公司赢得5年的市场主导地位，之后便难以避免被其它竞争对手赶上。而医药行业已经是受专利保护最多的行业。
再看另一位创新者的命运。2007年，随着iPhone智能手机的推出，苹果公司革命性地改变了智能手机市场。但仅在数月之后，三星也推出了一款配有惊人相似的触摸屏界面的手机。而自iPhone手机问市至今，其革命性的界面交互以及之后的应用平台都已成为竞争对手推出智能手机的标配。
通过比较苹果、辉瑞和Zara的例子可以发现，当辉瑞的技术创新优势和苹果的产品创新优势在5年之内被竞争对手竞相模仿时，Zara的商业模式创新却保持了“低调”，并为企业带来了持续的盈利。是Zara在保护创新方面做得更好吗？
两位教授认为答案在于这些创新的实质。尤其是，Zara在商业模式方面的创新，不同于苹果iPhone、辉瑞万艾可的产品和技术创新。正是商业模式创新本身所具备的独特性，使企业能够从中获得可持续的利益。
-> 首先，商业模式创新往往根植于公司的内部流程中，不容易被竞争对手觉察；而新产品、新技术的推出则往往大张旗鼓。商业模式创新属于比较隐蔽的创新方式。
-> 其次，复制竞争对手的创新商业模式要比模仿竞争对手的产品设计困难得多。商业模式创新往往融入在企业的基因中，形成了一套核心的运作逻辑，竞争者如要改变自己来适应这样的商业模式，绝非易事。
对于所有在商业模式创新道路上摸索前进的企业来说，Zara通过商业模式创新取得的成功无疑是一个积极的讯息：尽管产品和技术创新易被模仿，但商业模式创新却能为企业带来持续的增长和收益。
易澄创新早餐：双十一再破各项记录
双十一再破各项记录：双十一再度刷新各种记录。虽然消费主义受到不少诟病，但是背靠巨大市场的中国电商，通过商业模式和技术创新，改善了国人的消费体验与生活质量，也提升了配套的物流、数据处理、客户服务等领域的服务水准，对于社会的推动作用不可忽视。今年7成移动端交易量更预示着新生活方式的到来。
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彼得•德鲁克：创新机遇来源七 —— 新知识
摘要：作为人们最常谈论和熟知的创新类型，关于新知识的创新案例举不胜举。从柴油发动机、飞机、计算机、工业自动化生产线、青霉素、塑料等自然科学和技术产品，到管理学、学习理论、报纸等非科技的社会创新，都展现了新知识创新在推动人类进步上所发挥的重大影响。与其它六种创新的来源相比，基于新知识的创新是最耗费时间和资源、难度最大、风险最高而最难以驾驭的。德鲁克归纳了关于新知识创新的特征，以及它对创新者提出的要求。
基于知识的创新的特征
- 时间跨度长
新知识的创新需要经过从发明新知识、形成应用技术，到最后被规模化和市场化的完整过程。这个过程有可能长达数十年。以工业自动化生产线和化学疗法的临床运用为例：从最初的研究发现到最终的大规模应用，分别花费了27年和25年的时间。
- 需要将不同的知识聚合在一起才能完成创新
如果创新所需要的某项知识不完备，创新的时机就尚未成熟，需要等待直至最后的缺失项被填补之后才行。例如飞机的发明，就是在汽油发动机和空气动力学这两种知识完美融合之后，才使得飞机制造成为可能。
- 市场接受度不明确
其它类型的创新都是利用已经发生的变化来满足已经存在的不同的需求，而知识创新本身就是在引起变化，它必须自行创造出需求。其风险较高，因为没有人可以准确预测使用者对它的态度是接受还是排斥。1861年最初发明电话的赖斯正是因为当时人们认为“电报已经足够好”的普遍心态而放弃了进一步研发电话的机会。但当15年后贝尔为电话申请专利时，人们立即对此做出了积极的反应。
基于知识的创新对创新者的要求
与其它创新不同，基于知识的创新对创新者特别提出了以下三点具体要求。
