易澄创新早餐 2017.7.10-7.14

f3285b2825d3d530cb34dde1fa6a51e9Jawbone 进入破产清算程序

美国著名手环厂商 Jawbone 启动了破产清算程序。这家可穿戴设备领域的明星企业曾经获得了超过13轮总计9亿多的融资。然而相比于竞争对手，Jawbone 的手环产品存在质量问题，功能上也不够完善，因而遭到了消费者的抛弃，许多消费者在购买手环的6个月内就不再使用它。产品缺陷的背后是 Jawbone 对于消费者需求的洞察不足，设计与测试的流程也相对混乱，从而最终导致了公司的衰败。

亚马逊组建电子设备服务团队

亚马逊将组建一支内部的服务团队，为消费者提供免费的咨询与产品安装服务。此举是借鉴了百思买的 Geek Squad 服务。百思买于2002年收购了 Geek Squad，为消费者提供全国性的统一电脑技术服务。通过增加售前咨询与售后安装的服务，亚马逊希望把更多用户留在网站上，而不是让他们去线下实体店寻求更多帮助，这将有助于亚马逊提升电子产品的销量。对于消费者来说，售前售后都有大量的需求存在，这也是商家可以建立差异化的优势所在。

苹果在贵州建立数据中心

苹果投资10亿美元在贵州建立数据中心，以提升中国用户使用 iCloud 的体验。长期以来，存储照片、视频、文档和 app 记录的 iCloud 服务在中国并不稳定。于此同时，中国政府要求跨国企业的中国用户数据应在中国存储并由中国的企业来运营。苹果的此次投资既是出于服务提升的考虑，也是相应政策监管的要求。贵州在数据中心的运营方面具有政策和成本优势，因而获得了苹果的青睐。

肯德基推出智能手机

为了纪念进入中国市场30年，肯德基将推出一款以肯德基命名的智能手机。该手机将由华为代工，内置肯德基的 app，并附带了10万枚肯德基虚拟货币 K dollars。与其说是肯德基进军手机业务，不如说是肯德基开始售卖手机形式的预付卡。随着手机模块化程度的提高，标准手机的生产成本直线下降，这让能打电话、订餐、付费的手机变身营销工具成为了可能。然而在智能手机已经普及的今天，有多少人愿意多携带一台移动设备，是这项营销成败的重要因素。

特斯拉扩充维修力量

特斯拉计划增加数十个新的服务中心、1400名技师、数百辆可供上门维修的车辆，让自己的汽车维修能力扩大两倍。随着产能的提高以及 Model 3进入大众市场，特斯拉正在从小型豪华车生产商向主流汽车生产商转型。Model S有望在明年实现50万辆的产能。一旦这些汽车被投放到市场上，售后维修将成为其是否能受到消费者认可的关键。特斯拉需要提前布局包括维修在内的整个运营系统，以完成从小到大的变革。

 

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比起腾讯、优酷土豆和搜狐，爱奇艺究竟靠什么赢得 Netflix 的芳心？

数周前，中国爱奇艺公司与美国视频网站巨头 Netflix 达成作品授权协议。虽然协议的具体内容尚未披露，但可以肯定的是：Netflix 的视频内容往后将会通过爱奇艺在国内同步播出。尽管还没有更加具体的时间表和内容，但这必将成为中国视频产业的里程碑事件，同时也为爱奇艺和 Netflix 创造了双赢局面。

结盟大背景

中国的视频产业经过近年来的野蛮生长，盘面逐渐涤荡清晰。这一“战场”中，爱奇艺、优酷土豆、腾讯视频、搜狐视频等“巨头玩家”包揽了约80%的视频流量，拥有着绝对的话语权。同时，视频付费模式愈发被大众市场所接受，各个视频平台也延展出不同的合作分成“新玩法”。这一背景为此次 Netflix 入华提供了良好契机。

伴随着我国互联网形势的发展，网络人口、观看时长、娱乐消费等都呈现增长态势，强大的用户活跃度和超长用户时间推动着视频付费的爆发。据艺恩《2016中国视频行业付费市场研究报告》显示，2016年中国视频有效付费用户规模已突破7500万，成为继北美、欧洲之后全球第三大视频付费市场。且这一数字还在不断攀升，预计2017年我国视频付费用户数将达到一个亿，2020年有望达到两个亿。显然，爱奇艺需要在这场爆发中手握足够的优质内容资源，而 Netflix 当然也不想错过中国这一巨大的消费市场。

