Android系智能手表厂商热情退减：安卓厂商对于智能手表的热情正在减弱。在德国的IFA电子展上，联想、华为、LG等厂商都未推出新的Android Wear产品。相比于体积和耗电量都较大的智能手表，消费者更偏爱智能手环。一个产品要想迅速打开市场，必须在消费者的心智中建立与产品匹配的定位。Apple Watch定位于时尚配饰而非数码产品，为其打开销路。
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柯达：巨头究竟因何陨落？
一个世代以前， “Kodak Moment”（“柯达时刻”）对人们来说意味着值得留存与回味的记忆。如今，这个词却成了企业高管的警钟：在颠覆性技术侵入市场的时候，必须要及时回应。但是，随着时间推移，柯达公司被颠覆的过程、没落的真正原因，正在被人们淡忘甚至误读。
2012年，柯达申请破产保护，退出了传统的胶片业务，同时也出售了相关专利。2013年，当柯达重新归来时，这家曾经是世界上最强大的公司，市值却只有不到十亿美元。这其中到底发生了什么？
柯达败因的几种解读
一个简单的解释是公司缺乏远见：柯达被自己的成功所蒙蔽，因而完全错过了数字技术的兴起。事实上，这个说法与实际情况并不相符。1975年，数码相机的第一架原型机由史蒂夫•萨松（Steve Sasson）发明，而这位工程师正是柯达的员工。那架相机跟烤面包机差不多大，拍一张照片要花20秒，画质还很差，如果要在电视机上观看照片，还需要进行复杂的连接。但是，它明显具有极大的颠覆性潜力。
不过，有所发现与采取行动，完全是两回事。于是，另一种解释就出现了：柯达发明了相关技术，却没有对它进行投资。萨松自己就曾告诉《纽约时报》，管理层对他的数码相机的反应是：“这很可爱，但千万别告诉任何人。”这可能在某种程度上反映了柯达的态度，但也不完全准确。事实上，柯达为了开发一系列数码相机，曾经投资数十亿美元。
采取行动和采取正确的行动，又是不同的事。于是，又出现了另一种解释：柯达对数码相机的投资管理不当——他们没有抓住数字技术“简单”的特性以扩大市场，反而一味试图让数码相机拥有与传统胶片相机一样的功能。这些批评用在柯达最早版本的数码相机上（例如，价值两万美元的 DCS-100）也许成立，但是后来柯达完全拥抱了数字技术的简单特性。他们开发了一些新技术，让人们能够十分便捷地将照片从相机转移到电脑，从而强有力地奠定了其市场地位。
于是，解释又出现了：以上所有事实都毫无意义，因为真正的颠覆，发生在相机、手机合二为一的时候——人们不再冲洗照片，而是直接将照片上传到社交网络以及手机应用上，柯达完全错过了这个机会。然而，事实也不是完全如此。
早在马克•扎克伯格还没开始编写 Facebook 的代码之前，柯达就有了先见之明：它在2001年收购了一个名叫 Ofoto 的照片共享网站。
想象一下，假如柯达真的具有其历史口号“share memories, share life”（“分享回忆，分享生活”）的精神，那么它就会将 Ofoto 重新命名为 “Kodak Moments”（“柯达时刻”），而不是“EasyShare Gallery”（“易分享相册”），它会将Ofoto改造成一个全新的社交网络，在那里人们可以分享照片和新闻，以及更新个人信息等。也许到了2010年，柯达还会吸引一个名叫凯文•斯特罗姆（Kevin Systrom）的年轻工程师，让他为这个网站开发出移动版本。
遗憾的是，柯达却试图利用Ofoto 来吸引更多人冲洗数码照片。2012年4月，柯达以不到2500万美元的价格将 Ofoto 出售给 Shutterfly，作为其破产保护计划的一部分。同年同月，Facebook 砸下10亿美元收购 Instagram，也就是斯特罗姆18个月前创立的公司，当时这家公司只有13个员工。
其实，柯达完全具备应对数字技术的实力。以富士胶片为例，如丽塔•麦格拉思（Rita Gunther McGrath）在其著作“The End of Competitive Advantage”（《竞争优势的终结》）中所述，1980年代，富士在胶片业务上名列第二，与位居第一的柯达相去甚远。然而后来，柯达停滞不前，直至没落，富士反而创造了许多新机会。它开发与胶片业务并行的产品，如磁带光学技术、录像带以及复印机和办公自动化项目等，还与施乐（Xerox）成立了合资企业。如今，富士的年收入超过200亿美元，在医疗及电子业务市场都有一席之地，文档解决方案业务更是让其赚取了巨大的收益。
真正的教训