首先，基于知识的创新需要对知识创新的所有必要元素（无论是知识本身，还是社会、经济或认知方面的要素）进行全面、深入的分析。莱特兄弟发明世界上第一架飞机的过程就是最好见证：他们首先全面彻底地考虑了要建造一架由人驾驶并由马达推动的飞机所需要的知识，然后着手发展所需要的知识；在经过了多次基础试验后，他们获取了一些重要的数据和信息，并对这些信息先进行理论上的分析，接着进行风洞测试，然后再进行实际的飞行试验，直到他们获得建造副翼和机翼所需要的数学知识。经过了这种全面、深入的分析，创新者才能识别出目前的创新过程中有哪些必需的要素尚不具备，评估是否可以将其研发制造出来，或者得出该项创新暂不具备可行性的结论，而选择延期。
如果缺少这种全面、深入的分析，创新努力则极有可能以失败告终。以青霉素的发明及生产为例：青霉素最早由英国生物化学家亚历山大·弗莱明发现，在19世纪40年代，英国科学家通过大量技术性工作研制出青霉素，并确定了它的正确用途。然而他们并未将青霉素的生产能力视为创新过程中的一项关键知识要素，而对所必需的发酵技术做进一步的技术研发。而当时还是美国一家小医药公司的辉瑞继续研究发酵技术，最终成为世界一流的青霉素生产商。由此可见，以新知识为基础的创新若是没有对创新的所有必要元素展开全面、深入分析，要么创新难以成功，要么创新的果实只能拱手让与他人。
基于知识的创新的第二个要求，是要设定一个清晰的战略定位。基于新知识的创新一般很快就会面临超乎想象的大量竞争者，稍有差池便会被竞争者超越。德鲁克指出，基于知识的创新在战略定位过程中有以下三个要点：
- 开发一整套系统，然后占领该领域。例如，IBM早期将向客户出租计算机作为商业模式，而不是出售计算机，同时还向客户提供所有软件、程序设计，为编程人员提供计算机语言指导，为客户管理人员提供计算机操作指导，以及为客户提供所需的服务。
- 聚焦市场，为产品创造市场。例如，杜邦公司发明了尼龙之后，并没有“销售”尼龙，而是着手建立了一个需要以尼龙为生产原料的女性裤袜和内衣的消费市场，以及需要用到尼龙的汽车轮胎市场。然后，杜邦公司将尼龙提供给加工商，由他们生产这些杜邦已经创造出需求而且实际上已经在出售的产品。
- 占据一个战略位置，专注于一项关键功能。上文提及的美国辉瑞制药公司就很好地实践了这一要点，专注于青霉素的发酵生产工艺，才在该领域中成为青霉素的早期领导者，助力其成为当今全球领先的生物制药公司。
德鲁克指出，对创新者而言，上述三个要点都充满了风险。但基于知识的创新者必需明确一个重点，如果连一个重点都无法明确，或在两者之间摇摆不定，或试图尝试几个重点，那么风险将会更大，必然会导致失败。
最后，基于知识的创新者，尤其是基于科学或技术知识的创新者，需要学习并实践企业家管理。由于知识创新的风险较大，企业家式的创新管理对于基于知识的创新来说，比对于其它任何一类创新都更为重要。然而，基于知识创新、特别是基于高科技的创新往往是由擅长技术的企业家本人管理，造成该类型企业过分注重技术的复杂性而缺少真正的企业家管理。德鲁克在《创新与企业家精神》一书中对新企业如何实践企业家管理进行了详细的论证和阐述，我们将在关于创新管理的后续文章中进行介绍。
将基于知识的创新与其它创新来源相结合
虽然新知识创新的可预测性和可靠性最低、风险最大，但可以通过把新知识与创新机遇的其它来源（如意外事件、不协调的事件、尤其是程序的需要）相结合，从而大幅降低风险。因为在其它创新机遇来源的领域里，接受度往往已经确立，或是可以较容易地进行检验，有很高的可靠性。同时，在这些领域中，完成创新所必须创造出的新知识，通常可以精确地加以界定。以前文介绍的白内障手术的创新为例：因为既有程序的需要（即在手术中切断韧带）可以被相当精确地界定，并且用户对该程序创新的接受度很高，从而大大降低了新知识创新（对于能够溶解韧带的酶进行保存和运输方法的改良）的风险。
