GoPro发布可折叠式无人机：世界知名运动相机生产商GoPro近日发布无人机Karma。目前运动相机市场遭到索尼、小米、大疆等多方蚕食，GoPro相机销量持续下滑。无人机与运动相机是互补产品，GoPro此次发布无人机一方面是为了提振相机销量，另一方面也是进军持续增长的消费级无人机市场的尝试，但鉴于大疆目前已经有无人机+相机的组合，且即将发布的新品很可能也是折叠式无人机，如果GoPro不形成独特的竞争优势，对运动相机和无人机两大市场的影响都将非常有限。
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明茨伯格的组织构型——理解你的组织结构
金融业以缜密的程序和严格的控制系统而闻名，设计公司则恰恰相反，给予员工相当的自主权。大型组织相互合并以达到规模效益，但它们有时也会拆分事业部以让其更加灵活。
为什么组织之间如此不同？多样性的原因，在于组织结构会对组织的表现产生很大的影响。这就是为什么一些公司凭借严格的控制系统获得成功，而其他试图复制这种结构的公司却得到了惨痛的教训，这也是为什么初创公司必须在成长过程当中，在战略和环境的变化中不断调整其组织结构。
成功的组织往往都掌握了整合和协调关键的内外部要素的最佳组织结构，并且理解在不断前行的道路上反复回顾和重新设计组织结构的重要性。但是在那么多要素的组合当中，如何确定特定情境下最好的组织结构应该是怎样的？
根据著名管理学大师亨利•明茨伯格的理论，一个组织的结构从组织的战略出发，受外部环境影响，同时也在内部自我建构。如果这些要素能够完美匹配，就能创造出表现优异的组织，如果不能，那么组织将可能会遭遇危机。
明茨伯格定义了几种主要的、成功的组织结构，公司管理者可以以此为参照，反思公司的结构是不是和所处的情境完美匹配，如果不是的话，是时候开始思考如何做出改变了。
明茨伯格的组织类型：
1. 创业型组织（Entrepreneurial Organization）
2. 机械型组织（Machine Bureaucracy）
3. 专业型组织（Professional Organization）
4. 事业部组织（Diversified Organization）
5. 创新型组织（Innovative Organization）或灵活型组织（The Adhocracy ）
以下将对每种组织类型进行具体介绍。
创业型组织
这类组织有简单的、扁平的结构，由一个大的工作组和几个领导者组成，一个由所有者全权控制的年轻公司就是这种组织类型最常见的例子。和其他类型的组织相比，这类组织还未结构化、相对不正式、缺乏规范，但这种状态也使得它能够更灵活。
创业型组织是快速、灵活、精简的，很多公司都想要模仿这种组织结构。然而，当组织不断成长，这种结构往往不再适用，因为处于决策中心的领导者会负荷过大，做出一些不恰当的决策，权力的分散是必须的。如果公司的成功高度依赖于一个或两个杰出的个体，那么一旦他们退出，公司就将面临巨大的风险。
机械型组织
机械型组织最大的特点是有标准的规范，有许多例行工作和流程及相对集中的决策权。工作根据所需的职能明确划分给各个部门，具体工作会被定义清楚，组织内部常常对流程进行分析以提高效率。机械型组织有严密的垂直结构，各个职能部门由顶层管理者控制，但是职能部门的正式化会逐渐指向专业化，这可能导致职能部门的目标与公司整体目标相冲突。
这些组织比较高效，它们的成功往往高度依赖于规模经济。大型工厂是机械型组织的典型代表，政府部门和提供一些日常事务的服务公司也是如此，如果遵从特定的章程或精确的说明在组织中是十分重要的，那么机械型组织结构就较为合适。
专业型组织
根据明茨伯格的理论，专业型组织也是官僚化的，专业型组织和机械型组织的最关键差异在于专业型组织依赖受过高度训练的专业人士，这些人希望掌控自己的工作，在高度专业化之后，决策过程就被去中心化了。当组织中拥有数量庞大的知识型人才时，这个结构就非常典型，比如大学、律师事务所、会计师事务所等。
尽管这些组织的主要生产力是专业人士，他们拥有很强的自治自主权，但专业型组织依旧十分复杂，有很多的规则和章程，这使得它也保留了一部分机械型组织的效率优势，在这些组织内从事支持性工作的人也通常遵循机械型组织结构。
专业型结构也存在明显的不足，因为权力层层下放，高层管理者的控制权被削弱，因此在专业型组织中推动变革将比较困难。
