Kindle Unlimited触怒作家群体：亚马逊推出了Kindle Unlimited服务，用户每月只需支付9.99美金，就可以订阅70万本电子书。这项服务将给亚马逊带来更多的读者，但也会触怒到作家群体这一生态系统中的重要玩家，因为这可能会导致作家的收入大幅缩水。作为价值蓝图的领导者亚马逊，必须平衡好自己在内三方的利益关系。
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易澄创新早餐：谷歌推出无人驾驶汽车原型版
谷歌推出无人驾驶汽车原型版：推出专用无人驾驶汽车的原型版，谷歌成为了继特斯拉之后诞生于硅谷生态系统的第二家汽车公司。比起传统的汽车，谷歌推出的新原型更接近于一个移动运输模块。尽管现在这个小家伙并不对汽车行业造成威胁，但这种对于四轮交通工具便利性的全新体验，极有可能给整个行业带来颠覆。
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易澄创新早餐：三星关闭伦敦旗舰体验店
三星关闭伦敦旗舰体验店：在购物黄金季到来时，三星却关闭了英国伦敦的旗舰体验店。互联网时代，产品的出售只是服务的开始，因此体验店不仅承担了售前推广的功能，其高品质的售后服务也能在价值链上创造收益。虽然三星体验店在很多方面效仿了苹果体验店，但是在购物氛围和店员素质方面仍与苹果有一定的差距。
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易澄创新早餐：星巴克的亚洲扩张
星巴克的亚洲扩张：星巴克计划加快在亚洲的开店步伐，5年内将亚洲店铺总数增至1万家，与美国本土数量基本持平。以中国为例，咖啡市场年均增长近30%，而一线城市人均年消费咖啡量却不到20杯。面对老对手Costa和新崛起的韩式咖啡店的竞争，星巴克惟有以每18小时开出一家店的速度先占领地盘，再考虑利润率。
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易澄创新早餐：笑不出来的可口可乐欲裁员2千
笑不出来的可口可乐欲裁员2千：尽管电视广告里的圣诞老人依旧欢乐，可口可乐却有点笑不起来，计划在未来数周内裁员近2千，以削减成本、满足公司利润目标。可口可乐拥有强势的产品、品牌和渠道，公司的资源、流程和价值观都鼓励其维持创新而非考虑新的创新机会，当消费者对于苏打汽水的需求下降时，公司便面临了挑战。
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资源、流程、价值观——诊断组织的创新能力
培育组织的创新能力，归根结底是培养员工的创新能力、创新意愿，并确保员工能够获取实施创新所需要的资源。资源、流程和价值观理论很好地解释了为什么象IBM这样的成功企业，并不总是市场环境变化的受益者，并为组织创新能力的诊断和培养提供了很好的方法和途径。
从IBM股价下跌说起
2014年10月下旬，当蓝色巨人IBM公布了第三季度财报后，其股价下跌了7.1%，创下自2011年9月以来的新低。表面上看来，股价下跌的原因一方面是因为第三季度财报中净利润同比下滑 99.6%，另一方面是因为现任CEO罗睿兰(Ginni Rometty)宣布将放弃“到2015年调整后利润达到每股（EPS）20美元”的目标，而该盈利计划是由IBM公司的前任CEO彭明盛 (Sam Palmisano)早在2010年为IBM制定5年发展规划时就提出的，并在2012年初得到了当时接任彭明盛出任IBM首席执行官的罗睿兰的确认。股东和投资人对盈利预期的恶化固然是导致IBM公司股价下跌的因素之一，但还有什么更为根本的原因吗？
首先让我们来仔细研读一下IBM的财报。由于在第三财季中，IBM宣布把芯片制造业务通过交易倒贴给Globalfoundries，为此在IBM第三季度的财报中计入了47亿美元的税前支出。该支出包括减计资产价值，以及向Globalfoundries支付的15亿美元的现金。如此计算的话，不包括与芯片业务相关的一次性支出，IBM第三季度的运营利润其实只是同比下滑了10%。
另外，从今年前两个季度(上半年)IBM的财报汇总看，IBM净利润达到65亿美元，同比增长4%，去年同期为63亿美元；每股摊薄利润为6.37美元，同比增长14%，去年同期为5.6美元。不按照美国通用会计准则计算，IBM上半年的运营净利润为70亿美元，与去年同期持平；每股摊薄运营利润为6.82美元，比去年同期的6.23美元增长9.5%。
