英特尔转移业务重心： 英特尔最新发布的了旨在解释公司未来发展策略的10-Q文件，揭示了其业务重心正在从PC产品转向支持云服务和物联网设备的产品。PC市场的萎缩已经成为不争的事实，在英特尔的发展蓝图中，PC电脑并未被单列，而是放入了Things & Devices这一“其它”类别。尽管PC业曾是英特尔最重要的收入支柱，但顺应市场及时作出预见性的改变才能确保公司的基业长青。
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易澄创新早餐：NHK借里约奥运会试验8K技术
NHK借里约奥运会试验8K技术：里约奥运会日益临近，日本NHK电视台计划在BS卫星频道试播4K及8K节目，以试验相关的技术，并推动其普及。新的技术需要合作创新的支持以及消费者的认可，NHK计划以8K画质直播奥运会开闭幕式，并在东京、大阪共计6处举办8K公众观赏活动。利用奥运会这样具有话题性的事件测试技术并向让最终用户体验到新技术的优势，对新技术的普及具有重大的意义。
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乐高的开放式创新：化粉丝为创意
一直以来，乐高的彩色塑料积木陪伴一代代人度过了美妙的童年时光，但是当孩子们长大，这些积木的吸引力便与日俱减，似乎不再是适合他们的玩具了。不过现在情况发生了变化，乐高不仅拥有了数量惊人的成人粉丝，这些粉丝还成了乐高的场外“工程师”。
故事要从上世纪九十年代末期说起，那个时候，乐高公司发布了一系列适合成年人的新产品，如乐高星球大战，乐高Mindstorms（机器人开发套件）；与此同时，互联网使得人与人之间的交流更加便捷。这两件事促使许多成年人回归乐高玩具，把玩乐高发展成了严肃的、高水平的成年人的爱好，并且形成了乐高用户团体。在1999年，乐高有11个乐高用户团体，主要集中在北美地区；到了2006年，成年人玩乐高的风潮已经蔓延到全球，形成超过60个用户团体；更近的2012年2月，乐高在全球范围内的用户团体已经超过了150个，总计拥有超过100,000名活跃的成人粉丝。在乐高雄厚的用户基础之上，还发展出了Bricklink这样的乐高交易网站，Bricklink拥有5800多家店铺，200,000左右的注册用户，买家卖家都来自世界各地。
为了把乐高玩出风格玩出水平，这些成人用户深入挖掘乐高的产品线，发展出了全新的战略游戏，新的模块化建筑标准和专业的软件。这些用户开发的创新增强了乐高积木的可玩性，让创造具有前所未有的可能性。这些创新不仅为创新者自身创造了价值，并且让乐高团体变得更加紧密有活力。也正是这些团体，逼迫乐高“打开了国门”。
乐高原本是一个非常“内向”的公司，非常严密地控制着自己的产品和知识产权，带来改变的契机是乐高Mindstorms的发布，Mindstorms是一个开发套件，包括了可用于开发小型可定制可编程的机器人的软件和硬件。技术高超的乐高用户侵入了代码，改造了这个新产品，然后在独立网站上公开了他们的成果。此时的乐高有两个选择，用法律手段应对黑客，或者顺水推舟邀请用户合作开发新的产品和应用。诉诸法律维权十分困难并且将耗资巨大，而与用户合作的好处却是显而易见。很快，乐高做出了选择。
不过在乐高的员工当中，对与用户合作是否真的能凑效颇有微词，因为这些成人用户在开发产品的时候从来不考虑乐高公司最重要的目标用户——儿童。为了解决这个问题，公司内部建立了一个专门的审查团队，确保由粉丝带来的创新符合公司的市场目标，内部的妥协就这样持续了数年。与此同时，因为逐步上升的竞争压力和财务上的损失，乐高的日子越来越难过了。
乐高就这么不咸不淡地维持着与用户的关系，直到2004年，Jorgen Vig Knudstorp担任乐高CEO时才有了转机。2001年才加入乐高公司的knudstorp很快就下了论断，与用户合作创新的好处毋庸置疑，他在2005年的北美用户大会上说：“我们认为创新来源于跟用户团体的对话”，这标志着乐高开启了开放式创新的新篇章。