事业部组织
如果一个组织中包括不同的产品线或者业务，那么它很有可能采用事业部结构。事业部结构由一个集中的指挥部和一些自治的分部组成，这些分部不仅独立进行决策，而且还有自己独特的结构。大而成熟的组织往往会采取这种组织类型，它们拥有许多品牌，生产众多产品，或者在不同的区域运营，任何一种情况都可以成为事业部组织的基础，尤其是当公司非常庞大，难以集中做出有效决策时。
与机械型组织相比，事业部组织结构的优越性在于它允许各个事业部的管理者保有更多的控制权，也承担更大的责任。同时将日常的决策去中心化，使得公司中心团队能够专注于更长远的战略规划。
事业部组织最显著的劣势在于资源和活动的重复浪费，不同的事业部可能会因为争夺有限的公司资源而发生冲突。而且这种组织形式往往不灵活，所以比较适用于稳定不复杂的情况。
创新型组织（灵活型组织）
到现在为止，所提到的组织结构都适用于比较传统的组织。然而在新的产业当中，公司需要创新，并且常常需要应对临时性的事务。在这些组织里，无论是科层分工、权力下放、还是集中控制，都远远不能满足需求。
电影制作、咨询项目、药物研发，这些项目导向的产业往往会使用这种结构，公司引入各个领域的人才来组建具有创造力和特定功能的团队，决策权是分散的，视项目需求而定。
创新型组织的明显优势在于它保有一个中心人才池，当需要解决问题时，人们就被分配开来，以高度灵活的方式进行工作。随着项目的开展和终结，员工就在各个团队之间转移。因此，创新型组织能够对变化快速地做出反应，以聚集能够应对新的挑战的专家。
但创新型组织同样面临许多挑战。当权力分配十分模糊的时候，容易产生冲突，导致组织难以控制，应对快速的改变对员工来说非常具有挑战性，因此人才成为了关键的因素。然而，考虑到运营环境的复杂性和多变性，创新型组织结构依然是一种常见的选择，受到需要高度灵活性的年轻组织的欢迎。
结语
从来都没有什么完全“正确”的组织构型，所以理解组织结构和组织特点的相关性就显得尤为重要。明茨伯格对各种组织结构给出了实用的描述，这些适用于不同环境的组织结构没有一个是理想的，而且只是现实中存在的组织结构的简化版。在实际应用当中，公司将几种组织结构的要素结合使用是非常常见的。
当管理者考虑公司的组织结构时，需要从公司的实际情况出发，分析环境，评估内部需求和能力，从而确保组织结构与这些要素相匹配。
易澄创新早餐：沃尔玛可能会开发自动驾驶购物车
沃尔玛可能会开发自动驾驶购物车：沃尔玛申请了一项专利，表明其可能会开发自动驾驶的购物车。沃尔玛将在传统购物车的底部安装一台类似于扫地机器人的机械化设备，通过与中央计算机联网，购物车可以被使用智能手机的顾客所召唤，并带领顾客前往摆放其需要的商品的货架前。帮助找寻商品的确是顾客的一项重要需求，而自动驾驶购物车只是其中的一种创新的解决方法。申请专利代表了沃尔玛保留了一种解决方案的可能性，但其是否会被大规模运用还有待进一步的评估。
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易澄创新早餐：借助4G网络，远距离操控无人机成为可能
借助4G网络，远距离操控无人机成为可能：借助于电信运营商DoCoMo的4G网络，日本自律控制系统研究所实现了在60公里之外对无人机进行操控。尽管人们坚信无人机会在多种场景下发挥它的重要作用，但受制于无线操控的距离和较弱的抗干扰性，无人机的稳定性为成为其未来大规模商业应用的瓶颈。这一点就依赖于生态系统中的合作伙伴。相比之下，4G网络的速度和稳定对于无人机的操控来说都是重要的保障。通过此次试验，无人机有望突破当前的阻碍，为未来更成熟的商业应用奠定基础。
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易澄创新早餐：Android系智能手表厂商热情退减
Android系智能手表厂商热情退减：安卓厂商对于智能手表的热情正在减弱。在德国的IFA电子展上，联想、华为、LG等厂商都未推出新的Android Wear产品。相比于体积和耗电量都较大的智能手表，消费者更偏爱智能手环。一个产品要想迅速打开市场，必须在消费者的心智中建立与产品匹配的定位。Apple Watch定位于时尚配饰而非数码产品，为其打开销路。
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柯达：巨头究竟因何陨落？
