去年，一贯在北京或上海举办的摩登天空音乐节，首次走出国门去到纽约的中央公园。今年，摩登天空的海外音乐节将在 8 月 28日从芬兰首都赫尔辛基的一个巨大船厂开始，赫尔辛基只是海外音乐节的首站，10 月 4 日、10 月 11 日摩登天空还会在纽约和西雅图办两场音乐节。摩登天空的成功是中国音乐节的一个剪影，曾几何时，音乐节还只是老外的专利，如今，去音乐节玩耍已经成了国内年轻人的新潮流。

虽然国内第一场音乐节是Heineken节拍99夏季音乐节，但是人们更乐于把迷笛看做国内音乐节的鼻祖，它最初只是北京迷笛学校的“文艺演出”，2004年第五届迷笛音乐节第一次开在了户外，是中国历史上第一次需要花钱入场的音乐节，每人十元的门票，人气高得出奇。2007年，摩登天空唱片公司也举办了它的第一场音乐节，打破了迷笛一家独大的场面，当时全国只有4个音乐节。然后中国就快马加鞭步入了音乐节时代，虾米音乐的音乐节专题统计2010年全国共有31个音乐节，道略音乐产业研究中心的报告给出的数据说2014年全国各地一共举办了 148 台户外音乐节，可谓是遍地开花。

其中比较知名的音乐节主要有草莓、迷笛、西湖、热波、张北等，商业化最成功的当属草莓音乐节，草莓音乐节是摩登天空唱片公司的几个音乐节品牌之一，自从摩登天空进入音乐节市场后，其音乐节的营业收入已经迅速超过艺人经纪、唱片制作与发行等业务，占到公司总营业额的50%，而“草莓”是音乐节中的佼佼者。2014 年，北京、上海同期举办的一档草莓音乐节，3 天 26 万观众，每天近 9 万人。按照草莓音乐节 3 日通票票价 480 元计算，这一档草莓音乐节的总收入可能超过 4000 万元。

草莓音乐节在诞生之初就是为了与重金属摇滚的迷笛区分开来，定位为年轻、时尚和潮流，品牌定位上的区隔，确实给草莓带来了大把机会，虽然重金属死忠粉们只认迷笛，但是文艺范儿、小清新却是更大的市场。创始人沈黎晖是个敏锐的商人，2010年他剑走偏锋，邀请了颇具争议的曾轶可来到现场演出，果然引起了不少关注；2014年5月，沈黎晖又沿袭了这种运作手法，让张曼玉加盟草莓。她低沉的嗓音与玉女的形象形成了鲜明的反差，立刻引爆了公众舆论。此外，相比迷笛只接受如Vans、虎牌啤酒、ZIPPO和哈雷摩托等品牌气质与摇滚精神相符的赞助商，只愿意在音乐节的宣传手册做广告或在音乐节的音响上打logo，草莓对赞助商们要开放得多，它能允许一辆汽车在舞台上，啤酒摊位在舞台边上。

赞助和票房并不是草莓音乐节的全部收入来源。在经营模式上，草莓背靠着摩登天空已经形成了一个音乐节生态系统，贯穿整个产业链。草莓音乐节大部分艺人都是摩登天空的签约艺人，比如曾轶可、宋冬野和新裤子等歌手及乐队，摩登天空拥有他们的音乐版权，除了在音乐节表演，他们还会在现场进行唱片签售等推广活动。除此之外，这个生态系统还有更广泛的覆盖面：比如印制跟草莓音乐节周边T恤，通过电商或者在现场进行销售；又比如让更多的小商小贩在音乐节做生意，满足粉丝们的消费需求；再远一些就是走红的艺人们的演唱会和Live House。

