欧洲工商管理学院技术与运营管理副教授Manuel Sosa研究了以IDEO为代表的全球顶尖设计公司，总结出这些公司成功创新的三步流程，同时也是三项核心的组织创新技能（简称为3I）：以用户为中心的需求洞察（Insighting）、深层而多样的创意激发（Ideating）、快速且低成本的反复验证（Iterating）。

以“设计思维”方法著称的IDEO公司曾经接受美国广播公司（ABC）晚间在线（Nightline）节目的一个挑战，要在短短五天之内重新设计人们日常使用的超市购物车，IDEO公司最终圆满地完成了任务，这个重塑购物车的过程也淋漓尽致地展现了3I创新流程。

以用户为中心的需求洞察（Insighting）

想要以新颖的方式实现创造价值的创新目标，首先必须寻求创新的机会，即发现用户需求。用户可能并不能明确地阐述他们想要什么，但是他们在特定情境下的实际行动却为设计者提供了最宝贵的线索，这要求设计者从复杂的用户体验中检测并提炼出可操作的信息。

“重新设计购物车”任务开始的第一天，由拥有不同背景的成员组成的IDEO创新团队走上街头，观察普通民众、咨询专业人士。他们分成几个小组，有人到超市采访“资深”购物者、观察人们如何购物，看到了安全隐患（成人和孩子挤在一起）和使用的不便（购物车在狭窄的通道交汇），以及超市员工使用手推车的讨巧办法；有人访问购物车制造商、修理工，了解现有购物车的缺点和维护；还有人前往当地一家自行车商店，掌握最新的设计和材料方面的信息。通过这一整天的“体察民情”，创新团队基本确定了新的购物车要达到的三项目标：让采购更加便捷、让儿童更加安全、防止偷窃。

深层而多样的创意激发（Ideating）

在创意激发阶段，设计师基于对用户需求的深入了解，充分释放他们的创造力，尽可能多地提出潜在解决方案。非但不去规避那些古怪的想法和与众不同的声音，反而要刻意去寻找它们，营造自由和趣味性的氛围以促使它们做出贡献。

第二天上午，创新团队围绕第一天明确的三项目标展开了头脑风暴，经典的集体讨论原则被印在墙上，其中就包括“鼓励奇思妙想”和“不妄下结论”。成员们拿出带有各种颜色的便利贴和小玩意儿，以便刺激情绪，让各种新奇的想法充实大家的头脑。经过几个小时的讨论，当几百种奇异的点子和草案挤满了墙壁之后，大家开始投票选举最棒的设计，同时要注意它们不能太过理想化，因为必须在几天之内就能生产出来。

快速且低成本的反复测试（Iterating）

到了这个阶段，设计师可能已经获得了大量创意，但此时这些创意仅仅只是想法而已。设计师们需要将这些抽象的想法用模型具象化，利用快速且低成本的模型来测试创造性的概念，即便是失败的模型，也可以帮助设计师们了解这些概念的优势和弱点，并找到新的方向来搭建下一代模型，以加速项目进程。

在第二天上午投票选取出代表性的创意之后，创新团队重新分组，与IDEO的机械师、模型制作师一起，限时3小时，开始动手制作第一轮模型。第一轮的几组模型各有千秋，创新团队结合这些模型的优点，就马不停蹄地开始了下一轮的模型制作。经过第三天、第四天的不断修改、迭代，创新团队终于在第五天的早晨交付了令人满意的成果。

当这辆全新设计的购物车出现在Whole Foods超市的购物通道上时，赢来了无数惊奇的目光：它不再是四四方方，而是拥有优雅流畅的线条；敞开式的框架使得五个手提篮可以灵活地放置于购物车的上下两层，这样购物者可以把购物车当做存储基地，只需要带着手提篮进入可能会有些拥挤的货架区拿取商品；儿童座位则借鉴了游乐园的安全护栏；车上还有一个用来结账的条码扫描头、两个咖啡杯座和可以巧妙调节方向的后轮；取下手提篮后的购物车只剩下几根铁架子，几乎派不上什么用场，从而可以有效规避被偷盗的风险，要知道以往有许多购物车都被偷走当储物篮或烧烤架了。

“重新设计购物车”项目成为了IDEO的经典案例，晚间在线的深度报道《深潜（Deep Dive）：一个公司创新的秘密武器》也成为其当年最受欢迎的节目之一，它让许多观众第一次理解了创新究竟意味着什么，以及如何在真实的商业环境中运作起来。IDEO的创新流程和方法也逐渐被更多的企业所关注和运用，帮助它们实现成功的商业创新。

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哈佛商学院企业创造力与创新教授Dorothy Leonard指出，要提升团队的创造性，需要为团队创造一系列的关键条件，包括：挑选合适的团队领导和团队成员；改善工作场所的环境；为团队提供能促进创意产生的方法和工具；建立系统性的创新管理流程。

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内容来源：哈佛商学院出版社。