一个世代以前， “Kodak Moment”（“柯达时刻”）对人们来说意味着值得留存与回味的记忆。如今，这个词却成了企业高管的警钟：在颠覆性技术侵入市场的时候，必须要及时回应。但是，随着时间推移，柯达公司被颠覆的过程、没落的真正原因，正在被人们淡忘甚至误读。
2012年，柯达申请破产保护，退出了传统的胶片业务，同时也出售了相关专利。2013年，当柯达重新归来时，这家曾经是世界上最强大的公司，市值却只有不到十亿美元。这其中到底发生了什么？
柯达败因的几种解读
一个简单的解释是公司缺乏远见：柯达被自己的成功所蒙蔽，因而完全错过了数字技术的兴起。事实上，这个说法与实际情况并不相符。1975年，数码相机的第一架原型机由史蒂夫•萨松（Steve Sasson）发明，而这位工程师正是柯达的员工。那架相机跟烤面包机差不多大，拍一张照片要花20秒，画质还很差，如果要在电视机上观看照片，还需要进行复杂的连接。但是，它明显具有极大的颠覆性潜力。
不过，有所发现与采取行动，完全是两回事。于是，另一种解释就出现了：柯达发明了相关技术，却没有对它进行投资。萨松自己就曾告诉《纽约时报》，管理层对他的数码相机的反应是：“这很可爱，但千万别告诉任何人。”这可能在某种程度上反映了柯达的态度，但也不完全准确。事实上，柯达为了开发一系列数码相机，曾经投资数十亿美元。
采取行动和采取正确的行动，又是不同的事。于是，又出现了另一种解释：柯达对数码相机的投资管理不当——他们没有抓住数字技术“简单”的特性以扩大市场，反而一味试图让数码相机拥有与传统胶片相机一样的功能。这些批评用在柯达最早版本的数码相机上（例如，价值两万美元的 DCS-100）也许成立，但是后来柯达完全拥抱了数字技术的简单特性。他们开发了一些新技术，让人们能够十分便捷地将照片从相机转移到电脑，从而强有力地奠定了其市场地位。
于是，解释又出现了：以上所有事实都毫无意义，因为真正的颠覆，发生在相机、手机合二为一的时候——人们不再冲洗照片，而是直接将照片上传到社交网络以及手机应用上，柯达完全错过了这个机会。然而，事实也不是完全如此。
早在马克•扎克伯格还没开始编写 Facebook 的代码之前，柯达就有了先见之明：它在2001年收购了一个名叫 Ofoto 的照片共享网站。
想象一下，假如柯达真的具有其历史口号“share memories, share life”（“分享回忆，分享生活”）的精神，那么它就会将 Ofoto 重新命名为 “Kodak Moments”（“柯达时刻”），而不是“EasyShare Gallery”（“易分享相册”），它会将Ofoto改造成一个全新的社交网络，在那里人们可以分享照片和新闻，以及更新个人信息等。也许到了2010年，柯达还会吸引一个名叫凯文•斯特罗姆（Kevin Systrom）的年轻工程师，让他为这个网站开发出移动版本。
遗憾的是，柯达却试图利用Ofoto 来吸引更多人冲洗数码照片。2012年4月，柯达以不到2500万美元的价格将 Ofoto 出售给 Shutterfly，作为其破产保护计划的一部分。同年同月，Facebook 砸下10亿美元收购 Instagram，也就是斯特罗姆18个月前创立的公司，当时这家公司只有13个员工。
其实，柯达完全具备应对数字技术的实力。以富士胶片为例，如丽塔•麦格拉思（Rita Gunther McGrath）在其著作“The End of Competitive Advantage”（《竞争优势的终结》）中所述，1980年代，富士在胶片业务上名列第二，与位居第一的柯达相去甚远。然而后来，柯达停滞不前，直至没落，富士反而创造了许多新机会。它开发与胶片业务并行的产品，如磁带光学技术、录像带以及复印机和办公自动化项目等，还与施乐（Xerox）成立了合资企业。如今，富士的年收入超过200亿美元，在医疗及电子业务市场都有一席之地，文档解决方案业务更是让其赚取了巨大的收益。
真正的教训
我们能从柯达身上学到的教训是很微妙的。公司领导者通常会觉察到影响其所在行业的颠覆性力量，大多时候也会调动充足的资源来进军新市场。那么为什么还会失败呢？这是因为他们没有真正接受这一颠覆性变化所开辟的新的商业模式。柯达发明了数码相机，也对相关技术进行了投资，还意识到在互联网上分享照片将成为趋势……他们最大的错误，就是没有真正意识到在线分享照片是一项新业务，而不是扩大印刷业务的一种方式。
