一直以来，头脑风暴法都是最广受欢迎的激发创造力的方法，不论是广告公司、设计公司、还是大学课堂，都经常采用这种办法。但头脑风暴真的是获得好点子的最佳实践吗？建设性批评或许比其乐融融的头脑风暴更有效。

上世纪40年代末，广告公司BBDO（Batten，Barton，Durstine & Osborn，简称BBDO）的创始人之一亚历克斯·奥斯本创造了“头脑风暴”这个词，认为这是激发群体创造力的最好办法。成功的头脑风暴能让群体的创造性成果翻倍，其中最重要的原则就是“不批评”：如果成员担心负面反馈，担心他们的新想法被嘲笑，那么头脑风暴就会失败。奥斯本在《你的创造力》（Your Creative Power）一书中写道：“创造力就像是娇弱的花朵，称赞使其盛开，而批评往往会将其扼杀在萌芽状态。为了增加想象力，我们应该只关注新想法的数量，而高质量的想法自然会随之而来。”

但头脑风暴的致命弱点是：其产出与预期相差甚远。研究表明，与独立思考后再将想法进行汇总的模式相比，头脑风暴所产出的想法反而要少得多。

加州大学伯克利分校心理学家查理·奈米斯曾经进行过一项有趣的研究。她将265名女大学生中的每5个人分成一组，让每个小组讨论同样的问题：如何解决旧金山湾区的交通拥挤问题？这些小组必须在20分钟内提出尽可能多的解决方案。然后，每个小组被随机分配一种讨论模式。第一种讨论模式最简单，这些小组不会收到任何进一步的指令，小组成员可以按他们喜欢的方式进行讨论；第二种讨论模式为头脑风暴，并强调不加批评的重要性；第三种讨论模式是鼓励争论，这些小组所遵循的指令是这样的：“很多研究结果都表明，想出好办法的最佳方式，就是想出尽可能多的办法。此外，很多研究还告诉我们，人们应该尽可能地展开争论，甚至批评彼此的想法。”

奈米斯试验中的各个小组表现差异很大：头脑风暴小组略好于无指令小组，而最富创造力的则是鼓励争论的小组。但是，这项研究最有趣的部分发生在小组解散后，研究人员单独询问每个被试对于刚刚讨论的交通问题是否还有什么新的想法。平均来说，无指令小组和头脑风暴小组的被试还能再想出2个点子，而在鼓励争论小组中的被试却能多想出7个以上的点子。奈米斯的结论是：尽管“不批评”是头脑风暴中最重要的原则，但却无法达到预期的讨论效果。争论和批评不但不会妨碍新想法的产生，反而会激发人们想出更多好主意。

这一研究结果与直觉相悖，人们想当然地认为负面反馈会扼杀想象力。但事实证明，想象并非弱不禁风——它不会一碰到争论就销声匿迹，相反，它常常需要一点外力把它拽出来。批评能激发更多创意的原因就在于它会促使人们抱着改进的目的去思考别人的想法，因为存在着不足，人们才会认真地去倾听。相反，当每个人都说“好”时，大家就会认为所有的新观点都很好，但实际上，人们只是沉溺于自己的世界里，并没有真正去理解别人的想法。

皮克斯公司就常常采用“建设性批评”的讨论模式。在皮克斯工作室，每一天的工作都是这样开始的：动画设计师和计算机专家集中在一个放映室里，大家吃着早饭，坐在沙发上，开始讨论昨天制作的影片，对每一帧画面评头论足，经常有人因为配乐的进入顺序而展开激烈的辩论。在这样的会议中，每一个人都能从别人的错误中学到很多东西。而且这种评论会议会把责任分摊到小组，整个团队都担负着揪出差错的责任。