各类音乐节的推波助澜也确实成了整个产业发展的新动力，对艺人的影响尤甚。音乐节火热的背后其实是唱片业的衰败、互联网对音乐产业的冲击——没有人买唱片了，泰勒斯威夫特的《1989》可能是最后一张白金唱片，艺人们有人气没有收入。而消费者在获得音乐越来越便利的同时也有了更高层次的需求，音乐节就是由此催生出的“体验经济”，它成了“境遇惨淡”的艺人们新的机遇，为它们带来收入、背书和人气。

随着音乐节的兴起，国内大部分乐队的身价有了大幅度的上涨，眼下一线乐队的出场费已达到了十几万，一些小乐队的演出费也是万元起价，稍有些名气的乐队根本供不应求，一个乐队参加音乐节的多少，以及在音乐节做压轴表演次数的多少，代表了他们在这个市场上的地位，也直接影响到一个乐队的身价。所以，即便音乐节给新艺人的费用很少，几乎就出个车马费，但艺人仍然愿意参加，一来在简历上加一笔，二来登场混脸熟。

但是遍地开花里还有入不敷出、同质化、急功近利和鱼龙混杂。

迷笛办了第七年才开始营利，摩登天空则是第三年，摩登天空创始人沈黎晖估计，当前百来个音乐节里，营利的可能只有10%，他认为现有的音乐节可分为两大类，一种是“走政府和相关的行业比如地产等”的，即有政府或民间合作方的投资，投资方从中达到自己的宣传目的等，这种模式下的音乐节制作机构不愁成本收益；另一种是“走市场”的，即完全由音乐节的专业制作机构自己投资，通过票房和商业赞助来收回成本，这种模式的营利难度比较大，另但凡是想自己做音乐节品牌的最终都要走向市场。

办一场音乐节的成本主要包括艺人、场地、安保公安消防急救、广告、灯光舞台音响、住宿接待、宣传推广。艺人是成本中最重头的一块，前文已经提到，音乐节让艺人们的身价倍增，中国的摇滚乐、原创音乐本来是一无所有的状态，但音乐节却让它由一无所有向另一个极端转变。国内部分演出乐队、歌手如今已经到了漫天要价的地步。有些艺人或公司只是看谁给钱多，就参加谁的活动。比较知名的音乐节会很占优势，就算出场费不高大家也愿意去，毕竟在那儿一次经历比出场费值钱，但对于其他小型音乐节来说，缺少行业规范，乐队、歌手高额的演出成本，实在让人鸭梨山大，但要是请不来好的艺人，音乐节就算直接玩完。

虽然音乐节为消费者创造出一种娱乐方式，把很多没有这种直接需求的消费者也吸引过来，但是也架不住这种井喷式的增长啊，早几年有种说法叫“全国的摇滚青年都不够用了”，现在看来“小清新”和“文艺范儿”也快不够用了。发展过快的音乐节市场分散了消费者和赞助商，而且黄牛阴魂不散、奇思妙想的入场方式层出不穷——成都大爱音乐节有十万人左右入场，卖出的票却不到五万张。

不仅消费者不够用，艺人们也不够用。摇滚歌手谢天笑在2014年五一期间就跑了草莓、迷笛、乐谷三个场子。稍有名气的乐队都供不应求，一年参加七、八个音乐节那都不是事儿，有时为了增加期待度才稍微捂一捂。艺人们忙于奔走赚钱，在不同的音乐节重复出现，也导致各种音乐节的同质化和质量下降，这对于音乐节和艺人都不是什么好事。

此外，火爆的音乐节还引来一大批投机客。有些音乐节纯粹是某些景区为了招徕游客而草草拉起的大旗，靠虚假宣传演出阵容忽悠人。连名字都没有听说过，拉了几个草台班子就匆匆上马的音乐节也不在少数。还有一些没有经验的组织者只凭满腔热血而罔顾市场规律和可操作性盲目绘制音乐节乌托邦。总之，虚假宣传、拖欠费用、安保脆弱、秩序失控、演出临时取消等状况屡见不鲜。