由此来看，IBM的业绩表现并非如想象的那么差，虽然按照之前IBM自己制订的2015年每股利润达到20美元的标准来衡量，确实存在不小的差距。那资本市场给出的强烈反应，还有其它什么原因吗？
资源、流程和价值观（RPV）理论
哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在其1997年出版的《创新者的窘境》一书中，运用了资源、流程和价值观理论（The Resources, Processes, and Values Theory, RPV）解释了为什么诸多成功的在位企业往往在把握市场和创新机遇时却困难重重。RPV理论认为，资源（公司所拥有的东西）、流程（公司如何运转）以及价值观（公司想要做什么）共同决定了一个组织的优点、弱点和盲点。
资源是指组织可以购买或出售、建造或撤除的事物或资产。流程是指公司将投入转化为更高价值的产出（产品或服务）时，所凭借的既定的运转模式。价值观决定组织分配其资源时所依据的标准。
以IBM的例子来说，蓝色巨人的资源包括全球431,212名员工（2014年12月24日IBM的官网数字）、顶尖的研发中心、咨询服务能力、庞大的客户基础、强大品牌和产品集合（包括新一代的沃森超级计算机）。IBM的关键流程包括进行软件和硬件开发、顾客市场调研、预算和计划、产品服务分销以及咨询项目实施等活动时所用的流程。公司的优先顺序标准通常会引导管理者将资源分配给那些收入足够高、毛利润足够吸引人的机会，从而维持或改善公司总体财务绩效，以兑现对股东和投资人的回报承诺 – 例如EPS达到20美元。
RPV理论认为，当组织拥有取得成功所需的资源，当组织的流程使需要完成的事情更便利地进行，当在多种机会共同争夺组织资源的情况下、组织价值观对特定的机会给予适当的优先权时，组织往往能够成功地把握机会。在过往取得了成功的企业通常擅长于维持性创新，因为它们的价值观优先考虑这种创新，它们的流程和资源正是为处理这种类型的创新所设计的。但这些企业在面临与以往截然不同的破坏性创新时往往会失败，是因为它们的价值观不会优先考虑新的创新机会，且现有的流程也不能帮助它们完成其所需完成的事情。
自上世纪将PC业务出售给联想后，IBM成功地实现了业务转型，将经营范围聚焦于软件、大型主机和服务器以及咨询服务等高利润的领域，并为此培育了与之相对应的出众的资源、流程和价值观体系。而对于发展趋势正在向云计算加速迁移的IT行业，IBM则面临着新的转型所带来的挑战：对于尚处于跑马圈地阶段的云计算行业，其客户类型多为支付能力不强的中小企业，而按需支付的服务模式所能贡献的利润率也是无法与利润丰厚的软件、大型主机或咨询服务相提并论的。
不可否认，为了适应这一转变，IBM为云计算业务成立了单独的部门。为了改变IBM云计算业务的状况，2013年IBM以20亿美元的价格收购了SoftLayer，而今年又承诺将投入12亿美元，加强数据中心产品。尽管如此，目前云计算市场的领导者和领先者是亚马逊、谷歌、VMWare等互联网或初创型公司，而非蓝色巨人。为了保持这个领先的位置，亚马逊在上个季度大幅下调了其云计算服务AWS的价格(下调幅度在28%—51%不等)，而这种降价策略的结果就是当季亚马逊营收和利润的骤降。为何？因为在这个市场，谷歌甚至微软等都在以激进的价格战抢夺亚马逊的市场。而除了谷歌、微软这样的大企业之外，像Digital Ocean、Joyent和Contegix等初创企业更注重在云计算领域的创新和用户规模的小型化（例如Digital Ocean仅拥有1.5万个活跃用户）。不知注重EPS或者以EPS作为战略制订和指导的IBM如何看待这种竞争方式？又将如何参与？这也是为什么业界一直认为IBM的转型过于缓慢，并希望它能尽快在云计算市场获得营收和增长的机会。
由IBM近来业绩表现不佳及其背后的原因可以看到，一家企业要保持长久的成功，持续地进行创新是不可或缺的。而在此过程中，如何平衡好当前既得利益与捕捉未来市场机遇的关系，对于任何领先企业都是一项非常具有挑战的任务。资源、流程和价值观理论（The Resources, Processes, and Values Theory, RPV）可以很好的帮助企业分析、诊断当前的业务战略和组织能力是否匹配，并指明了为支持企业未来的经营战略，所应该培育的组织能力。
易澄创新早餐：百安居败退中国
