LinkedIn推出针对在校生的新应用： LinkedIn推出一个针对学生的新应用，以帮助尚未毕业的学生更早地接触到职场的各类信息，以找到适合自己的工作。与LinkedIn应用强调职场社交不同，新应用将利用现有的大数据，根据学生用户的学校、专业等情况，向其推荐适合的信息。此举既可以为LinkedIn锁定未来的用户增长来源，更可以让现有平台沉淀的数据创造更大的价值，从而带动整个平台的发展。
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易澄创新早餐：夏普发售人形机器人智能手机
夏普发售人形机器人智能手机：夏普将发售其人形机器人智能手机Robohon，可以处理电话、邮件、拍照、视频等功能，也可以通过简单的指令与用户沟通，甚至是跳舞。该款手机的价格超过了10000人民币，其使用场景也较为有限，与其说是一款手机，不如说是一款智能玩具。饱受财务问题困扰的夏普仍然具有较强的创新能力，但是如何将创新能力转化为市场价值，才是如今的夏普遇到的最大挑战。
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易澄创新早餐：Facebook发布十年战略规划
Facebook发布十年战略规划： Facebook发布十年战略规划图，未来三年将专注于打造生态系统，未来五年将重点围绕视频、搜索和instagram等应用，未来十年则着眼于人工智能、虚拟现实、增强现实、无人机网络等面向未来的新技术。Facebook将不再是一个社交网站，而是让用户可以与所有人分享的平台。先生态后应用的战略部署将巩固Facebook的现有优势，并获得更多未来市场的机会。
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易澄创新早餐：Facebook发布了Surround 360度全景摄像机
Facebook发布了Surround 360度全景摄像机： Facebook发布了Surround 360度全景摄像机的设计。这款设备由17个摄像头组成，可在360度范围内捕捉图像。拍出的全景视频可在Gear VR、Oculus等虚拟现实头盔上观看。在各大科技巨头押注VR/AR产品之际，如何让内容生产者更方便地制作VR/AR内容是生态系统中重要的环节。Facebook发布此项设计并不是为了生产摄像机，而是希望更多合作伙伴可以利用该设计完善生态。
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易澄创新早餐：滴滴上线“滴滴海外”，与Lyft平台打通
滴滴上线“滴滴海外”，与Lyft平台打通：滴滴出行与Lyft的合作业务“滴滴海外”正式上线，今后亚洲的滴滴用户到达美国后，打开滴滴app，会自动连接到Lyft的平台上，用户可以用原先的账户预定Lyft的车辆。作为Lyft的战略投资方，滴滴不仅借力Lyft与其竞争对手Uber抗衡，更从运营层面获得了巨大的海外游市场机会。今后，滴滴也将在更多国家开通类似业务。
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易澄创新早餐：饿了么战略投资黄太吉
饿了么战略投资黄太吉：黄太吉宣布获得了来自饿了么的战略投资。作为曾经的“网红”煎饼品牌，黄太吉正逐步向产业链上游发力，希望建立优质的食品生产的模式。而饱受食品安全争议的饿了么通过投资黄太吉，不仅获得了更多来自食品安全方面的经验，更能整合价值链，提供从食品生产到配送的全流程服务。同时，黄太吉主打的白领人群正是饿了么一直觊觎却未能获得突破的市场。
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易澄创新早餐：沃尔沃计划在中国上路100辆自动驾驶汽车
沃尔沃计划在中国上路100辆自动驾驶汽车：尽管自动驾驶汽车技术在快速发展，人们还是会担心起是否其是否能适应复杂的道路和车流状况。沃尔沃计划未来在中国上路100辆无人驾驶汽车，希望通过挑战这个道路、车流、人流情况复杂的环境，以提升其自动驾驶汽车的技术实力。然而，自动驾驶汽车要上路，除了技术准备外，相关法律的配套、道路的设置，都是需要解决的问题。
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易澄创新早餐：沃尔玛加入散养鸡蛋阵营
沃尔玛加入散养鸡蛋阵营：沃尔玛宣布将在2025年实现全部出售散养鸡蛋，成为继麦当劳、塔吉特、好市多之后，又一家加入散养鸡蛋阵营的大型零售商。尽管这一养殖模式的转变让鸡的死亡率上升、产蛋量下降，总计会增加约23%的成本，但消费者对食品的处理方式愈加敏感使得他们愿意支付更多费用，从而创造了新的利润空间。
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易澄创新早餐：LVMH与Gucci合并
LVMH与Gucci合并：LVMH宣布与意大利Gucci集团达成合并协议，新公司将成为全球奢侈品行业的巨无霸。两大集团在合并之后将保持各品牌独立运营，同时共同拓展新的业务，以推进全球奢侈品市场发展。经济低迷对奢侈品市场的影响显著，而根据经济周期选择合适的低谷时机并购有价值的企业，则是LVMH一贯的特长。同时，整合价值链可以有效降低成本，创造更多生存空间。