在Knudstorp成为CEO的同时，许多的管理者也开始意识到虽然很多的成人用户开发的创新产品超出了儿童的设计能力，但却并未超出儿童的接受能力。乐高的副主席（之后的市场总监）Soren Lund曾主导与粉丝合作设计乐高工厂系列的项目，他表示“我们希望尽可能地把这个项目做成一个群体项目”。项目从2004年3月开始，乐高精心挑选了一个乐高论坛的创始人作为粉丝领袖。在几周的时间内，粉丝活动的水准是惊人的，无论是Lund本人，还是公司的开发部门，都被这个项目的完成质量震惊了！
从那时起，乐高发起了“乐高大使”项目，正式与成人用户团体建立联系，提供了又快又直接的方式让乐高管理层与那些可能有新点子或热衷于为当前正在开发的产品提供反馈的粉丝接触。当乐高开发新一代Mindstorms时，精通科技的用户提议如果有更多传感器的选择，那么机器人就会有更多的设计的可能性，恰好开发团队中的一名用户是做高科技传感器生意的。通过与这名用户所在的公司合作，乐高最终为MindstormsNXT提供了12种先进的传感器，使得Mindstorms相较前一代产品取得了极大提升。由该用户公司生产的传感器也在乐高的线上商店销售，成为第一款由独立供应商制造的乐高产品配件。
广大且忠实的用户是乐高不可多得的宝贵财富。在这些年与用户接触的过程中，乐高也已发展出了一套与用户互动、共同创新的原则。
1.明确规则和预期
当乐高刚开始与粉丝合作时，鲜有对流程的规范和预期，这让双方都感到为难。粉丝们抱怨在设计产品时被要求考虑成本和复杂度，并且所使用的搭建技术必须要能达到乐高的高标准严要求。乐高的员工则抱怨这些粉丝不受公司规则的控制，而且大多数的成人粉丝都有全职工作，只有在工作之余，比如说晚上才能参与乐高项目，这增加了合作的难度。乐高逐渐明白，需要提供更详细、更明确的合作规范和行动计划来让合作更加井井有条。乐高也发现，相比与不直接参与项目的公司管理者沟通，让用户与直接参与项目的乐高员工沟通，更能激发用户的合作积极性。
2.保证双赢
在与这些用户合作时，公司很容易把目标锁定于“完成这项工作”，而忘记了用户不同于员工，他们有不一样的需求，合作本身就应是对用户的一种回馈，发展起双赢的心态是重中之重。与设计、开发产品相关的内在奖励往往要比财务上的奖励更有驱动力。意识到了这一点之后，乐高公司回馈给用户的是开发经验、接近乐高的机会以及乐高产品。不过，对于那些参与长期项目或者更加“全职”的用户，乐高给出两个选择，他们可以获得免费的产品或者直接的津贴。
3.意识到团体的独立性
乐高的员工很早就发现了，虽然合作者“效忠”于乐高品牌，但他们同样也被粉丝团体的氛围所吸引。实际上，是和其他粉丝的友好关系、相互的投入和鼓励，激励着这些用户持续提升创意水准，探索更新更好的点子。用户团体不只是乐高公司的延伸，他们是独立的存在，因此，这些参与合作的成员也应被视为热情的、经验丰富的、有才华的个体。
4.提供多样化的合作方式
乐高很早就意识到不同的用户偏好不同的沟通方式，不同类型的创新需要不同的环境。乐高的应对策略是建设许多不同的合作平台。最简单的方式是民意调查和电子意见箱,让用户为预先定义的问题做出贡献；更先进的平台是“虚拟乐高”（LEGO Digital Designer），允许用户设计虚拟的乐高模型并创造可以与人共享的建造指令；更新的平台则是LEGO Cuusoo（现已更新为LEGO ideas），让用户将自己的设计上传到一个网页，发起投票，如果某项设计在一段规定的时间内达到了10,000票，乐高就可能考虑把它变成真正的产品，如果产品真的商业化了，创新者可以获得净销售额的1%作为奖励。在2011年，Minecraft项目仅在48小时内就达到了10,000票，并且在乐高和Minecraft的facebook上收到了30,000多个“赞”。
5.尽可能地开放
为了保护公司机密信息和专利信息，公司通常要求合作者签署保密协定。在“乐高大使”项目的最初，乐高也是这么做的。但随后乐高发现，保密协定能够有效防止合作者向第三方泄露信息，但是同样也会带来一些意外的后果——“签约大使”们会非常严肃地对待保密协定，因此也不与其他未签署保密协定的用户分享信息。如今，乐高更加谨慎地运用保密协定，只将保密协定限定在非常有限的情境当中，从而保障合作者能够在最大程度上与其他粉丝互动。