质量参差不齐、营利存在问题的音乐节们必定会面临洗牌，在2014年达到一个巅峰之后，音乐节正在收缩，2014 年恒大星光音乐节巡演了 26 场，数量占全国户外音乐节的 18% 。但今年恒大星光音乐节尚未发布任何演出信息；热波音乐节主办方热波传媒正在整体转型，没有启动音乐节筹备工作。另一方面，京沪两“重镇”户外音乐节的数量锐减，2015 年北京、上海两大城市对于户外音乐节的场地审批、安保措施等要求都变得更为严格。而洗牌之后存活下来的比较成熟的音乐节或许会有机会成为中国的伍迪斯托克、格拉斯顿伯里。

音乐节的初心必定是理想，但现实不只是理想那么简单，希望各路音乐节走出各有特色的道路，在理想与生存之间找到一个平衡点，同时形成完整的生态，让音乐走得远一点，再远一点。

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在中国提到披萨，人们通常会想到必胜客或者棒约翰，但有一家披萨店，只有几张桌子的门面（就这几张桌子都是中国特权了），装修略显简陋，却在闷声发大财，这就是达美乐（Domino’s Pizza）。达美乐披萨凭借2015年第一季度14.4%的同店销售增长率位居全美增长最快的14家连锁餐厅首位。在中国它也正以每周一家新店的开张速度迅速扩张中。

外卖超人达美乐

世界上第二大披萨公司达美乐是世界公认的披萨外送领先者，跟大多数成功的企业一样，达美乐也是从小起步——1960年，Tom Monaghan和他弟弟一起在密歇根州盘下了一家小小的披萨店。

自开业伊始，达美乐就提供外送服务，在那个年代，大多数商家送外卖都是为了多赚点钱，等到有稳定收益的时候就会愉快地砍掉这项服务。虽然达美乐最开始也是因为困窘才送外卖，却再也没有停掉——60年代晚期，Tom Monaghan参与了波士顿大学的一个研讨会，在那里他遇到了Ray Kroc（导麦当劳跃升为速食业霸主，并重塑美国人饮食习惯的传奇人物）、John Y. Brown（他把肯德基打造成为价值数百万美元的连锁店），Tom Monaghan大受鼓舞，他认为披萨外卖也能做成那么大的生意。当时外卖市场还很小，没人觉得这能赚什么大钱，但是Tom Monaghan就决心专注于外卖，这是他商业生涯里做的最重要的决定。

达美乐承诺顾客在下单后，半小时内便能在家里品尝到新鲜的披萨，如果超时，公司将分文不收，让顾客免费享用，这是一项前所未有的大胆创新举措。达美乐的披萨因此而大受欢迎，外送的披萨销量远远超过堂食的。营业额有一大半来自外卖，但却得花一大半的时间服务餐厅里的客人，这显然非常不合理，于是Tom Monaghan决定砍掉堂食服务，大大节约成本，其非同寻常的价值曲线进一步展现出来。

靠着外卖的生意，达美乐开始飞速扩张：1978年，第200家达美乐餐厅开业了；到1983年，共有1000家达美乐门店，并且第一次把店开到了国外；如今，达美乐在全世界已有超过10000家门店，其中5000多家来自美国以外的市场。

超人换上新装备

但是达美乐在2006-2008年却曾面临巨大的危机，股价一度跌至2.83美元（现在是每股119美元）。因为产品缺乏创新，导致销售额暴跌，品牌形象受损，消费者毫不留情地吐槽达美乐披萨是“涂着番茄酱的硬纸板”。

但是达美乐并没有就此消沉，而是从危机中逆袭，重获新生。逆袭的终极武器是数字化，这是一次从菜单到订餐体验到宣传的大变革。

首先，达美乐公开了一支视频承认它家披萨的味道的确不美丽，并且开始了改造菜单的终极大讨论。达美乐希望更加透明化，听取更多消费者的意见，而进行沟通的最好方式就是通过数字产品而不是单向的电视广告，因此达美乐创造了Think Oven。这是一个Facebook上的众包平台，达美乐的团队会在这里提出真正的商业问题，并征求和奖励粉丝们的想法。同时达美乐还会把Twitter上的反馈都挂在公司主页上（真实的正面和负面的意见，不会专挑好听的放）。要让顾客了解品牌文化，深化品牌体验，没有比网络更好的方式。在中国，达美乐的官方微博也活跃地与消费者互动着。