您可以阅读以下相关内容：
1. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源一 —— 意料之外的事件》
4. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源四 —— 产业和市场结构的变化》
易澄创新早餐：挪威成为第一个关闭FM广播的国家
挪威成为第一个关闭FM广播的国家：挪威将于2017年成为第一个关闭FM广播的国家，取而代之的数码音频广播(DAB)将提供给听众更好的收音质量和更多的选择。这也标志着记录了人类近百年变迁的调频广播将淡出历史舞台。随着行业的演进，新的技术将以更低的成本和更优的质量替代原有技术，这也逐步改善了整个社会的经济效率。
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新技术引领产品试验：企业创新的新要务（二）
新技术的确改变了一切：从产品的研发流程（包括研发组织的架构方式）到新知识的创造方式，其影响是如此广泛。因此，对于那些想要运用新技术来提升创新力的企业来说，他们面临的挑战不仅仅是技术上的，同时也是管理上的。下面的四个法则将帮助企业应对来自这两方面的挑战。
- 以快速试验为目的来架构组织
- 对企业内部的既定方式、组织边界以及快速试验的激励措施等进行重新审视，必要的话，做出改变；
- 成立小规模的研发团队，将关键人物（设计师、测试工程师、制造工程师等）包含在内，确保他们具备了重复试验所需的全部知识；
- 决定哪些试验可以并行而非顺序展开；当时间紧迫、成本不是制约因素、且研发者希望从中学习以指导他们更好地规划下一轮试验时，并行试验就很有效了。
以宝马公司为例。宝马公司在20世纪末开始对其“让汽车更耐撞击”这一新的设计理念进行试验。然而，汽车撞击试验所需的实物原型花费不菲，且需要数月的时间来建造，这构成了创新的障碍，因为工程师们贡献的创意无法及时被测试并获得反馈。此外，撞击试验的结果出来得太晚，也无法在产品研发的早期阶段影响决策。后来，由于计算机虚拟试验的出现，宝马公司改变了其原有的试验程序，前期撞击试验不再需要耗时的实物模型，也能更早获得试验结果，从而影响早期的资源决策，时间成本和财务成本都得以降低。
为了更好地借助新技术来驱动创新，宝马公司成立了一个由几位设计师、一名计算机模拟工程师、一名试测工程师组成的小团队，这个小团队拥有汽车安全、模拟和测验所需的全部知识，因而他们能够迅速将自己头脑风暴产生的想法和上一轮试验带来的信息应用于下一轮模拟试验中。最终这个团队成功地将汽车的侧撞安全性提高了30%左右。
宝马公司不仅重新组织了团队及其工作方式，还改变了传统的顺序研发的流程习惯。宝马的工程师们过去总是不愿发布不够完美的数据，但是数据发布的迟滞又会影响到其它部门的产出。但现在为了改变这一习惯，宝马鼓励早期信息分享。比如，撞击模拟团队就需要及早把一些信息提供给车门设计师，设计师们才能建造出前期撞击模拟所需要的粗制模型。
- 允许早期的、经常性的失败，但要避免错误
- 欢迎那些出现在研发过程早期、但是能够大量增进知识的失败；
- 牢记试验的基本原理：设计良好的试验都有着明确的目标（你期望学到什么？）和假设（你预期会发生什么？）。另外，当你不对那些干扰试验结果的变量进行控制时，错误便容易发生，这会影响你从试验中获得的学习。如果变量本身难以控制，那就重复进行多次试验。