百安居败退中国：继万得城、乐购、家得宝和百思买之后，又一家外资零售巨头百安居败退中国。翠丰集团向中国物美集团出售了百安居70%的股权。注重扩大规模，忽视精细化管理和人才培养，导致百安居连年亏损。至此，除还在食品超市鏖战的沃尔玛、家乐福、麦德龙，家电、建材领域的外资零售商已经全线失败。
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易澄创新早餐：UPS把停车场变分拣中心
UPS把停车场变分拣中心： UPS在自家员工的停车场建起了一座“圣诞小镇”，不过不是为了吃喝玩乐，而是用作分拣包裹的移动分发中心。为了解决年终购物季带来的近6亿包裹高峰，UPS准备了一年，在全美建立了15个类似的移动中心，雇佣9万5千名临时员工。随需求波动合理配置企业资源，需要运营者的创新智慧。
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创新的十种类型(三)：客户体验创新
“创新十型”中第三大类的创新关注企业及业务系统中面向客户的元素，具体包括四个子类型的创新：服务创新、渠道创新、品牌创新、客户交互创新。
服务创新——如何支撑和扩大产品的价值
服务是用户体验中最突出和最显著的部分，客户虽然无法看到，却能切身感受到。服务创新能够确保并提升产品的效用、性能和表现价值，使得产品的试用、使用和享受更加便捷。它们展示出客户可能忽视的产品特点和功能，解决客户在使用过程中所遇到的问题和难关。最为常见的服务创新包括：产品使用提升、维护计划、客户支持、信息和教育，提供担保和质量保证等。尽管服务还是以人工为核心，但这类创新越来越多地通过电子界面、远程沟通、自动化等无人方式把服务传递给客户。请注意，如果你提供的主要产品本身就是一项服务，它的特点和性能将被归类为产品性能（尽管被称为“产品”）。服务创新包含你围绕核心产品所提供的额外支持和增强功能。
以Zappos（美国一家销售鞋子的B2C网站）为例。通过服务给客户带来惊喜是Zappos的核心价值观之一。其客服代表有权做任何事以确保用户获得最佳体验。他们可以为购物者附赠鲜花，或者在电话上“泡”几个小时以确保客户找到适合的产品。当Zappos自己缺货而客户急需时，他们会帮助客户从竞争对手那里订购产品并连夜快递，以保证货品准时到达客户手中。亚马逊在2009年收购Zappos时认为这样惊人的服务诉求价值11亿美元。现在这家公司年销售总额已超过10亿美元，并成立了咨询公司Zappos Insights，来帮助其他企业建立以客户为导向的企业文化。
渠道创新——如何将产品和服务提供给用户
渠道创新涉及企业将产品和服务提供给客户和用户的所有方式。尽管电子商务现已成为主导力量，传统渠道因其能够给顾客带来身临其境的体验而仍然重要。经验丰富的创新者往往能够找到多种互补的方式来为客户提供产品和服务。其目标是确保用户能够在任何期望的时间，以任何想要的方式，买到自己的所需，同时享受最大程度的便利、最低的成本和最大的愉悦。渠道创新的方式包括旗舰店（能够创造标志性场地并展示企业的品牌和产品）、游击店（可做成短期或节假日快闪性质的店铺）。而电子化渠道或其它直销渠道能够减少企业日常管理费用，实现销售利润和成本优势的最大化。
雀巢公司旗下胶囊咖啡机及相关产品的品牌奈斯派索（Nespresso）就整合了一系列渠道来确保最终用户能够方便地购买咖啡胶囊。公司在全球拥有超过270家独特的零售店和咖啡店，它在梅西百货和布鲁明戴尔百货公司等合作伙伴的店内运营售卖亭。同时，公司还开办了一家直营的网上雀巢俱乐部，为新品种的咖啡提供有效的订购渠道（包括通过电子邮件提醒顾客咖啡库存快要见底）。公司还与丽思卡尔顿酒店和凯悦酒店集团、650名星级厨师以及航空公司等合作，提供B2B的解决方案。正是这些渠道，有力地推动了奈斯派索胶囊咖啡机的销售上涨。
品牌创新——如何展示产品和服务
品牌创新有助于确保客户和用户记得并青睐你的产品和服务，而非竞争对手或替代品，它要求企业以不同于竞争对手且与客户密切相关的方式设计和表达品牌。这些创新一般源自企业在各个与客户的接触点上实施精心策划的策略的结果，包括沟通、广告、服务交互、渠道环境和员工以及企业伙伴行为。品牌创新包括延伸，即在已有品牌之下提供新的产品或服务。品牌创新还可以使得公司代表一个伟大的理念或价值观，并能够透明且始终如一地传达这些信念。B2B商务环境下，品牌创新并不局限于产品的最终制造商或生产商，产品部件的品牌化和让客户意识到产品价值都能吸引顾客并提高企业的议价能力。
以英特尔处理器为例，处理器是电脑最为重要的元器件之一，“Intel Inside”品牌宣传大幅提升了公司出产的处理器的名声。与没有这个标记的产品相比，任何带上这个标记的产品都增加了客户所感知的价值。