它还率先利用网络完成了订餐环节，使在线订餐成为其业务的核心。达美乐推出了一系列应用，包括 Pizza Tracker（追踪送货情况）和Pizza Hero（像玩食物制作小游戏那样点单定制披萨），如今几乎人人都有智能手机，都能上网，率先引领转型的品牌会尝到不小的甜头，因为他们紧跟消费者的步伐。达美乐深知，顾客们更偏爱网络订购，网购可重复性更强，消费额更高，而且顾客满意度更好，还留下一大批用于研究参考的数据。达美乐现在还在继续把自己的线上销售平台扩展到更多设备上——比如智能手表、智能电视甚至是汽车上——去年的CES上，福特最新的SYNC App Link语音系统，就能通过语音控制，和用户手机上的达美乐App相连，实现车内点餐。

公开承认自己的产品不够好，与消费者积极交互，好玩又贴心的应用，这些本身都已经足够具有话题性，比直接投放广告更有效。

此外，技术和电子商务也使达美乐得以利用大数据做出更多的营销决策。营销需要勇气和运气，数字技术则使它更加科学。“倘若某天我们决定改动一下我们的首页，那不仅是出于兴致，而且因为这是经过了审慎的考虑，而且我们深信我们的连锁店将会因此而更加赚钱。”营销总监Russell Weiner说。现在达美乐的总部中，最大的部门是IT部门，人们戏称这是一家科技公司，只是不小心卖起了披萨。

达美乐的商业生涯里，做对了两个选择：第一次它发现了外卖市场的商机，第二次它抓住了移动互联网的机会。长盛不衰的企业必定因时而变，但正如达美乐之后所做的一切都是为了改善其最基本的外送业务，它们也必定“万变不离其宗”。

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一晃2015年已经过半，手机界的大乱斗还在继续，今年主要国产手机企业依旧提出“大跃进”般的出货目标。包括华为、联想、小米、TCL都将手机目标销量定为1亿台。上半年手机销量出炉后，华为可能是最开心的，越卖越好，五月份销量超千万，全球出货5000万台，而小米虽然仍是国内销量第一，卖出3470万台，但低于2014年下半年的3501万台，这是小米自2011年以来，首次出现了半年销量环比下滑的状况，今年要完成一亿的目标看来够呛。

IDC今年5月公布的数据显示，第一季度中国市场的智能手机出货量出现了6年以来的首次滑坡。小米的寒冬可能才刚刚到来，接下来的日子会越来越不好过的。

不过这个局面也不是什么意料之外的事情。小米最初的风光有目共睹，说它是市场破坏者也不为过，是它第一次让大家知道手机可以这么造，也可以这么卖。但是这些事儿还真没什么技术含量，靠低价和饥饿营销赢得了一时，赢不了一世，拼低价总有人比你更低，饥饿营销玩多了，大家也会审美疲劳。果然没过多久，魅族也来了，乐视也来了，360也来了，酷派也来了，小米“独特”的价值曲线上现在已经挂满了蚂蚱。

这片局面下，米粉们真的有多坚贞？醒醒吧，低端手机市场的消费者还是价格导向居多！每家都吹自己手机有多好，此时消费者反而有理由相信，你们的手机都差不多，市场经济的好处也就在这里。