著名的IDEO设计公司就鼓励其设计师们“经常失败，从而更快成功”。为了塑造不害怕失败的企业文化，IDEO营造出了像游戏室一样的工作环境。每周一，公司不同部门在一起开会，由员工展示和讲述各自的最新创意和产品；IDEO还有一个巨大的“科技箱”，设计师们会定期查看这个箱子，从里面的开关、纽扣和各种奇怪的材料和物品中寻找灵感；公司不同项目团队还共同举行头脑风暴会议，鼓励新想法，并且推迟评价，以避免阻碍有利于创新的讨论过程。IDEO的不怕失败的文化氛围和这种文化下的激进的产品试验确实带来了不少的失败：他们设计出的许多荒谬的原型（比如鞋带上有玩具小塑像的鞋子）后来都被否决了，但同时IDEO的方法为其带来了一系列的畅销产品，为公司吸引了大量的媒体关注。
再来看看3M公司。该公司的产品团队总是有一个科研小组来研究潜在产品可能存在的机遇或挑战。这个科研小组主要是由技术人员组成的，即使创意失败，他们也不会面临严重的后果，事实上，有时候失败也值得庆祝。当发现潜在的产品没有奏效时，他们便立刻解散团队，加入其它项目。
值得注意的是，要避免把失败与错误混为一谈。错误几乎不会产生出新的、有用的信息，因而是没有价值的。比如，一项不完善的计划或是操作不当的试验可能会带来模糊的数据，从而迫使研究人员重做试验。另一个常见的错误是重复先前的失败，或者不能从经验中学习。不幸的是，即使最好的组织通常也缺乏相应的管理系统，来谨慎地区分失败和错误。
- 预期并充分利用早期信息
- 识别前期研发带来的全部价值：在早期就将问题识别出来，这时解决问题更为容易，成本也低得多。
- 在成本和准确性之间做出权衡取舍。准确性较低的试验（通常成本较低）最适用于产品研发早期的探索阶段，而准确性较高的试验（通常成本较高）最适用于研发后期的产品确认阶段。
运用新技术的一大优势，就在于它们能够帮助企业研发部门在早期识别并解决问题。以汽车行业为例，充分运用迅速的计算机模拟汽车撞击试验提供的信息，能够帮助企业避免后期试验中潜在的安全问题。这样的前期试验成本较低，它们虽然不能像后期原型试验那样完善，但是可以在许多后期团队还没有直接参与研发的时候，促进组织解决问题并充分沟通。
但要获得完整的所需要的早期信息，对企业来说既不可行、也不经济。因此，IDEO公司遵循一个3R原则：粗略(Rough)，迅速(Rapid)，正确(Right)。最后一个R意味着即使早期原型并不完整，但只要能够提供产品某些方面的正确信息，便可以得到认可。比如，为了设计一个电话听筒，IDEO的一个团队刻了几十块泡沫，把它们放在头和肩膀之间，试图找到听筒的最佳形状。这个模型虽然作为一个电话来说并不完整，但却尽力把听筒的形状做得100%正确。或许这一方法的最大优势在于，它迫使企业审慎地决定哪些因素在一开始时可以较为粗略，而哪些因素则必须正确。IDEO公司运用3R原则建立了一个关键的信息产生流程，能够在信息最有价值的阶段（即产品研发的早期阶段）生成重要的信息。
- 将新技术和传统技术相结合
- 不要假定新技术就一定会取代原有技术；通常，新技术和传统技术一起使用效果更好；
- 新技术在不断地出现和演化，现在的新技术可能会取代传统技术，但又会面临未来更新技术的挑战。
尽管新技术总是能够以更快的速度和更低的成本达到与传统技术试验大致相同的效果，但却只能实现传统技术结果水平的70%到80%。例如，一个新的药物合成流程在纯度水平上或许只能达到原有成熟技术的3/4。因此，通过将新技术与传统技术相结合，组织既可以避免结果水平上的差异，又可以享受低成本和快速试验所带来的收益。
新技术在取代传统技术的同时，也面临着更新技术的挑战。制药业可以帮助我们理解这一复杂的技术演化过程。在19世纪末和20世纪，药物研发是通过反复试验、不断摸索的方式进行的。科学家们从几乎完全不了解某一疾病，到最终研发出适合的药物，平均需要找出10000种化合物作为备选药物，而每种化合物的合成都需花费数天时间和5,000到10,000美元的成本。而这10000种备选药物中，有1000个会进入体外试验阶段；在经过大量试验后，有20个进入活体内试验阶段；又进行大量试验后，最终有10个能进入人体临床研究阶段。整个药物研发过程耗费大量的时间和资金。