我们能从柯达身上学到的教训是很微妙的。公司领导者通常会觉察到影响其所在行业的颠覆性力量，大多时候也会调动充足的资源来进军新市场。那么为什么还会失败呢？这是因为他们没有真正接受这一颠覆性变化所开辟的新的商业模式。柯达发明了数码相机，也对相关技术进行了投资，还意识到在互联网上分享照片将成为趋势……他们最大的错误，就是没有真正意识到在线分享照片是一项新业务，而不是扩大印刷业务的一种方式。
如果你的公司正在进行数字化转型，那么你一定要回答以下3个问题：
公司正在从事什么业务？不要从技术、产品、类别的角度回答这个问题，而是要思考你们在为客户解决什么问题，或者是“你们正在替客户执行的工作”。如果让柯达回答这个问题，可以回答说“胶片业务”、“图像业务”，也可以说“时刻共享（Moment sharing）业务”，而不同的答案，会导致不一样的结果。
这项颠覆性技术带来了哪些新机会？人们总是将颠覆视为一种威胁，其实它是帮助企业实现成长的最佳机遇。颠覆总是会扩大市场，但同时也会推动商业模式发生转变。克拉克•吉尔伯特（Clark Gilbert）的一项研究表明，那些将颠覆视为威胁的领导者，通常会以墨守成规的方式应对改变；而将颠覆视为机遇的领导者，则会想方设法抓住扩张的机会。
需要什么样的能力才能把握住机遇？一个讽刺的事实是，面对颠覆性技术带来的新机会，在位企业往往处于更有利的位置。毕竟，他们拥有许多市场新进入者不具备的优势，包括市场准入、技术、财务等各个方面。当然，这些能力对在位企业来说也是一种限制，而且这些优势通常不足以让公司直接以新的方式在新的市场中竞争。所以，在位企业一定要以谦虚的心态面对新的增长机会。
柯达的故事，是一个潜力丧失的悲剧。这家具有代表性的美国公司拥有人才、金钱甚至先见之明，原本可以完美转型。然而，其最终结局却是沦为颠覆性变化的牺牲者。只有从柯达身上汲取正确的教训，后来者才能够免于相同的命运。
本文编译自“Kodak’s Downfall Wasn’t About Technology”，原作者为创新领域专家Scott Anthony。
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戴姆勒计划在华销售全电动汽车：德国戴姆勒公司计划在中国销售奔驰品牌全电动汽车。目前中国已经成为了电动、油电混合等新能源类汽车全球最大的市场，2015年销量超过30万辆，大部分售价在25万元人民币以下。戴姆勒预期需求会向更高端的全电动和插拔式混合动力汽车转移。但目前中国新能源汽车市场很大程度上受到补贴、牌照等政府政策刺激，而且政策集中于本土新能源汽车企业，奔驰电动车的市场份额或难以达到预期。
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iPhone 7面世，苹果的渐进式创新不可小看：苹果举行发布会，推出新一代手机iPhone 7。与最近的几次发布会情况类似，新的iPhone手机并无太多惊喜。任何企业都无法保持持续的突破式创新，基于市场趋势和用户需求的渐进式创新同样重要。当年苹果取消对5寸盘、光驱的支持，到如今取消对3.5mm耳机的支持，背后都是苹果对于未来市场的预判，以及通过创新提升用户使用体验的尝试。
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参透蓝海战略的八个关键点
蓝海战略的八大精髓，此处尽览 ——
蓝海战略有何独特之处？它与传统的差异化战略差异在哪？它是另外一种形式的低成本战略吗？它背后的研究过程又是怎样的呢？《蓝海战略》出版后的这十年，诸多管理人员想要更充分地理解这一战略如何真正执行。有人想知道什么是蓝海战略的基石，另一些人质疑该战略是否能在他们的领域行之有效。基于此，《蓝海战略》的作者、欧洲工商管理学院（INSEAD）W·钱·金教授总结了八个关键点，为我们阐释了蓝海战略的本质。
1. 全面的分析与数据支持
蓝海战略是基于十余年长期研究而得出的理论，它涵盖了来自酒店、影业、零售、航空、能源、计算机、广播、建筑、汽车、钢铁等各行各业超过150项的战略举措，跨越三十多个行业，纵观百余年。
这一战略在成形过程中不仅分析了那些成功创造蓝海并取得经营优势的企业，同时也分析了他们不太成功的竞争对手。整个研究在创造蓝海的赢家和深陷红海的输家中寻找平衡，也寻找两个群体的分歧之处。之所以如此，是因为这一理论试图探索那些能通往蓝海的赢家们都有哪些共同特点，这些特点又是如何区别于红海沉溺者。得益于第一版《蓝海战略》书籍的出版，研究的数据库和范围在过去十年中不断发展扩大，更多行业的蓝海模式得以被继续观察。