爱奇艺的大盘

爱奇艺目前正在搭建一个泛娱乐生态平台，集影视剧、综艺、动漫、互动、游戏等于一身，欲发展成为用户的娱乐生活圈。这一平台的建成，没有足够数量的优质内容进行填充是不可能完成的。而优质内容稀缺，是所有视频网站都面临的一大难题。

为吸引更多优质内容进入平台，爱奇艺推出了“分甘同味计划“——包含用户、内容方、广告主和视频网站自身在内的完善生态系统。内容方为爱奇艺平台提供优质专业内容，平台将内容售卖展示给观众，同时将平台广告位资源销售给广告主。用户在爱奇艺平台上消费内容，广告主购买爱奇艺平台的广告展示点位资源，爱奇艺将其中一部分收入作为给内容方的合作分成。

除了“分甘同味计划”，爱奇艺对于影视剧资源进一步提出了内容分成、营销分成、广告分成三大类合作分成模式。

①内容分成模式：以影片剧目在爱奇艺的有效付费点播量和内容分成单价决定。

②营销分成模式：影片剧目合作方进行爱奇艺站外的营销推广，爱奇艺配合相应资源，并参与最终营销结果的利益分成。

③广告分成模式：影片剧目合作方可以通过爱奇艺的广告分成得到收益。

尽管 Netflix 与爱奇艺究竟采用了怎样的分成方式我们不得而知，但可以肯定的是，爱奇艺基于自身“泛娱乐生态平台”的成熟收入合作模式，对于觊觎中国市场的 Netflix 产生了强大的吸引力，因而也促成了此次合作。

爱奇艺与 Netflix 的合作，除了在“吸引优质内容”的大背景之下，还有基于“需要英美剧”的竞争考量。在许多观众眼中，爱奇艺的固有形象是一个汇聚了综艺和韩剧的视频平台。就各大视频平台公开的英美剧集按季库存量来看，搜狐视频和优酷土豆的资源量也确实领先于爱奇艺。随着各大视频平台的自制综艺节目能力开始迎头赶上，又加之“限韩令”的影响，爱奇艺原本的优势逐渐削弱，此时的确需要在英美剧观众市场中先占好一个山头，以免被竞争对手挤压到连一杯羹都分不到。

同时，Netflix 一直是大数据应用的典范，利用十余年累积的庞大用户数据，Netflix 建立了一系列数学分析模型，用以不断分析每个剧目的剧情人设和推广宣传维度，从中选择最容易吸引目标观众的一种。事实上，Netflix 的数据最主要用来做两件事：一是提高用户体验；二是帮 Netflix 减少成本和提高效率。爱奇艺目前也已将人工智能和深度学习法则运用到网络视频制作中，这将提高用户数据的分析能力。而通过与 Netflix 的合作，爱奇艺也可以更好地理解“内容大数据”，从而助力自身的平台数据沉淀。

Netflix 的考量

Netflix 早有将其视频服务推向全球的雄心壮志。其目前已经进入130多个国家，订阅用户规模突破1亿大关。但对 Netflix 来说，中国市场始终是它的一块心病——即便其 CEO 里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）早有表示，计划在中国市场推出视频服务，但限于有关部门的政策原因，计划一直未能得到落实。

尽管按照官方说法“爱奇艺与 Netflix 正在探讨基于内容层面的相关合作，合作会严格遵守网上境外影视剧管理的有关规定”，也许 Netflix 的作品还是不能“原汁原味”地进入中国市场，但至少爱奇艺之前已经与华纳兄弟和狮门娱乐等境外公司有过合作，在政策因素与敏感问题的规避上还是具有经验的。而这也帮助了 Netflix 曲线进入中国，并且使 Netflix 在对中国观众的内容偏好上能有更好的把控。

对于内容创作者来说，盗版始终是一个令人烦恼的问题。尽管先前 Netflix 无法进入中国，但由其创作的诸多经典剧目，如《纸牌屋》、《马男波杰克》、《十三个理由》等在中文网络世界里却没有绝迹，翻录和野生字幕横行。而这一问题，相信长期鏖战中国市场的爱奇艺，将为 Netflix 提供利用商业法律规则和技术手段来解决盗版问题的经验。此前，爱奇艺的版权剧目《最好的我们》出现网络盗版，爱奇艺发动媒体资源进行舆论声讨和盗版源追溯，同时诉诸法律途径。技术层面，爱奇艺的技术部门和风控部门也在不间断地进行全网盗链端口追踪和禁封。