而从上世纪末开始，组合化学等新技术已经在大大影响着医药企业合成和检查化合物的效率。研究人员不再需要一次制造一种化合物，而是可以运用组合化学，围绕几个基本成分，快速地同时产生出大量的变体，因而将合成化合物的成本从成千上万美元降到了几美元甚至更低。起初组合化学技术遭到了一些质疑，比如有人认为通过组合化学技术制造的化合物的纯度没有传统方法那么高。许多小的生物技术公司根据这些质疑对组合化学技术做出了改善。随着这种技术的逐渐成熟，引起了一些制药行业巨头（如礼来公司）的兴趣，并开始运用组合化学技术来优化经传统方法研究所得的有前景的备选药物。随着组合化学技术的完善和其所产生的化合物的纯度和多样性的提高，制药公司们会逐渐在药物研发的更早阶段使用这一技术。
对企业创新的新启示
新技术在降低试验成本、缩短试验时间的同时，使得企业可以更具创新性。但要注意的是，试验程序的自动化并不能取代创新中人的因素，而是可以让人们更聚焦于他们能够发挥最大价值的方面：产生新的创意和理念，从试验中学习，以及在最终需要判断的时候做出决策。比如，尽管千年制药公司的研发部门越来越像工厂，但实际上知识工作者的价值是增加了的。他们现在把注意力集中在研发过程的早期阶段（比如决定要做哪些试验）和努力理解试验所产生的信息上，而不是放在试验程序的执行上。
这对不同行业都有着重大意义。比如电子制表软件就使得最小的创业公司也能在价格低廉的计算机上进行复杂的现金流分析。同样地，计算机模拟和其它技术使得小企业和个人可以对定制化集成电路的最新设计进行快速试验，从而产生了一大批的创新。这些创新产品从小玩具到新潮的电子设备，不胜枚举。而在以前，集成电路定制化的高成本使得这样的试验只对最大的那些企业而言才是合算的。
新科技为产品试验带来了革命性的变化，但这也许只是开始。事实上，最大的变革将会来自互联网的巨大力量，它正在把无数的用户转变为积极的创新者。
本文基于哈佛商业评论文章《Enlightened Experimentation： The New Imperative for Innovation》编译，原文作者为Stefan Thomke。
新技术引领产品试验：企业创新的新要务（一）
长久以来，产品试验的高昂成本一直阻碍着企业快速取得重大的创新突破。而近年来，新技术的发展正使企业能够以前所未有的速度和低成本来开展复杂的产品试验。如果企业能从新的角度来重新思考其研发工作，将有机会运用新技术的力量将企业的产品创新水平提升到全新的高度。
对创意进行试验，是企业创新的一项核心能力。换句话说，企业要创造新产品或是改进现有产品，都离不开对创意的系统检验。最初的创意只有在经过了系统性的试验流程之后，才能成为最终的产品。一项重大的研发项目可能会包含成千上万次试验，最终都是为了一个目的：了解某一新的产品理念或技术提案能否真的满足新需求、解决新问题。这些通过试验获取的信息会被整合进入下一轮的试验之中，最终产生出最优的产品。
在过去，对新创意进行测试十分昂贵，因而企业必须尽量缩减重复试验的次数。然而现在，诸如计算机模拟、快速原型法、组合化学等新技术的出现使得企业可以更快地创造出更多的知识，而这些知识反过来又能以更低的成本被整合入更多的试验中。事实上，正如信息技术降低了某些生产和配送系统的边际成本一样，这些技术也大大降低了试验的边际成本。更值得注意的是，融合了新技术的试验系统在降低成本的同时，也增加了创新的机会。也就是说，一些技术可以使得现有的试验活动更有成效，而另外一些技术则为新理念和新方案的发现开辟了全新路径。