不将合作看作是由公司一手掌控的，而是把它视为同盟之间的持续对话，逐渐地，以上这些原则帮助乐高在平衡公司需求和用户需求的前提下建立起良性的合作关系，持续向市场退出新的产品。其他企业在运作开放式创新项目时或可借鉴这些原则。
本文编译自《Collaborating With Customer Communities: Lessons From the Lego Group》一文，原作者为Yun Mi Antorini等。
易澄创新早餐：Google与GSK合力研发生物电子药物
Google与GSK合力研发生物电子药物： 葛兰素史克与Google母公司Alphabet旗下的生命科学部门Verily成立合资公司，将研发生物电子药物。两家公司计划在未来7年内向新公司投入7亿美金。从半导体到互联网到生物科技，硅谷总是在不停地探索新的创新方向，带领行业演进。几十年来，公司换了一批又一批，但是创新的文化与活力并未改变。科技巨头尝试与传统医药企业合作，开发创新型的医疗产品，也为自己带来新的增长路径。
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易澄创新早餐：滴滴、Uber中国确认合并
滴滴、Uber中国确认合并：传闻已久的滴滴、Uber中国合并一事已坐实。滴滴将向Uber中国投资10亿美金，同时Uber将成为滴滴出行的股东。正如Uber CEO 卡兰尼克所言，实现盈利是打造可持续业务的唯一出路。资本和政府监管部门对于补贴大战的抵触越来越大，双方的合并让这种压力得以释放。尽管消费者会担心合并后产生的垄断。但政府新规对于专车合法性和市场化定价的确立有助于市场用自己的力量来解决这个问题。
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易澄创新早餐：预计明年美国数字广告收入将超电视广告
预计明年美国数字广告收入将超电视广告： 数字广告正迅速成为广告业最大的收入来源，预计明年美国的数字广告收入将超过电视广告。而各个品牌的数字广告支出大部分都流向了Google和Facebook。这已经深刻影响到了广告业的生态。无论是广告代理商、媒体广告买家还是广告主，都在调整其策略，而把持着流量的科技巨头，已经成为生态的领导者。
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易澄创新早餐：2016上半年华为消费者业务海外增长强劲
2016上半年华为消费者业务海外增长强劲： 华为上半年智能手机的发货量达到6056万部，同比增长25%，由于中国国内手机市场的增速放缓，这一业绩主要来源于欧洲和中国外的新兴市场的贡献。这也意味着华为消费者业务集团全球化的拓展取得了实际的成效。长期以来，中国企业高喊走出去的口号，却很少有公司实现了海外业务的高速增长。华为的成功离不开长期的技术研发和渠道建设积累。
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易澄创新早餐：联想与京东达成全面战略合作
联想与京东达成全面战略合作：联想与京东签署全面战略合作协议，联想全线产品未来三年力争在京东实现600亿的目标销售额。电商已经成为像联想这样的消费电子公司重要的销售渠道，同时，与大厂家的合作可以提升京东的销售和品牌。但是对于京东而言，与大品牌的战略合作是否会影响平台上其它品牌的投入意愿，甚至将平台变成少数巨头的舞台，从而影响到整个生态，是特别需要关注的。
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企业实施“开放式创新”的五个步骤
你是否认为“众包”是一项近几年才有的商业创新？请再仔细想想！
前溯至1714年，英国政府设立了史上著名的经度奖（Longitude Prize），设立了巨额奖金，用来奖励能够设计出便捷且准确的方式来判断船舶在海洋中精确位置的能人志士。大奖的竞争机制使得研究这一历史性航行问题的专家们和独立发明家的奇思妙想纷纷被发掘出来，这一过程正如今天我们所熟知的“众包”。