低端市场日趋饱和，同质竞争者的增多，都为小米敲响警钟，毕竟光发烧没用，赚钱才是真要紧。小米要如何突围？细数三大路线——高端、生态、海外，却发现，还真挺难的。

 屌丝高端机？

雷军做小米的时候就说要零利润，不靠卖硬件赚钱，而靠软件和服务，但是至少目前看来，他还是在靠硬件赚钱。赚钱还得数高端机啊，低端市场价格战搞得一塌糊涂，但是高端机市场岿然不动，还大有越卖越贵的趋势，市场调研机构CanaccordGenuity预计，今年第一季度苹果公司的营业利润是世界智能手机前八强厂商营业利润之和的92%，去年同期的这个数字为65%。鉴于苹果的市场占有率不到20%，这利润简直吓死人。为啥那么高利润，就是因为卖得贵呗！

所以进入高端机市场是小米支撑500亿体量的必由之路，但受限于安卓系统，本身定价能力就极为有限，更何况曾经令小米大红大紫的“屌丝神器”的印象此时却成为小米冲往高端机的玻璃天花板。小米卖得最好是红米，但我一直都觉得小米就不该出红米，出了六、七百块钱的红米，再想摘下屌丝的帽子让人买3000块钱以上的手机真的不容易，果然原本定价3299的顶配版小米Note最后还是止步于3000，售价2999。相比而言华为就自由的多，原本是机海战略，这时候转型聚焦中高端精品手机没人觉得违和。

智能生态靠谱吗？

雷军反复强调小米智能生态系统，所以小米卖电视、卖体重秤、卖手环、卖净水器、卖路由器、卖摄像头……几乎无所不卖！生态本应致力于给手机添人气，但小米给人的感觉就是“手机出货量放缓，莫慌，那就靠智能硬件来补呗”！雷军想用小米模式复制出100家企业，但如果这就是雷布斯的宏伟生态，那未免让人失望，真正的生态要将从供应商到消费者，把过程中会涉及的各种角色都考虑在内，因为在整个过程中任何一个环节不对劲，都是危险的。比如苹果的生态就形成了开发者、应用、消费者的良性循环。

而小米的生态目前为止只是全靠产品堆砌的自娱自乐罢了，消费者完全置身事外，可以站在一边嗑瓜子看热闹，要是买了多半还是冲着便宜去的，而不是所谓生态。而且真正意在智能家居的消费者（就买了个体重秤的不算……）跟小米手机的用户重合度似乎不高。

我承认小米是厉害，是擅长打造“爆品”，但作为“智能产品自主研发的移动互联网公司”的小米，卖出几千万个充电宝真的是什么值得骄傲的事情吗？且不说小米的一些产品并不成功，就算把所有“日常用品”都拿互联网思维做一遍，小米也还是没能解决生态问题，甚至会让人有“小米原来还做手机”之感吧！更何况产品屡次曝出抄袭、连插座都要来插一脚、“大象致力于踩死蚂蚁”的小米，大家究竟是敬佩的多，还是冷眼相看的多呢？

国内不行走国外？

国内需求放缓，将目光投向海外也是自然而然的事情，一半江山在海外的华为着实让人羡慕，但是雷布斯的尴尬不仅在于Are you OK，还在于专利问题，国际化之路没多久，小米就在印度被爱立信起诉了。除了在亚洲有限的几个地区销售智能手机外，小米在其余发达国家均没有上市，原因也在于专利。

这是一个做手机太容易的年代，简单得让人忘了还需要技术这件事。“一夜暴富”的另一面是缺乏核心竞争力，之前网上就有传闻小米40%的专利居然都是净水器专利，虽然其统计方法有失偏颇，但是小米的专利困境是确实存在的。在这一点上，华为的表现就强劲得多，在2014年《专利合作条约》（PTC）框架下国际专利申请数量统计中，华为以3442件排名第一，继2008年后再次登上首位。也正是有专利的支撑，华为才能与国外品牌搏杀。

不过专利这件事的确是需要沉淀的，小米也正在抓紧补短板，在2012年7月4日之前，小米的发明专利数还是0，仅有少量外观设计专利和3个实用新型专利申请，但在10个月后，小米的专利申请已超过336个，其中发明专利297个。小米还参与投资成立了北京智谷睿拓技术服务有限公司，定位就是做中国的高智发明，培育中国知识产权市场。2014年4月，小米联合中关村、北京区政府、金山、TCL等社会资本成立了中国第一只专利运营基金—中国睿创专利运营基金，由智谷负责运营。此外，智谷还组建了高端科研团队。

