“变革管理”在现如今已是大家耳熟能详的词组。然而，如何有效“管理”变革，达成企业变革的目标，却仍然是许多企业面临的重大挑战。一项历时多年、针对全球范围内3000多名经理人的调研表明，造成组织中变革项目不成功的主要原因，集中于以下七个方面。

1.公司高层领导对变革管理的支持不足

高层领导对变革的支持不足是变革管理的首要障碍。常见的问题包括：
• 缺少积极且清晰可见的支持；
• 未能将企业的战略方向与变革目标相匹配；
• 做为变革的发起人，对变革项目缺少责任感；
• 变革发起人有其它需要优先处理的事务，或变革发起人中途发生变更；
• 变革发起人在组织中的层级不够；
• 变革发起人高高在上，难以接近。

2.公司对变革管理的资源投入不足

研究表明，获得专项资源投入的变革项目会更为成功。而如果缺少专项的变革管理资源投入，变革管理措施就不能很好的实施。对变革管理的资源投入不足主要表现为：
• 在项目过程中，未能及时向变革团队提供实施变革管理所需的资源；
• 现有的变革管理知识和技能不足以有效地引导变革实施。

3.员工对变革的抵触

人们不可避免地会对变革产生抵触。但如果了解员工抵触变革的原因，将可以帮助变革实施者更好地应对这种抵触。员工抵触变革的原因主要有：
• 不了解变革的原因。也不知道变革对个人的积极影响；
• 希望安全退休，不愿意改变现状；
• 满足于现状，不愿意学习新的制度或工具；
• 害怕失去控制感；
• 组织中的变革太多，觉得无所适从；
• 由于过去应对变革的失败经历，不愿意变革。

4.中层管理者对变革的抵触

对变革管理有抵触情绪的中层管理者自身没有意愿支持变革，同时也难以带领下属实施变革。这样的抵触情绪会导致他们向员工传达的信息不准确，或与高层管理者传达的信息不一致。中层管理者抵触变革的原因主要有：
• 害怕失去工作或失去控制感；
• 对变革本身持有反对意见；
• 不了解变革管理的必要性；
• 缺乏有效管理变革所需的知识或技能；
• 过于事务导向，而未能关注变革中“人的因素”，并投入相应的时间和精力。

5.变革沟通不到位

有效的变革沟通会由适当的信息传达者（如变革项目发起人、变革沟通专家等）真诚、清晰地向员工传达变革对员工个人的积极影响和变革发生的商业原因。而无效的变革沟通则往往会与员工来分享变革项目实施的过多细节，且常常并不是由适当的信息传达者来进行沟通。无效沟通的具体表现有：
• 变革沟通所传达的信息不一致；
• 沟通过程中并没有阐明变革的必要性或变革的原因；
• 无法与员工面对面直接沟通；
• 两次变革沟通之间的时间间隔过长；

6.缺乏对变革管理重要性的认同

将变革管理的方法、流程和工具引入变革项目中，能够帮助企业有效规划变革策略，避开变革的常见阻碍，从而大大提升企业变革的成功概率。然而，一些企业高管和变革项目团队自身也并未意识到变革管理的必要性，从而难以全力支持变革管理的开展。如果企业过晚才将变革管理引入项目，或者仅仅将变革管理工作局限于简单的沟通和培训，将无法实现变革管理所能带来的收益。

7. 项目管理和变革管理相分离

在变革的过程中，会出现项目管理和变革管理两者不能很好结合的情况，这也成为了变革取得成功的一大障碍。如果组织内部难以就如何将两者结合达成一致意见，就会导致在整个项目实施过程中，变革管理仅仅是项目管理的附属品，而不能发挥应有的作用。

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面临变革时，哪些人的工作会因变革而受到影响？哪些人有能力影响变革项目的进程？哪些人会密切关注变革项目的成功与否？这些人士就是我们通常所说的变革的利益相关人。识别并有效管理这些利益相关人，能为变革领导小组带来以下获益：

• 获取支持：能在早期制定变革方案时，即整合关键利益相关人的意见，这不仅能帮助您获得利益相关人的支持，也能够切实提高变革项目的实施质量；
• 获得资源：赢得关键利益相关人的支持，就有可能获得更多的资源来实施项目：这意味着变革项目有更大的成功可能；
• 预测反应：可以预测人们对于变革项目可能产生的反应，从而制定针对性的变革管理策略，赢取更多人的支持。