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企业战略制定三步法
“你打算如何在未来取胜？”这是战略制定背后的关键问题。任何企业、部门或者个人若想取得有价值的胜利，都需要制定专门的竞争计划。反之，若是没有相应的计划，则很难在竞争中获得成功。本文介绍一个基础性的战略制定方法，包含以下三个阶段：分析企业状况和经营环境；确定战略选项；评估和选择战略。
阶段一：分析企业状况和经营环境
在战略制定的第一阶段，企业必须充分了解自身的情况和经营环境，具体包含以下内容：
组织分析
组织分析包括检查组织资源、负债、能力、优势和劣势等情况。在此，SWOT分析是一项可以用来揭示企业优势和劣势的分析工具。通过制定突出优势、避免劣势的战略，企业将很容易实现自己的组织目标。另外，核心竞争力分析（Core Competencies）也是帮助企业突出独特优势、思考如何从竞争对手中脱颖而出的有效工具。
企业环境分析
企业环境分析是指检测企业当前的经营环境，以此预测哪些部分会发生变化，“是否有可以追逐的、令人兴奋的机会？”“所处行业的未来前景如何？”以及“这些内容将如何影响企业工作？”。在这一部分，PEST分析、波特钻石理论模型、波特五力分析都是企业分析自身环境的重要工具，这些工具可以显示企业在宏观（行业）环境中所处的地位，以及可能存在的问题。当企业准备创建战略时，需要确保工作开展方式与运营环境变化相一致，而不是互相矛盾。外部因素往往超出企业本身的控制范围，如果企业制定的战略是基于某些不可控的外部因素会发生变化，那将会经历一个长期、辛苦、且无利可图的阶段。
客户及利益相关者分析
战略决定了企业的赢利方式，而赢利又取决于企业使客户满意的程度，因而营利性企业必须保持其客户和股东满意。战略制定必须要考虑、并确认企业的客户和利益相关者。在此，企业需要思考以下几个问题，“客户想要的是什么？”“企业成功的关键利益相关者是谁？”利益相关者分析（Stakeholder Analysis）工具将帮助企业发现这些需求和偏好。此外，企业还需要仔细分析市场情况，回答诸如“市场是如何划分的？”“企业能够以成本有效的方式来服务于哪些细分市场？”“企业的最佳营销组合是什么？”等问题。
竞争对手分析
在传统营利性组织中，企业必须了解自己的产品与竞争对手的产品相比如何，竞争对手的能力、市场准入的难易程度、客户需求的替代品。关于产品独特销售主张的USP分析可以帮助企业确定有效的竞争方式。此外，还可以借助其它一些工具来帮助理解竞争对手，分析竞争情报等。
阶段二：确定战略选项
在上一阶段中，企业通过各项分析了解了组织或团队匹配内部工作内容和适应外部环境的方式，接下来就需要考虑企业如何建立显著优势，满足企业战略目标。此阶段包含的具体工作如下：
列出战略选项
领导者可以使用诸如头脑风暴、反向头脑风暴、角色头脑风暴等创造性工具，探索企业能够运营和发展竞争优势的项目。需要注意的是，在引导小组进行头脑风暴时，应参照组织的使命陈述。但是，引导者也可根据其在组织中的角色，决定要受多大程度的限制。
检验机遇和威胁
根据第一阶段的SWOT分析，以企业面临的主要机会和威胁为出发点，企业需要集思广益各种方法来最大限度地提升机遇、减少威胁，甚至把威胁转化为机遇。
解决问题
解决问题关注的重点是，有效运用解决问题的方法。如果企业面临的问题是目标没有实现，则需要思考怎样做才能确保实现目标。另外，如果企业所属行业中存在一个很难解决的特殊问题，那么企业可以通过解决该问题获得竞争优势。例如，在一个饱受恶劣的客户关系困扰的行业内，某家企业要想提升客户满意度排名，则可以将“较低的客户满意度”作为出发点。此外，根本原因分析（Root Cause Analysis）、5次发问分析法（5 Why）、肯定式探寻法（Appreciative Inquiry）等工具可以帮助企业在相关问题上拓展出一些有趣的新视角。
阶段三：评估和选择战略
最后是具体地评估战略选项，并决定想要执行的战略。
评估战略选项
经过前两个阶段的分析和思考，企业通常已经确定了一系列可以运作的好项目。现在，企业必须对此进行评估，选出最佳战略。在这一阶段，企业需要全面思考之前确定的每个选项，在完成所有的评估之前，不要轻易做出最终判断。首先，以第一阶段所明确的情境因素为基础评估每一个选项，此处可运用风险分析（Risk Analysis）等工具挖掘每一个选项中可能存在、又容易被忽视的负面后果，以确保彻底探究这些战略选择。当然，也需要从财务角度对选项进行分析，可以运用的工具如成本-收益分析（Cost-Benefit Analysis）工具。值得一提的是，决策矩阵是一项能将财务及非财务的决策标准整合在一起的有效工具，它能够帮助衡量个人决策标准，并综合考虑其中的主观因素（如团队合作、获得团队认可的可能性）和客观因素（如成本、投资回报等因素）。
做出战略选择
在评估完成之后，企业必须据此选出最佳的战略选项，并确保没有因考虑过多的选项而造成企业资源过于分散。在这一阶段，企业需要检核战略想法与组织愿景、使命及价值观的一致性，并在必要时对此进行更新。在进行战略规划时，人们很容易忘记这些关键要素，因此，务必要确保企业希望获得的“成功”有利于组织整体目标的实现。
基于以上三个战略制定阶段，以系统化的方式分析企业内外部情况、做出战略选择，将能够帮助企业在执行战略的过程中获得竞争优势，实现组织目标，找到面对未来的成功之路。