2. 差异化与低成本共存
蓝海战略的基础是倡导差异化和低成本共存。这是一个强调“和”（and-and）而不是“或”（either-or）的战略。
传统的观点认为，公司为客户创造更大价值的方式通常有两种：更高的成本，或较低的成本配套合理的较低价值。在这里，战略被看作是必须在差异化和低成本之间作出的选择。相比之下，蓝海战略寻找的是一条打破“价值－成本”权衡取舍的道路，通过消除和减少行业的竞争去提升并创造新的市场增长点。这就是我们所谓的“价值创新”。
价值创新与那些以产业结构为基础，在现有行业秩序中寻找并建立防御地位的竞争战略明显不同。价值创新的战略逻辑旨在引导企业去识别目标客群的普遍价值导向、跨越传统的行业竞争壁垒、重建市场边界，从而实现差异化与低成本并存，为目标客群和公司创造价值飞跃。
3. 创造没有竞争的市场空间
蓝海战略的关注点不在于企业如何超越竞争对手，而在于如何通过重建行业边界来摆脱竞争。传统战略方式鼓吹企业需要去定义其行业竞争对手的同质性，并专注于成为同类中最好的那个。但蓝海战略鼓励企业去打破公认的行业边界，并定义它们自己想要如何竞争。打破了这些边界后，管理人员需要系统地去评估并创造自己的蓝海 —— 一个崭新的、免于竞争的、高利润、高增长的市场空间。
4. 提供理论工具与框架
蓝海战略提供了系统性的工具和框架来帮助企业摆脱竞争。这一战略主要关注如何在新的市场中获得优势，并创造了一系列分析工具与框架来实现目标。
蓝海战略基于对成功创造了蓝色海洋的战略模式的总结提炼，这些战略模式为我们开发其背后的基本分析框架、工具和方法，系统地整合创新价值并重建行业边界提供了事实基础。“战略布局图”、“用户效用矩阵”等可视化和可操作的框架工具为解决战略制定过程中那些错综复杂的问题带来了结构化的方式。它们为系统地追求价值创新和开拓无竞争市场空间提供了行动指南。企业可以通过这些蓝海战略工具和框架的合理应用，在行业或市场中进行积极的改进举措。
5. 循序渐进的过程
从评估产业现状到经由六大路径探索崭新市场空间，再至充分了解如何将非顾客转化为顾客，蓝海战略提供了清晰的四步行动去指导企业摆脱竞争，并创造能够获取强劲利润增长的蓝海。
四步行动框架的理念和分析工具源于蓝海战略的成功案例和其它战略的失败经验，它建立在过去二十余年诸多公司的战略实践上。它令管理者和他们的团队在执行严格且具体的策略时亦可以洞悉大局。传统的战略规划流程常常被诟病为仅是一些数字改进行动，它们使公司陷入仅注重数据增长的漩涡，而蓝海战略的四个步骤提供了一个可替代且行之有效的战略规划解决方案。
6. 最大化机会，最小化风险
蓝海战略是一种将机会最大化、风险最小化的战略。当然，任何战略都伴随着风险，无论是红海还是蓝海。然而蓝海战略提供了一个强大的机制，以减轻风险并增加成功几率。这里需要提及一个关键框架——蓝海理念指数。
蓝海理念指数可以帮助你检测蓝海战略理念的商业可行性，并显示如何去完善你的想法，以使它们在实现最大化收益的同时最大程度地减少风险。它让你回答以下四个关键问题：首先，你有一个令人信服的理由让人们购买产品吗？第二，你的产品定价可以吸引到目标客群并让他们支付费用吗？第三，你能在战略定价下生产并获得理想的收益吗？最后，你在推行想法时遇到了哪些阻碍，你已经在着手解决它们了吗？前两个问题回答了商业模式中的收入问题，第三个问题保证了商业模式中利润的获得，最后一个问题确保你有良好的思路去处理哪些潜在的阻碍因素，因为即便是最好的想法也可能因为遭遇阻碍而中途夭折。
7. 战略规划与战略执行的协调
蓝海战略的规划过程和工具是包容万象、易于理解、便于传达的，这些特质使这一战略不再令人有过分的担忧，从而真正得以通过行之有效的方法去实施。
同样重要的是，蓝海战略将组织中人的需求与理性分析层面相结合。它承认并尊重人们对新战略的不同想法，因此人们也更乐于接纳新战略，并积极主动地参与或配合它的实施。为实现这一点，蓝海战略并没有将战略执行与战略制定过程分离开来。尽管这种分离可能是大多数公司的通用做法，但研究表明，这也是组织在解决战略问题时一个延缓进度、广受诟病的标志性矛盾。相反，蓝海战略从制定之初就将其在执行层面的问题考虑在内。基于“公平操作”（Fair Process）的理念，采用“参与制定、明确解释、阐明期望”的方法，获得人们的信任，促使组织中的人主动参与战略实施。承诺、信任和自愿合作不仅是员工们的态度和行为，更是企业的无形资产。它们保证了当组织在实施战略转变时，在速度、质量和一致性上的低成本与高效率。
