企业创新文化评估工具

前文介绍了两位教授设计的创新文化模型包含六个模块：价值体系、行为、氛围、资源、流程和成功评判。每个模块又包含了三个构成要素（一共18个要素），而每个要素又由三项具体的元素组成（一共54项元素）。通过这种将抽象概念分解成具体元素的方式，使创新文化变得更加能够量化和管理。两位教授基于该模型开发的企业创新文化评估工具包含了54个调查问题，对应着该模型的54项元素。

例如：行为模块的一项构成要素是“参与”（Engage），该要素又包含三项具体的元素：1. 辅导（Coach）：我们的领导者愿意投入时间为我们的创新工作提供指导和反馈；2. 主动性（Initiative）：组织中所有层级的员工都积极主动地创新；3. 支持（Support）：不论成功还是失败，领导者都会对项目团队成员给予支持。

在评估企业创新文化时，每个问题的得分来自于所有受访者对该问题评分的平均值。最后针对六个模块分别计算出平均得分，就是企业的创新文化得分，被称为“创新商值”（Innovation Quotient）。调查的样本范围越大，调查就越具有价值，特别是当受访者来自企业内部的不同层级和事业部时。同时，“创新商值”可以用于比较不同领域的公司、部门和团队之间在创新文化方面的表现。但使用过该评估表的高管们一致认为，该评估最重要的价值，在于能够帮助他们对支持创新的元素进行排序，这样就能通过简单易懂的记分卡，使高管们聚焦于企业创新文化的优势和劣势。

如何运用创新文化评估工具

我们先来看看拉美一家大型农业企业应用该评估工具的例子。该企业要在海外成立一个新的分支机构，尽管企业过去在出口领域十分成功，主要由家族成员构成的高管团队在企业决策和实施方面也得心应手，但他们意识到，在经理层级中并没有合适的人选能够管理新的分支机构。因而，他们决定使用该创新文化评估工具来寻求如何发展他们需要提升的创新领导力。

评估结果显示，在构成6个创新模块的所有18项构成要素中，“参与”（engage）这一项的排名最靠后，具体表现在：员工在创新活动中缺乏主动性（“主动性”元素在54项元素中排第53）；领导者很少对员工进行指导和反馈（“辅导”元素在54项元素中排第50）；此外，在面对存在失败风险的机会时，许多员工感到没有获得来自领导层的足够支持（“支持”元素在54项元素中排第46）。

在对评估结果进行了有效的讨论之后，高管们开始着手发展下一层级的管理者，通过开展管理培训项目，并辅之以授权、指导、支持和反馈系统，更为重要的是，高管们开始改变自身的行为。

两位教授指出，创新文化评估工具的运用能够在以下方面为企业带来价值。

1. 了解所有人的观点

调查发现，相较于中低层管理层和普通员工而言，最高层的管理者通常对组织文化抱有更乐观的看法。原因在于，高管们总自然地认为自己的工作做得不错，并且也不是总能全面掌握企业的真实情况。此外，大多数高管认为企业在无形的、人员导向的模块（价值体系、行为、氛围）中更具优势；与之相反的是，企业中较低层级的员工往往认为企业在有形的、工具导向的（资源、流程、成功评判）方面做得更好。

2. 识别变革的真正阻碍

组织越大，企业面临的变革阻力往往也越大。该特征在跨国公司表现得尤为明显，经理们经常将员工对新战略的低接受度、企业级项目的草率实施、不同地域和部门之间标准流程的缺乏等归咎于企业内部存在的亚文化。而使用诸如“创新商值”这样的结构化评估工具，可以帮助企业检验这些抱怨是否属实。例如，一家全球性的医疗设备公司想要实施一项以推进运营协调性为目标的新的全球运营战略，却在变革项目实施两年后面临了巨大挑战。公司高管及资深经理们都认为原因在于英、美两国事业部及职能部门之间存在的文化差异。但令人吃惊的是，评估结果却显示两个不同地区事业部在各创新文化模块上没有统计差异。这就意味着，变革项目遇到挑战是由其它方面的因素造成的。