不过皮克斯公司同时努力确保不让批评失去控制，防止员工士气低落。这就是为什么皮克斯团队负责人尤其强调“加分”。所谓“加分”，不仅是要避免使用尖刻或审判式的语言进行讨论，更要在批评某一想法时，将加分因素包含在批评意见中，即针对缺点建设性地提出一个新观点。虽然不是完全不挑刺，但确保会议保持友好的气氛确实很重要，如果只是互相指责，会议气氛就会很压抑。因此，一旦对现状展开批评，就要努力在批评中加入让工作立刻得到推进的新观点。这样，关注点就不再是错误本身，而是如何改正错误。

批评的存在，让讨论更加坦率。对任何可能出错的地方都展开开诚布公的讨论，能让每个成员更深入地进行思考，才能真正实现“整体大于个体总和”。

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皮克斯动画工作室位于奥克兰市北一个罐头厂的旧址上，工作室最初计划建造三个独立的大楼，让计算机专家、动画设计师和管理人员分别在不同的大楼内办公，时任CEO乔布斯拒绝了这个计划，取而代之的设计方案是一个巨大的开放式办公室，中庭高大宽敞，乔布斯想建立一个开放区域，为人们创造聚在一起聊天的机会。

乔布斯先是把信箱移到了那里，然后把会议室也挪到了办公区的中央，接着又把自助餐厅、咖啡间也挪到了那里，这还不够，乔布斯最后决定将卫生间也设在中庭。

正如乔布斯所预测的那样，公共区域成了人们交流、讨论的地方，人们会在咖啡间里讨论兰迪·纽曼（为皮克斯多部动画片配乐）的电影原声带，或者在餐厅一边吃着泰式的饭菜一边说话，甚至还有许多交谈发生在卫生间。

社会学家雷·奥登伯格将这种互动区域称为“第三空间”，按照他的定义，所有既不是家（第一空间），也不是办公室（第二空间）的互动环境都属于第三空间。在古往今来各种新思想的产生过程中，公共区域都发挥着至关重要的作用。比如18世纪英格兰的咖啡馆，人们聚在那里讨论化学和激进的政治学，现代主义下的巴黎左岸，则是毕加索和格特鲁德·斯坦频频光顾的地方。在奥登伯格看来，这些第三空间的好处在于：各路人才能够齐聚一处，随意地相互交谈。而皮克斯正是将这种第三空间的概念融入了公司内部。

这些公共区域的互动都是偶然发生的，并没有什么针对性，尽管这种并非刻意的碰面可能导致生产率的下降，但皮克斯却非常看重它们。员工之间的短暂交谈并不只是在浪费时间，虽然谈话内容可能是关于孩子、足球、晚饭之类的琐事，但是一些突破性的好点子恰恰就是从这些随意的谈话中冒出来的。

汤姆·艾伦的研究也证实了这一点。汤姆艾伦是麻省理工学员进行组织研究的教授，20世纪70年代，艾伦开始在几家大型公司的实验室研究工程技术人员之间的互动行为，经过几年的谈话和跟踪研究之后，艾伦发现了代表同一办公室里的任意两人之间进行沟通的可能性大小的“艾伦曲线”，艾伦曲线显示，当员工之间的物理距离增加，他们交流的频率就会显著下降——人们与邻桌同时进行交流的可能性与坐在50米开外的同事相比，要高出10倍。

与邻座的同事聊天的频率更高，这也没什么可奇怪的，但是，从这些办公室交谈的记录中，艾伦还发现了一些不同寻常的东西。他得出这样的结论：工作最出色的员工，也就是那些产生最有价值的新思想的人，都会与周围同事频繁地进行互动。根据艾伦的数据，工作室交谈的作用非常显著，随着交谈次数的增加，创意也会猛增，也就是说，只要与更多的人交谈，人们就能想出更多的好点子。这就告诉我们，公司里最重要的地方不是会议室，也不是实验室或图书馆，而是放咖啡机的地方。

有意识地在公司内部打造这样的第三空间，而不是让员工一味地“沉迷自己的工作”，可以让员工在不经意的交谈中激发创意，这也是为什么像谷歌这样领先的科技公司要为员工打造提供丰富食物的免费公司食堂了。

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