下面，我们介绍如何识别变革项目的利益相关人，理解他们的需求，分析他们对变革项目的态度，以及如何规划与他们的有效沟通，从而对变革项目发挥积极的影响。

识别变革项目的利益相关人

变革项目的实施团队可以通过头脑风暴的形式发掘出变革项目的利益相关人：谁的工作会因为变革而受到影响？谁有能力影响变革项目的进程？谁会关注变革项目的成功与否？可能的利益相关人包括公司高管、您的老板、同事、客户、合作伙伴、供应商，也可能包括政府、甚至您的家庭。利益相关人可能是个人，也可能是机构，但最终您都是要和人进行沟通。因此，要确保您在机构中也能找到合适的相关人员进行沟通。

根据利益相关人对变革项目的“影响”和“兴趣”的高低程度，可将他们分为四个类型（请见下方的“利益相关人矩阵图”）。不同类型的利益相关人将落在矩阵图的不同区域。例如，您的上级经理对变革项目具有很大的影响力，同时也可能是最关注项目实施成败的人，他将落在“影响高－兴趣高”的区域；您的家庭成员也会对变革项目保持高度关注，但却缺乏影响力，他们将落在“影响低－兴趣高”的区域。

对于矩阵中处于不同区域的利益相关人，您要采取不同的变革措施：

• 影响高、兴趣高：尽量使他们参与到变革项目中来，努力满足他们的需求；
• 影响高、兴趣低：充分沟通，保持他们对变革项目的满意态度，但也不要沟通得过于频繁而令其生厌；
• 影响低、兴趣高：保持沟通顺畅，时常更新项目进展，确保没有重大问题产生；
• 影响低、兴趣低：持续关注，但无需频繁沟通。

理解利益相关人

现在您需要对核心的利益相关人做更进一步的了解。您需要知道他们会对您的项目持有什么态度，也需要知道怎样可以使他们参与到项目中来，以及与他们沟通的最佳方式。

下面的问题列表可以帮助您更好地理解利益相关人：

• 变革项目会对他们自身带来哪些影响，这些影响是积极的还是消极的？
• 哪些是最能激励他们的因素？
• 他们希望从您这里获取什么信息？
• 他们希望通过什么方式来获取信息？最佳的沟通方式是什么？
• 他们目前对变革项目持有怎样的想法？是否基于已获得的充分且正确的信息？
• 谁可以影响他们的想法？这些影响者是否也应该被视为重要的利益相关人？
• 如果他们对您的项目不抱持积极态度，有什么办法可以赢得他们的支持？
• 如果您认为无法赢得他们的支持，那么如何应对他们的反对态度？

要回答这些问题，最好的方法是直接与利益相关人进行交流，人们通常会愿意坦率地分享自己的看法。并且，询问看法也常常是建立良好关系的开始。

在充分理解了变革项目的利益相关人之后，您就可以知道哪些利益相关人可能会成为变革项目强有力的支持者，而哪些人可能会成为变革项目的阻碍因素；您也可以将他们标注在“利益相关人矩阵图”中，从而清晰地看到需要分别对其采取怎样的变革措施才最为有效。

与利益相关人沟通

经过前面两步的工作，您已经找到谁是变革项目的利益相关人，并分析了他们对变革项目的影响力以及关注程度。您还了解了他们对变革项目的态度。接下来，您可以着手规划如何进一步与他们沟通。下方的“利益相关人沟通计划表”是帮助您完成该项工作的有效工具。

【1】沟通方式，可分为：密切关注、保持满意、及时沟通、持续观察

【2】当前状态，可分为：倡导者、支持者、中立者、批判者、阻碍者

【3】需要获取的支持，可分为：高、中、低

1.制定变革沟通策略

您需要花费在变革沟通上的时间，是由变革项目的规模、难度、您能够投入的时间、以及为成功变革所需要获取的支持等多个方面的因素共同决定的。请仔细考虑这些因素，为您的利益相关人沟通计划制定一个整体思路。

2.思考需要从利益相关人那里获得怎样的帮助

对照表格中列出的每一位利益相关人，考虑需要从他们那里获取怎样的支持、期望他们在变革项目中扮演的角色、以及期望他们采取的行动。

3.确定需要传递的信息

接下来，分析您需要向利益相关人传递哪些关键信息，从而促使他们支持变革，并共同参与到变革项目的实施过程中来。典型的关键信息包括：为什么要变革，变革对组织及其个人意味着什么，等等。

4.制定下一步沟通计划

最后，确定您将如何进一步与利益相关人沟通，获取他们的支持。您需要聚焦于那些对变革项目影响力大、兴趣高的利益相关人，而无需过多关注影响力低、兴趣低的群体。您制定的沟通计划将能够帮助您有效地运用所拥有的时间和资源，取得最佳的沟通效果。

希望以上的方法和步骤能够帮助您更有效地管理变革项目的利益相关人，从而推动变革项目的顺利实施。概括说来，其关键步骤就是：1.识别利益相关人；2.完善信息；3.制定沟通策略；4.有效沟通。

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