尽管历史上从未有人全额领取到经度奖（Longitude Prize）高达2万英镑（约合今天374万美元）的奖金，但仍有小额奖励被陆续给予那些对解决该问题做出有价值贡献的人们。
经度奖（Longitude Prize）和众包皆是“开放式创新”的形式，这一概念阐释了优秀的理念鲜少只集中产生于某个单一组织的内部。在商业环境中，这意味着公司需要将视野投向组织的外部，考虑如何寻求外部的资源来加速他们的创新研发流程。
在此文中，你将习得“开放式创新”的真意，并探索企业如何实施“开放式创新”来高效地获取创新理念。
什么是“开放式创新”
加州大学伯克利分校哈斯商学院的Henry Chesbrough教授曾在他2003年的著作《开放式创新：创造与利用技术的新规则》中，对“开放式创新”给出了明确的定义。他认为，开放式创新应包含两个方面：“外入”（outside in）与“内出”（inside out）。“外入”是指组织将外部的理念和技术纳入自己的业务流程；“内出”是指组织与外部人员分享自己的理念。内外两方面的信息与资源汇聚，共同促进组织的创新过程。
而企业选择什么样的知识和信息来“外入”与“内出”，常取决于企业的商业模式。这种模式可以建立在传统的技术获取方式上，例如许可证、联合研发等，也可以建立在众包之上。
出于以下几个方面的原因，许多组织已经开始采用开放式创新来取代自给自足的模式：
- 首先，开放式创新可以降低研发成本与风险。组织可以在规避研发部门首当其冲承担风险的情况下获得创新回报。
- 其次，知识鲜少仅集中于某个单一组织的内部。近年来，受过高等教育的专业人才数量激增，但他们分散于世界各地。
- 再次，风险投资市场激励着创业精神和初创企业的成长，从而激发了更多新想法与新技术的产生。对于创新市场而言，外部供应者的数量和成熟度都在逐步增长。
- 同时，随着商业的全球化发展，公司可以接触到更广阔的市场，互联网也使全球化的商业协作变得更为容易，这些也是不可忽视的因素。一些国外的合作伙伴可以为组织提供更具性价比的劳动力、资源以及不同形式的技术。
企业实施“开放式创新”的五个步骤
并没有一条绝对正确的道路指引你去进行开放式创新，但下述五个步骤将提升你成功的几率：
- 培养包容文化
习惯于“自给自足”的组织一旦开启开放式创新的先例，有可能会在组织内部引起“文化地震”，某些成员也许拒绝接受外部理念和技术，另一些成员也许不乐意将自己的信息与外部人员分享。打破壁垒、改变内部创新环境的关键要素是得到高层管理者们的支持。如果他们支持开放式创新理念，并愿意为之摇旗呐喊，那么他们的热情将渗透于公司的各个层级，促进开放式创新举措的进一步推广。
一个说服管理者和团队相信开放式创新是有益之事的方法是，用行业内领先公司的成功案例进行生动阐释。而当你自己的创新团队取得成绩之时，要让组织内外都知晓这件事。当人们逐步认可了开放式创新带来的益处之后，他们将更愿意发展外部的合作关系。
一个需要留意的方面是：由于知识产权是许多商业模式赖以生存的核心资产，当我们在衡量什么信息可以被分享时要格外慎重，需要由组织中更高级别的管理者做出决策。如果在不适宜的情境中分享得过多，则很容易失去自身的竞争优势；而如果分享得太少，则容易失去他人的信任。
- 建立内部团队
开放式创新不仅只涉及到研发相关人员。如果能邀请到不同部门和层级的同事加入开放式创新团队，就可以更高效地扩大成果，来自不同领域的经验皆可以为我所用。例如，来自法务部门的同事可以指出文书中的风险盲点，来自传播部门的同事可以为你的成功进行有效宣传。
- 辨识并解决关键问题
要在组织内部推动开放式创新，第一要务是为组织定义何谓“创新”：你的总体目标是什么？你要搜集什么样的新想法或新技术？……一旦目标清晰了，创新项目与合作伙伴的选择也就变得更加容易。
显然，并不是所有项目都适合进行开放式创新。例如，那些已经由内部资源全权掌控并运营得当的项目，引入外部伙伴反而容易事倍功半。又如，那些涉及到巨大竞争优势与核心技术的项目，也不适合与外部资源共享。