位于美国马萨诸塞州的千年制药公司（Millennium Pharmaceuticals）就将基因组学、生物信息学、组合化学等新技术整合到他们的试验技术平台中。该平台使公司的试验过程变得如工厂流水线一般自动化，备选药物的产生和测试在几分钟甚至几秒钟的时间内便可完成。而如果运用传统方法，则需要花费几天甚至更长的时间。在试验早期获得关于备选药物的重要信息（例如毒性信息），能够大大提升公司对该药物在临床试验中以及推向市场后能否取得成功的预测能力。这样，公司就能将没有前景的备选药物直接排除，避免在这些药物的研发上投入上亿资金。据公司首席技术官Micheal Pavia说，这些新技术除了能够减少药物的研发成本和时间，还提高了千年制药公司的创新能力：公司更有机会对更多样的潜在药物开展试验，其中不乏那些起初不被看好、但最终却成为突破性新发现的药物。
由此可见，在新技术的影响下形成的全新的产品试验过程，对原先产品研发成本高昂的行业（如制药、汽车、软件等）带来了巨大影响。事实上，这些行业的一些做法也可以被广泛应用于其它行业。随着新技术的不断出现、以及运用这些技术的成本不断降低，几乎所有企业都会发现他们迅速进行试验从而研究不同理念的能力在大幅提升。比如：金融机构现在运用计算机模拟工具来测试金融工具；即使是金融建模新手，也能运用电子制表软件对复杂的假设进行验证。而这些试验的成本曾经高昂到令人望而却步。
试验的系统
要理解新技术引领下的试验过程，首先要认识到创新流程的价值。产品和技术创新并不会从天而降；它们诞生于实验室或研发部门，在经过了试验的系统之后才最终形成。所有的研发部门都有一个试验的系统，帮助它们缩减要探索的创意的数量，然后将通过检验的创意逐步改进成可用的产品。这一过程的关键阶段是当创意或理念已成为可用的制品或原型了，此后，企业便可对其进行试测、探究、呈现给客户，并从中学习。
论及试验系统能发挥的作用，最好的例子来自于爱迪生的实验室。当爱迪生说出“天才是99%的汗水加1%的灵感”这句名言时，他非常清楚组织进行试验的能力和数量是多么重要。这也是他把实验室设在新泽西的门洛帕克的原因，在这里他可以迅速高效地进行重复试验。
爱迪生深知在试验的系统中，人力、设备、资料等各个元素之间是如何相互依赖而发挥作用的。因此，需要对这些元素进行集体优化，因为它们共同决定了试验系统的整体表现，这包括以下5个方面：速度（设计、构建、检测和分析一项试验所需的时间）、成本、准确性（试验以及试验条件的准确性）、数量（在给定的时间内所能进行的试验的数量）和知识所得（试验所产生的新信息的数量、以及组织从这些信息中获益的能力）。在门洛帕克，高技能机械师的工作地点与实验室邻近，这样如果实验室研究员有了新的想法或者从先前试验中获得了新的信息，机械师们就可以快速地做出改进。在这个试验系统下诞生了一系列划时代的发明。例如电灯泡的发明，就经过了一千多次涉及灯丝材料和形状、机电调节器、真空技术的复杂试验。
现如今，随着试验成本（财务上和时间上）的迅速下降，爱迪生的这种通过迅速频繁的试验来寻求伟大创新的方法尤其值得今天的企业借鉴。然而，许多企业只片面地看到了新技术能够缩减成本，而并未看到其中蕴含着巨大的创新潜力。比如，计算机模拟并不是简单地取代了实物原型来降低成本，而其实是引入了一套完全不同的能够激发创新的试验方法。而要充分意识到这一点，则需要企业采用与以往不同的思维方式。
本文基于哈佛商业评论文章《Enlightened Experimentation：The New Imperative for Innovation》编译，原文作者为Stefan Thomke。