3. 揭示想法和行动之间的不协调

运用该评估工具的另一项价值是，能够将人们的想法与实际情况相互不协调的地方暴露出来。例如，调查发现大多数高管对于自己“探索新机遇的渴望”给予了很高评分，但却不能为员工提供时间、空间和资金来追求创新机会。相似的，一些高管对自己“为员工提供追求机会的自由氛围”这一项评分很高，但他们的下属却反馈说，团队的工作氛围是刻板的、官僚主义的。

4. 推动可能的变革

“创新商值”评估工具的一项优点是能够运用于任何层级。即便是在一家文化刻板的企业中，团队领导者也可以使用该工具在团队内部建立创新思维、推动创新行动。通过让团队成员回答54个调查问题，任何子公司、部门和团队的领导者都能够确定其职责区域内的创新商值，并在此基础上推动积极的变革活动。

5. 正确运用评估结果

该评估工具的使用并不意味着要在六大模块之间及其所包含的各项要素之间寻求平衡。一些在某几项要素上得分较低、但在其它要素上得分较高的公司仍有可能能取得成功。当然，也不能期待在公司内的各个部门之间找到平衡，例如：企业合规部门的创造力通常就不如营销部门。

从创新评估到变革行动

在获得了关于企业创新文化的清晰描绘之后，接下来管理者将聚焦于急需提升和最有可能获益的具体领域。为了更有效地将评估结果转化为企业行动，高管们需要注意以下两项原则：

关注于强项

大多数高管都想要立即解决创新商值评估中所呈现的负面问题，但经调查发现，企业基于评估结果采取的最佳措施是：关注强项，打造组织优势。例如，为了帮助公司变得更具企业家精神和创新性，一家大型的欧洲保险公司特别设立了一个风险事业部，但却发现新事业部并没有完成它应该完成的任务。在经过评估之后，高管们发现：新事业部没有鼓励不同层级的员工共同参与创新举措，这就导致该事业部形成了缺乏共同协作的工作氛围。与此同时，评估结果也显示员工们渴望创新和创造性，并且他们认为企业内部有拥护创新、且具备成功经验的创新人才，能够支持创新举措获得成功。在了解了这些情况之后，高管们得出结论，他们需要做的只是促进组织内部人员相互协作，从而让创新发生。

在小范围推动变革，再逐步推广

当经理们想要变革组织文化时，他们通常会一次性做很多尝试。一个比较好的策略是聚焦在几件事情上，并随着时间的推移，充分利用在这几个方面的成功，推动更广泛的变革。文化变革是非常缓慢的，当被要求参与变革时，人们经常会表现出对抗心理，抵触和怠慢非常普遍。在这种情况下，效果最佳的是“展示，而非推销”式的说服方式。此外，对变革的“早期采纳者”给予大量的鼓励也十分重要。

除非外部震动或内部危机，一般情况下，想要快速改变组织根深蒂固的观念和行为、重新定义成功标准是非常困难的。为了达到最佳效果，领导者至少应该在一开始制定阶段性的胜利目标。一个有效的方法时：在变革的初始阶段，先要求一至两个事业部将变革聚焦于创新文化模型54项元素中的最多三项。他们在小范围取得的阶段性成功，将能推动在更大范围的提升，因为可衡量的结果比争论、宣传活动和命令更具效力。当人们看到自己的同事变得更有效率、更愿意参与、也更为成功时，他们也会更有意愿做出改变。