- 决定合作伙伴
对潜在合作伙伴的选择取决于组织的目标与策略。比如，如果你的策略是以保护组织的敏感信息为重，那么可能不得不缩小选择范围，只将高度信任的潜在伙伴纳入考虑范围。
本文后面介绍的P&G的案例就很好地向我们展示了企业如何拓展产品组合，促进源源不断的创意生成，你也可以在自己的官方网站上对组织的开放式创新计划广而告之，并向大众征求好的点子。
如果你更倾向于以更聚焦的方式引入战略性的合作伙伴，那么你可以拟定一份对于提案和商业竞标的规范与要求。其它评判合作伙伴的标准还包括：是否与你的组织文化相匹配、是否有建立长期合作关系的潜力。但如果你仅需要寻求短期的合作和快速的产出，那么这些标准就不那么重要。
- 选择正确的商业模式
在为开放式创新选择合适的商业模式时，合作关系的持久性、对市场的熟悉度、对知识产权的利用限制都是你需要考虑的重要因素。正如上文所述，有多种模式可供选择：
- “传统”模式：这是一种分享科技与信息的尝试+测试方法，例如众包、许可证、联合经营、联合研发和收购。
- 产品平台：这种方式使得组织可以与参与者们分享半成品或待改进产品，基于这个基础，由参与者提供更多改进意见以完善产品。
- 创意竞赛：举办竞赛并为优胜者提供奖励。这种形式常被应用于软件开发，比如“黑客马拉松”。它们多为持续一天至一周的短期活动，但组织可以通过这种途经在短期内获得大量想法。
- 顾客沉浸：在这种模式中，你与顾客进行深层次的沟通，寻求客户的建议。当研发接近尾声，优质的客户反馈可以帮助你改进产品的最终设计，提升产品的可用性。
- 创新网络：这种方式与创意竞赛异曲同工，组织可以创建一个供参与者们提供创意的网络，并提供一定的激励机制。与创意竞赛的不同点在于，创新网络旨在为现存问题寻找解决方案，而创意竞赛则更多地是为新产品的开发寻求创意。
案例
许多全球化公司在延伸品牌上越来越依靠开放式创新。例如P&G这个跨国快消品业巨头，通过“Connect+Develop”计划设立了超过两千个开放式创新项目。
其中最为成功的莫过于Febreze®品牌。P&G通过“Connect+Develop”计划将Febreze衣物空气清新剂发展为公司又一个十亿美元的产品线。P&G授予外部合作伙伴许可证，允许他们在不同的产品品类上使用Febreze的品牌名称。同时，P&G还与其他公司共同研发新产品，例如与一家意大利空气清新剂制造商Zobele™共同研发了FebrezeSet & Refresh产品，二者的资源与专长结合在一起，最终令该项创新产品先于计划两年问世。
本文要点回顾
Henry Chesbrough2003年在他的著作《开放式创新：创造与利用技术的新要求》中提及了“开放式创新”的概念。这一概念指出：公司机构在创新时不应只将内部资源纳入考虑范围，外部的合作伙伴同样也可以提供创新理念与灵感。
当与合适的外部合作伙伴建立牢固的合作关系后，可以为开放式创新带来诸多利好。例如，可以降低研发的风险与成本，加快新产品或服务研发和上市的速度。
要获取开放式创新模式的成功，企业需要做好五项工作：培养团队的包容文化，建立强有力的内部支持团队，筛选合适的问题来寻求与外部的协作解决，选择合适的合作伙伴，并采用一个高效的开放式创新商业模式。
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易澄创新早餐：Verizon收购雅虎核心互联网资产
Verizon收购雅虎核心互联网资产： Verizon宣布48.3亿美金收购雅虎核心的互联网资产，这标志着雅虎作为一家自营公司的历史即将结束。雅虎曾经引领了搜索和门户的风潮，但是随着互联网商业形态的不断改变，患上了大公司病的雅虎未能及时作出改变，顺应市场推出更有竞争力的产品，最终无奈被出售。而那些曾经被雅虎收购的明星公司也都在整合之后再无声息。雅虎会成为一个时代的标志，也会成为一个经典的商业案例。
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