今年的麻省理工研究报告(MIT Technology Review)发布的2015年“全球智慧企业50强”名单，小米排在第2位，仅次于知名电动汽车品牌特斯拉。MIT给出的颁奖词是：理念超前的“廉价苹果”制造商，全球增长速度最快的智能手机厂商，450亿美元估值的行业领头羊。

虽然个人并不赞同这个排名，觉得小米当不起第二名，但小米已经走了四年，若说是昙花一现未免也太长了些，不过真的要做成世界级的企业，要做成500强，是时候该有“成长的烦恼”了。

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我所在的城市，上海，这是一座国际化大都市，在全面推进国际金融中心的建设并在排名上颇有所成之后，现在又将目光投向了全球科技创新中心。最近习大大视察上海时曰：“当今世界，科技创新已经成为提高综合国力的关键支撑，成为社会生产方式和生活方式变革进步的强大引领，谁牵住了科技创新这个牛鼻子，谁走好了科技创新这步先手棋，谁就能占领先机、赢得优势。”

上海全球科技创新中心的三大目标是：1.具有全球影响力；2.聚焦科技创新，突出创新驱动发展；3.充分体现中心城市的集聚辐射功能。

科技、创新、全球，这三个词一放，脑子里立马蹦出另一个词——互联网。互联网让世界变小了，让异国恋不那么难熬。互联网让硅谷闻名世界，也成就了BAT，让中国在这一波浪潮中能迎头赶上，不落后于人。如今的中国，最被热议的是互联网企业，最抢手的是程序猿，最潮的名词是B2B，O2O，P2P……

上海这个全球科技创新中心自然是离不开一个开放的互联网的，但是今天，我却意外得知，在这个“国际化的大都市”，一些上海电信的固网用户发现，海外网站的访问速度越来越慢了。经过多方打探，他们又得知，如果不在网络套餐费用之外多交一份钱的话，他们今后可能将无缘这些网站（是之前可以上的网站，不是被墙的），受到影响的网站包括国外大学官网、企业网、技术交流社区等等。

当时我就震惊了。我自己也核实了一下话题中提到的那些网站，现在是可以打开的，不过很慢；但电信确实是在推它额外付费的新业务。而最可笑的是，中国电信的口号还是“让世界触手可及”……

放眼看去，全球最具创新力的国家和地区，瑞士、英国、瑞典、芬兰、荷兰、美国、新加坡、丹麦、卢森堡、中国香港——这些2014全球创新指数（Global Innovation Index，简称GII）排名前十的国家，它们的政府通过多种立法和管制手段来塑造市场参与者的动机，创建了各自的创新生态系统，围绕商业气候、商业成熟度、年轻一代的创造力和创新启动等方面推出了一系列的鼓励创新政策，从而有力地促进了国家创新力的提升。这些国家无一例外地拥有完善的通讯技术，信息得到开放与共享。2014年《全球创新指数报告》的主题是：创新中人的因素。正是因为开放，所以它们的青少年才能有更广阔的视野，同时，它们能够吸纳和聚集全世界最优秀的人才。

至于上不去外网的上海，只能“恭喜”它又向全球科技创新中心“迈进”了一大步了。

可能有人觉得罪不至此，毕竟这只是电信一家在“闷声作大死”，联通还是好好的，一开始我也是这么想的，想着运营商日子是得有多难过，才会这么变着花样地想赚钱。但是会不会有那么一天——“电信不让上外网的时候，我们没有作声，因为我们可以用联通；后来联通也不能上了，我们没有作声，我们想着还有移动；最后移动也不能上了，已经没有人为我们说话了。”