如果你的公司正在进行数字化转型，那么你一定要回答以下3个问题：
公司正在从事什么业务？不要从技术、产品、类别的角度回答这个问题，而是要思考你们在为客户解决什么问题，或者是“你们正在替客户执行的工作”。如果让柯达回答这个问题，可以回答说“胶片业务”、“图像业务”，也可以说“时刻共享（Moment sharing）业务”，而不同的答案，会导致不一样的结果。
这项颠覆性技术带来了哪些新机会？人们总是将颠覆视为一种威胁，其实它是帮助企业实现成长的最佳机遇。颠覆总是会扩大市场，但同时也会推动商业模式发生转变。克拉克•吉尔伯特（Clark Gilbert）的一项研究表明，那些将颠覆视为威胁的领导者，通常会以墨守成规的方式应对改变；而将颠覆视为机遇的领导者，则会想方设法抓住扩张的机会。
需要什么样的能力才能把握住机遇？一个讽刺的事实是，面对颠覆性技术带来的新机会，在位企业往往处于更有利的位置。毕竟，他们拥有许多市场新进入者不具备的优势，包括市场准入、技术、财务等各个方面。当然，这些能力对在位企业来说也是一种限制，而且这些优势通常不足以让公司直接以新的方式在新的市场中竞争。所以，在位企业一定要以谦虚的心态面对新的增长机会。
柯达的故事，是一个潜力丧失的悲剧。这家具有代表性的美国公司拥有人才、金钱甚至先见之明，原本可以完美转型。然而，其最终结局却是沦为颠覆性变化的牺牲者。只有从柯达身上汲取正确的教训，后来者才能够免于相同的命运。
本文编译自“Kodak’s Downfall Wasn’t About Technology”，原作者为创新领域专家Scott Anthony。
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易澄创新早餐：特斯拉更新自动辅助驾驶系统
特斯拉更新自动辅助驾驶系统：特斯拉更新了其自动辅助驾驶系统，以提升自动驾驶的安全性。此前有一例自动驾驶导致车主丧命的事故发生，尽管该事故与车主的操作不当有直接关系，但是特斯拉还是面临了巨大的舆论压力。此次系统升级是对于这一事件的最好回应。系统增加了一系列的保护措施，如防止司机双手离开方向盘，以确保司机在汽车高速行驶时能集中注意力。倾听用户声音并作出持续改进是让新技术获得普及的重要手段。
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易澄创新早餐：苹果可能放弃汽车项目的硬件研发，专注于软件
苹果可能放弃汽车项目的硬件研发，专注于软件：苹果正在重新审视自己的造车计划，可能会放弃硬件研发的部分，而专注于汽车软件。目前在苹果内部，已有部分的自动驾驶汽车项目被关闭；有几十名员工遭到裁撤。尽管招募了不少专业人员，苹果在汽车硬件领域的核心能力尚有欠缺。创新是一项系统工程，如苹果这样的创新性企业也需要谨慎应对。利用好生态系统，专注于自己的擅长领域，才能获得最大的竞争优势。
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易澄创新早餐：戴姆勒计划在华销售全电动汽车
戴姆勒计划在华销售全电动汽车：德国戴姆勒公司计划在中国销售奔驰品牌全电动汽车。目前中国已经成为了电动、油电混合等新能源类汽车全球最大的市场，2015年销量超过30万辆，大部分售价在25万元人民币以下。戴姆勒预期需求会向更高端的全电动和插拔式混合动力汽车转移。但目前中国新能源汽车市场很大程度上受到补贴、牌照等政府政策刺激，而且政策集中于本土新能源汽车企业，奔驰电动车的市场份额或难以达到预期。
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易澄创新早餐：iPhone 7面世，苹果的渐进式创新不可小看
iPhone 7面世，苹果的渐进式创新不可小看：苹果举行发布会，推出新一代手机iPhone 7。与最近的几次发布会情况类似，新的iPhone手机并无太多惊喜。任何企业都无法保持持续的突破式创新，基于市场趋势和用户需求的渐进式创新同样重要。当年苹果取消对5寸盘、光驱的支持，到如今取消对3.5mm耳机的支持，背后都是苹果对于未来市场的预判，以及通过创新提升用户使用体验的尝试。
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