客户交互创新——如何培育吸引人的互动
客户交互创新在于了解客户和用户的深层次需求，并利用对这些需求的深入洞察，发展顾客与企业之间的关系。这类创新往往嵌入在其它类型的创新之中（特别是品牌创新或服务创新），很难被发现。比如，主动帮助顾客包装商品的优雅举措就能够提升用户体验。现在，社交媒体上出现了更多的此类创新，越来越多的企业跳出传统的“广播式”沟通，而是采用更生动、真实的交互。
以暴雪娱乐公司为例。创立伊始，公司创始人就强调以强大有力、引人入胜的方法与玩家互动的重要性。公司使命是“在暴雪娱乐公司，我们所做的每一件事情都是基于为玩家提供无可比拟的游戏体验”。从流量爆棚的在线论坛，到精心设计的游戏内置语音聊天功能，游戏包含了众多玩家之间可以相互沟通的方式。秉承这个简单的理念，暴雪娱乐公司成功获得了数十亿美元的收益。魔兽世界在全球拥有超过1100万的玩家，而其游戏的网上家园battle.net每天都有数百万玩家光顾。
结语：理解创新的十种类型可以帮助您在更大的图景下考虑您的行业，分析行业的创新模式，看到竞争对手错过的机会，明确自己的创新领域和方法，制定创新策略，从而极大提升创新的成功概率。
本文内容源自《Ten Types of Innovation》一书，原书作者为Larry Keeley、Ryan Pikkel、Brian Quinn和Helen Walters。
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创新的十种类型(二)：产品或服务创新
“创新十型”中第二大类的创新关注企业所提供的核心产品或服务，或是产品与服务的组合，具体包括：产品性能创新、产品系统创新。
产品性能创新——如何开发具有显著特征和功能的产品
产品性能创新是指革新企业提供的产品或服务的价值、特征和质量。这类创新会产生全新产品、更新现有产品以及显著增加附加价值的现有产品线的延伸。人们常常将产品性能创新视为创新的全部，但它只是“创新十型”中的一种，也往往是最容易被竞争对手复制的创新类型。
尽管“服务”不同于产品，但是服务型公司也可以利用产品性能的创新类型来实现创新。企业可以考虑如何改变服务的特色和功能，从而提供竞争对手无法比拟的服务质量，或通过无与伦比的服务速度来完成任务，或提供独特的选择和灵活的服务以及其它形式的创新。
以Oxo Good Grips（OXO易握式工具）为例。已经退休的家用器皿行业企业家萨姆·法伯（Sam Farber）发现，他患有关节炎的妻子贝奇在削苹果皮时不得不强忍着痛苦，于是意识到他应该在产品设计方面做出改进。法伯与纽约斯玛特设计公司（Smart Design）合作，遵循“通用设计”原则，并在1990年4月发布了OXO易握式工具。尽管这些器具的价格不菲（例如，一个土豆削皮器的价格会是传统的金属削皮器的5倍），但却迎合了潜在顾客（体质虚弱者或行动不便者）的需求，并获得了更多只是单纯享受家庭烹饪的顾客的青睐。这家公司向市场推出了850多种产品，遍布各家各户。
产品系统创新——如何创造互补产品和服务
产品系统创新在于如何将单独的产品和服务连接或组合起来，从而形成强大且可扩展的系统。产品系统创新是通过互通性、模块化、整合和其它创造价值的方式将原本明显不同的产品和服务联合在一起。产品系统创新帮助你建立起能够捕捉、吸引顾客，并能够抵抗竞争对手的生态系统。产品系统创新中最常见的是产品捆绑，即将多个相关产品组合起来以单独的打包形式销售。
以北美丰田旗下的塞恩（Scion）为例。塞恩主打年轻人群，开发了一套复杂系统，允许用户对所购车型进行个性化处理。顾客可以在五款塞恩汽车中挑选一款作为基础型，然后挑选一系列附件和汽车配件。这些配件可以从丰田挑选，也可以从阿尔派音响等配件商那里选择。此外，零件市场销售的一些部件如霓虹灯、增压器、碳纤维柱以及成百上千种其它配件，都能够在独立的网站上找到。这样，消费者就可以在日后继续定制想要的座驾。正如其标语“摆脱桎梏，为激情而生！”一样，塞恩通过将订制化的轿车和售后备件整合为一个系统，提供的更多是一种生活方式，而不仅仅是一款交通工具。
本文内容源自《Ten Types of Innovation》一书，原书作者为Larry Keeley、Ryan Pikkel、Brian Quinn和Helen Walters。
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