运用“创新商值”工具进行评估，只是企业提升组织创新文化的第一步。企业在制定具体的方案时，应聚焦于组织的优势方面，并从小范围入手推动变革，然后再逐步推广。最后，企业应当对过去的成功保持警惕。随着时间的推移，组织当前拥有的强大文化，却有可能在日后成为企业创新的绊脚石，让企业忽视了新技术、新的商业模式、新的竞争对手的出现。曾经极具创新精神的市场领先者，在之后的发展中却变成缺乏想象力的官僚机构，这样的例子在商业史上比比皆是。

企业高管们都希望企业更具创新性，他们阅读大量创新书籍和文章，参加相关会议和课程，以期发现创新成功的灵丹妙药。一些新兴公司的创新能力让人印象深刻，例如谷歌、Facebook成功地创造和销售具有突破性的产品和服务；而一些成熟企业的创新能力也令人惊叹，例如苹果、IBM、宝洁、3M、通用电器等等。这些企业一次又一次地实现了自我突破和重塑。他们究竟是如何做到的？

一项针对759家公司的创新研究结果显示，与劳动力、资本、政府政策及民族文化相比，企业文化是带来革命性创新的更为重要的驱动力。该结论又抛出了两个关键问题：究竟什么是富有创新性的企业文化？若企业不具备创新文化，是否有方法创建创新文化？

为此，以创业学闻名的美国巴布森学院的技术创新教授Jay Rao和管理学教授Joseph Weintraub合作开展了企业创新文化研究。两位教授具有30年以上大型企业高管定制培训和发展经验，且围绕创新、领导力和企业家精神等主题进行教学和咨询工作。在此次研究中，教授通过大量相关领域文献调查和访谈，在学术界、咨询公司和企业研究成果的基础上，建立了包含六大模块的创新文化模型，并开发了与之匹配的评估工具，帮助企业精确定位组织的创新优势和劣势，明确应从哪些具体的方面入手，构建有利于激发创新的企业文化。

构成企业创新文化的六个模块

这个创新文化模型包含以下六大模块：价值体系、行为、氛围、资源、流程和成功评判。

价值体系：价值体系决定了企业如何进行优先排序、如何决策。它体现在企业如何分配时间和金钱上面，体现在企业的领导者做了什么、投资了什么，而不是他们说了什么、以及公司年报上写了什么。

行为：行为是指人们在创新事业中的行动表现。作为领导者，这些行为包括：有意愿用新产品来替代现有产品；用生动描绘的愿景来激励员工；去除繁文缛节来促进工作获得成效。对员工而言，这些行为包括：顽强克服技术障碍；在预算紧缺时想方设法获取资源；倾听客户心声。

氛围：创新的工作氛围可以让人们充分融入，并能激发热情，促使人们在一个相对安全的环境中承担风险，并鼓励人们学习和独立思考。

资源：资源包含人员、系统、项目这三个核心要素。当然，人员（尤其是“创新拥护者”）是其中最为关键的，因为他们对组织的价值体系和氛围具有很大的影响力。

流程：流程是指开发创新的路径，可以是用于获取和筛选创意的“创新漏斗”（innovation funnel），也可以是评估和优选创新项目的“门径管理系统”(stage-gate system)。

成功评判：对创新成功与否的评判可以从企业外部、企业自身以及个人三个层面获得。其中，外部的评判标准包括：客户及竞争对手认为公司在创新方面的表现如何；创新是否获得了财务上的回报。成功评判通常强化了企业的价值体系、行为和流程，进而推动许多后续的行为和决策，如：谁应该得到奖励；哪些人应该被雇佣；哪些项目可以获准通过。

这些模块之间相互动态连接，例如，企业的价值体系将对员工行为、工作氛围、以及对成功的定义和评判产生影响。企业在培育创新文化时，通常会对易于评估、工具导向的模块（资源、流程、成功评判等）给予大量关注，但较少关注那些较难评估、人员导向的方面（价值体系、行为和氛围）。的确，涉及人员价值观、行为和工作氛围的内容往往更加无形且难于管理，然而对于塑造企业创新文化、建立可持续竞争优势却发挥着巨大的推动力。