8. 创造双赢结果
凭借其整合方法，蓝海战略展示了如何将三项战略主张（价值主张、利润主张、人员主张）协调一致，以使它们围绕着新战略发挥作用。它既创造了公司的赢面，也创造了员工和利益相关者的赢面。任何一个成功和可持续的战略必然为客户提供足以吸引他们的产品，建立可行的商业模式并使公司获得可观的利润，同时激励员工去执行。良好的战略内容取决于令人信服的买方价值主张、强有力的卖方利润主张，可持续的战略执行来源于具有激励性的人员支持。蓝海战略对这三项主张的要求确保了组织会采取一个全面的方法来制定和执行战略。协调一致的三项主张提供了一个缔造成功战略、使公司及内外部利益相关者均能获益的组织框架。
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易澄创新早餐：GE收购两家3D金属打印公司
GE收购两家3D金属打印公司：GE将以总计14亿美元收购瑞典的Arcam AB和德国的SLM Solutions Group AG两家公司，进军飞机和其他零部件生产领域。这两家公司都具备制造金属3D打印机械的能力，以打印飞机零部件上使用的金属配件，此举将给罗尔斯罗伊斯、联合技术公司等这一市场中的老牌公司造成压力。作为一项突破性技术，3D金属打印降低了进入飞机零部件市场的门槛，也一定程度上降低了产品成本，从而让这一市场竞争加剧。
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易澄创新走进海尔 |“创新广角镜”助力海尔创客
9月2日，易澄创新顾问团队走进海尔园区，在宛如苏州园林般的海尔大学内开展了为期两天的“创新广角镜”工作坊培训。
这次工作坊针对的是海尔企业内部小微创新的创业或转型团队，海尔十分重视这些由海尔内部的员工自发组成的创新型组织，希望通过多维度的学习、交互和实践，帮助海尔的创客们真正打造出具有市场前景和竞争力的创新产品。
小微团队所面临的挑战不仅在于某个产品在开发过程中遇到的问题，还在于产品的战略定位、团队建设等方方面面。为此，在培训开展前，易澄创新的顾问团队就对报名的8个小微团队进行了为期两天的深度访谈，据此精心定制了培训课程，希望为学员提供切实有效的工具方法，以帮助学员们在最短的时间内获得创新能力的提升。
在第一天的课程当中，易澄创新的顾问们为学员们介绍商业分析的基本流程，以及根据各种项目定制化的理论框架和工具，如领导力角色转换、创新经理人的关键任务、由发现驱动的规划方法、价值曲线、MECE原则等等。这一天的学习和训练让来自技术、市场、物流等各个部门的海尔创客们用“创新广角镜”这一更广阔的视野，重新审视自己的项目，找到当前的机会与不足。
一个小微团队的负责人表示：“以前做开发系统工作会更多的考虑提高工作效率，但通过学习掌握了更多经营层面的知识和工具，如资金运转的流程、规划产品整个生命周期等，让我们更好的成为自己的CEO。”
在第二天的课程中，学员拿自己的项目进行实战，梳理出各自的问题树，而易澄创新的顾问们则对各组学员进行一对一辅导，并提供了学员所需要的理论框架与工具。
从学员反馈来看，两天的高强度交互和实战让其对项目进行中的关键要素有了更全面的认识，对后续项目推进的思路更清晰，路径更明确。一位负责市场营销的创客表示，他已承接了好几个团队的市场活动的“订单”，自己之前参加了小微训练营前期的学习活动，觉得对自己的工作很有帮助，所以报名了这次“创新广角镜”工作坊，希望自己和团队能一起提升，“其它的培训老师是单纯的教怎么开车，在这里老师是上车和团队一起开着往前走，非常有效”。
在项目的后续开展中，易澄创新的顾问团队将继续为小微团队提供一对一的辅导。顾问团队的专业辅导，加上海尔员工的干劲儿和创业创新的企业文化，将让海尔创客们的小微创新项目跃上新台阶。
易澄创新早餐：东芝与佳能看中无人机的应用场景
东芝与佳能看中无人机的应用场景：东芝和佳能各自宣布将把自己的技术应用于小型无人机上。东芝将与车载一起制造商阿尔派合作，通过东芝的图像处理和人工智能分析技术来改善无人机的性能；而佳能则准备让名古屋无人机厂商ProDrone的无人机搭载自己的拍摄设备。无人机是重要的技术应用场景，未来市场潜力也巨大。通过对于使用场景的培育和投入，企业可以提升技术的成熟度，并扩大技术应用的渠道。
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