为什么电信觉得它们有权力这么做呢？这简直是中国网民经历的最奇葩的事：外网不止被行政命令“封锁”，还被中国特色市场经济“歧视”。其实，正是政府的态度塑造了行业参与者的态度，让“外网”成了一种生财之道。它们是觉得既然鸟儿已经被囚禁在鸟笼当中，那么当然可以落井下石，拔它几根羽毛也无所谓，它大概也不会痛，即使疼痛也无法反抗吧？

互联网的要义是什么？是开放、是平等。

然而在这里，从高墙树起的那一天起，人们就被很直白地告知，多给钱你才能看到外面的世界。

所以去年举办的乌镇互联网大会是件多么讽刺的事情。大会主题是“互联互通共享共治”，出席嘉宾共有一千多名，来自全球近一百多个国家和地区，是由中国官方举办的规模最大、层次最高的互联网大会。在大会的那几天里，那个小小的江南古镇，是中国唯一能够通过正常渠道登陆 Facebook，登陆 YouTube 的地方，这是为互联网大会搭建起来的“偌大的局域网中的互联网梦境”，国内国际的互联网巨头在里面指点江山，而古镇外的13亿人依然被困在局域网里无法挣脱。

所有的这些通往平等世界的不公平，若非要强加一个温情脉脉的解释，那大概是要激励人们努力提升花式翻墙的姿势水平吧。

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日本作为一个小小的岛国，却创造出很多产业的传奇。前几天看到新闻说截至2015 年 7 月日本的温水洗净式智能马桶盖“卫洗丽”出货量已经累计超过 4000 万台。但90% 以上的卫洗丽产品被认为是在日本国内销售，其在日本普通家庭的普及率已接近 80%。对公司而言，之后的关键是要扩大海外的销量，如果商品独自进化而不进行海外推广，很可能又会“加拉帕戈斯化 Galapagosization ”。

加拉帕戈斯是太平洋上的一个群岛，每个岛上的物种都与世隔绝，有独特的进化轨迹，自成体系，如果到别的岛上便很难生存，如果有适应性更强物种入侵，也很容易面临崩溃。加拉帕戈斯化是日本的商业用语，即日本企业在孤立的日本市场下，独自进行“最适化”，本土发展很成功，但丧失和区域外的互换性，难以面对全球竞争。

日本电子消费品行业是加拉帕戈斯化较为严重的行业，其中通讯产业的发展历程正是一个剪影。原本在自己的特定环境下形成了强大的封闭生态系统，外界难以复制和入侵，但是当另外一个体系健全且具有强大适应性的生态系统参与竞争时，便遭遇溃败。

为什么在日本本土非常成功？

日本的手机市场长期处于日本最大运营商NTT DoCoMo的控制之下，NTT DoCoMo最著名的是1999年启用的i-mode模式，它将互联网和移动电话的优势结合起来，跨越了产业的边界，从而开辟了一片蓝海，可以上网的手机改变了人们的生活方式，i-mode也一跃成为当时世界上移动互联网最先进的样本。

i-mode 定制手机中都有“i-mode”键，轻轻一按就能获得互联网的主要功能，i-mode充当信息管家，连接到预先定制和许可的网站，获取最常用的服务。当全球其他地区的人们还只是把手机当成是打电话发短信的工具时，日本人早已经在手机上发邮件、看新闻、听音乐、打游戏、买商品了。2006年1月，i-mode作为世界最大的无线网络访问方式（登录者数45,687,117人）获得吉尼斯世界纪录认证。

i-mode的成功不仅源于其先进的理念，更因为运营商成功地塑造了整个生态。运营商的力量非常强大，所以能高度控制包括手机硬件在内的整条产业链——从基础网络提供、i-mode平台设计、到平台上的内容生成、搭载i-mode的手机生产，再到手机的销售。NTT DoCoMo作为生态的领导者，提供通讯网络和内容平台。在内容上，给内容提供商设定开发规则；在硬件上，则通过定制的方式向手机企业采购手机；在销售层面，将手机以低于成本价的价格提供给代理商/用户，其中的差额就是用户享受的手机补贴，同时给代理商丰厚佣金激发代理商销售相关产品的积极性。