创新文化模块在企业中的体现

顶尖设计公司IDEO：价值体系、行为

IDEO高度重视能转化为生产力的创造力，并将其与有趣的行为进行关联。IDEO员工的日常工作中充满了孩童似的趣味性：通过探索来产生许多构想；通过动手实践进行学习；通过角色扮演与用户建立共情。IDEO的办公场所也张贴着各类标语，宣扬公司“深入探索问题”的原则。当然，以上的工作惯例只是IDEO创新流程的第一阶段。之后，IDEO的员工们就需要对产品的设计和实施进行决策。这种横跨了趣味性和商业性的行为风格，已经帮助IDEO成功推出了从电脑鼠标到医疗设备的数百种外观和功能俱佳的产品。

科技创新型企业W.L. Gore：氛围

安全感是创新氛围的一项重要因素，无所畏惧的工作氛围将鼓励人们勇于承担创新风险。以Gore-Tex面料等高性能产品闻名的美国特拉华化工产品公司W.L. Gore在打造创新氛围方面堪称典范：在追求新颖解决方案过程中产生的错误，在公司被欣然接受为创新流程中的一部分；当项目被“枪毙”时，员工们用啤酒和香槟庆祝它成为过去；当项目失败时，员工们进行事后反省，分析失败是由于概念缺陷、执行薄弱、还是其它原因。事后反省的目的不是为了责罚，而是为了学习和提升。

新型信息技术公司Rite-Solution：流程、成功评判

Rite-Solution的创始人意识到企业无法垄断最好的脑力资源和创意，于是这家位于罗得岛州的系统和软件公司开发了一项程序，以充分激发员工的集体创造力。在Rite-Solution，有几十个项目构想在公司内部“上市”，并附有详细的方案说明。每个新股的起始价是10美元，每位员工获得1万美元的虚拟金用于投资虚拟“股市”，并根据自己的判断将这笔金额分配在有价值的“股票”上。员工们也可以根据偏好自愿为这些项目工作。管理层利用员工的集体智慧决定启动哪个项目。而一旦项目成功转化为商业产品，虚拟金就能兑换成现金。

大型家用电器制造商Whirlpool：资源

公司能够拥有的一项最重要的创新资源，是一个熟知创新、并能够指导和实施创新的专家团体。几十年来，作为全球最大的家电制造商，惠而浦以工程制造为导向，专注于产品质量和成本。1999年，这家总部位于密西根的公司确立了新的目标：要成为业界公认的创新领袖。起初，公司从全体员工中挑选了75名员工参与创新产品的头脑风暴，这个团队提出了一项拳头产品，但大多数想法被认为不切实际或无关紧要。为此，惠而浦决定尝试一种不同的策略。

首先，每个受薪雇员被要求参加一项商业创新课程。其次，公司对特定的员工进行培训，这些被称为I-mentors（创新导师）的员工，在确保完成常规工作的同时，需要经过特殊训练，包括如何引导创新项目、如何帮助人们完善构想等。此外，公司的内部网站开设了论坛，帮助员工学习创新原则、了解最新研究动向、追踪创新构想转变成商业成果的进展。惠而浦的创新团队包含了公司各个层级的人员，他们共同筛选和审查新的想法。

在该项目实施两年之后，惠而浦拥有了100多个商业构想、40个实验中的概念以及25个处在原型阶段的产品和商业构想。到2008年，惠而浦190亿美元的收入中，有40亿美元来自创新领域的新产品。惠而浦全球6万多名员工中，有将近1000名创新导师。高管们在一定程度上将成功归因于企业在创新流程和培训上的投资对公司文化带来的改变。

惠而浦的案例表明，系统、全面的创新举措的关键起点在于建立一个创新专家团体，大多数创新来自于这个团体内部。这个团体必须拥有通用的语言，这就需要对创新的语言、概念和工具有深入的理解。