但它后来又是因何溃败的？

NTT DoCoMo靠着i-mode赚得盆满钵满，这让迟迟无法打开网络服务局面的海外运营商十分羡慕，但无论是海外运营商对i-mode的模仿（比如中国移动的移动梦网）还是NTT DoCoMo自身的出海都屡屡折戟。在i-mode鼎盛时期，NTT DoCoMo曾经与包括美国、英国、德国、法国、意大利、澳大利亚、西班牙等几十个国家和中国台湾地区的运营商合作展开i-mode的服务。但截止到2007年，在日本以外的17个运营商的i-mode用户加起来还不到800万——而在日本一个国家i-mode用户就超过了5000万。这其中很大的原因就是合作运营商在当地的力量不像NTT DoCoMo在日本市场的这么强大，不足以支撑整个生态系统。而在日本这个封闭市场中风生水起的i-mode，也为自身在智能手机时代的溃败埋下了隐患。

日系功能手机的兴盛得益于i-mode，但生态系统领导者过于强势，也使手机产业难有大的突破，致力于延续性技术研发，沉醉于对手机各功能部件的打磨，彩屏、翻盖、音乐……这些都曾是世界领先的技术——索尼的摄像头到现在还是各大手机厂商高端产品的标配。但是这种功能提升的研发成本非常高，而且一味埋头苦干缺乏对消费者需求的真正感知。很多消费者在硬件上其实是被过度满足了，而对软件的需求却未被充分挖掘，被i-mode“一手遮天”。而在海外，产业的变革通常是由手机企业挑大梁的。

在苹果推出iPhone、Google Android开始增长的2007年，日系手机还未察觉到趋势的变化，彼时索尼移动处于于索爱营收破纪录、利润强劲的喜悦中，也就促成了坚守功能手机Walkman音乐手机系列、CyberShot拍照手机系列的战略。然而当iPhone在2008年被NTT DoCoMo的竞争对手软银引入日本之后，就势如破竹占领了市场，2013年底iPhone的市场份额已达70%，要知道诺基亚可是在日本踢了铁板的。

同样是手机霸主，为什么孤岛日本曾经成功抵御住了诺基亚，却抵御不住iPhone呢？

日本在移动互联网上走在了世界的前列，形成了生态闭环，诺基亚想要单凭手机一项想切入市场自然不可行，这根本不是一个层面上的竞争，除非自愿加入这个生态，接受运营商的掌控。但是iPhone则不一样，iPhone是自带生态加入竞争的，NTT DoCoMo也想要引入iPhone，最终却因苹果的种种“蛮横”要求而拒绝，这其实是双方对于生态系统领导者角色的博弈。而引入了iPhone的软银是以让位领导者角色的代价来打击NTT DoCoMo，虽然运营商最终沦为了管道，但是却让软银跃居日本运营商头把交椅。

iPhone和i-mode其实是非常相似的模式，都是打破个人电脑与移动电话的边界（iPhone甚至要感谢i-mode为自己培养起用户习惯），iPhone对于i-mode算不上是破坏性技术，但是iPhone的体验要好得多，给生态系统的各方的自主性也更大，于是从开发者到消费者大家纷纷倒戈。此外，以硬件作为主导使标准很容易统一，运营商主导则十分复杂，这个特点也使得iPhone不需要太多投入就能走遍世界。

在打击过后NTT DoCoMo终于决定与iPhone合作，日系手机最终也放弃了自有操作系统的研发而采用安卓系统，但是日本通讯的辉煌时代，却再也回不来了。在这个故事当中，i-mode模式开辟的蓝海和iPhone的生态系统领导力都是行业值得借鉴的宝贵财富。

封面图为加拉帕戈斯群岛特有的一种陆龟，达尔文在它们身上发现了生物进化的秘密

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