当然，在确定了与爱奇艺的具体合作模式之后，Netflix 也可以更多地享受到平台带来的巨大既有观众流量和优势推广资源。截至2017年5月底，爱奇艺的全网每日活跃用户数达到3.1亿人，就视频平台的整体市场份额来看，爱奇艺显著领先。而早在2016年6月，爱奇艺 VIP 会员数就已经超过2000万。同时，爱奇艺目前的广告和用户付费的收入比例基本上是1：1。可以说最终无论采取何种分成模式，Netflix 都将从中获得可观收益。

毋庸置疑，Netflix 与爱奇艺作为最有实力的欧美内容创作商和中国视频平台，此次双方合作将成为未来类似合作的商业范本。

 

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易澄创新早餐 2017.7.3-7.7

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纯剪发服务公司优剪获得A轮融资
 
纯剪发美业服务公司优剪获得了数千万美元的A轮融资，其门店数目已经达到了100家。纯剪发的业务模式发端于日本的QBHouse。通过调整剪发服务不同的属性，QBHouse切实满足了只需要剪发的客户需求。QBHouse在中国出现了多个模仿者，有同样主打快剪的星客多、快发，也有注重剪发品质的优剪。在设立独特价值定位的同时，能协调好各项运营活动以实现定位，是这些公司能否复制QBHouse成功的关键。
 
腾讯推防沉迷应对人民网批评
 
腾讯针对《王者荣耀》推出了防沉迷系统，作为对最近人民网认为该款游戏毒害青少年的评论的回应。作为一个商业产品，拥有2亿用户且在线时长超过了自己旗下的王牌应用微信的《王者荣耀》显然是成功的。在注意力与时间成为稀缺资源的今天，一款游戏可以取得如此的关注，证明了这家公司从战略到战术都有过人之处。尽管游戏本身不应成为道德批判的对象，但外界的质疑显然对股价造成了影响。腾讯在争议中谨慎应对，作出姿态，无疑是正确的做法。
 
国药在线获A轮融资
 
国药在线获得云峰基金、朗盛投资1.2亿人民币的A轮融资。医药电商由于受制于政策因素，一直未被资本市场看好。国药在线背靠国药的供应链资源与全国网络布局，主打线上工具与线下零售、分销体系的整合，专注于慢病、医疗、诊所等主流医药市场，竞争定位与竞争优势都比较明确，因而获得了资本的青睐。国药在线未来的重点在于如何更好地挖掘用户需求，并用创新的方式来满足这些需求。
 
腾讯投资了印尼打车公司Go-Jek
 
腾讯向印尼打车公司Go-Jek投资了1-1.5亿美元，后者在本轮融资开始前的估值达到了20亿美元。整个东南亚进入了智能手机高速发展的时期，而作为人口大国的印尼自然成为了科技巨头不可忽视的市场。通过投资高频使用的打车软件，腾讯得以进入东南亚的手机服务市场，从而为其社交、游戏、支付应用的推广埋下了伏笔。先占据入口再抢得商机，腾讯在中国市场的成功经验会帮助其更好地拓展海外市场。
 
沃尔沃将全面转向电动汽车
 
沃尔沃将成为第一个完全告别纯内燃机引擎的汽车品牌。从2019年起，沃尔沃推出的所有新款汽车都将为纯电动或者混合动力车。虽然之前推出的纯内燃机引擎车辆仍将继续生产，但之后所有的的车型都会推出电动车款。随着电池价格的不断下跌以及排放标准的日趋严格，几乎所有的车企都开始着手研发自己的电动汽车。而政府的补贴与税收倾斜也是吸引车企采取行动的重要因素。
 
 
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同是备受瞩目的汽车自有品牌，名爵和荣威的发展为何大相径庭？

长期以来，“中国汽车自主”一直是被热议的话题。上海作为我国的汽车重镇之一，自然备受关注——如今，上汽集团旗下品牌在中国乘用车市场的占有率已达到16.5%，但在这光荣战绩的背后，自有品牌份额仅有1.3%。

幸而，上汽集团目前打算强力推广名爵和荣威，以期实现自有品牌营收增长。其希望通过提供质量有保证，但性价比更高的产品来实现自有品牌的市场突破。

自有品牌之路该如何前行？名爵与荣威给我们交出了不一样的答卷。

USP的背后

广告大师罗瑟·瑞夫斯在20世纪40年代，根据自己的实践提出了“独特的销售主张”（USP）这一概念，指出在品牌营销中，品牌或产品必须包含一个向消费者提出的销售主张，这个主张要具备三个要点：

①利益承诺，强调产品有哪些具体的特殊功效和能给消费者提供哪些实际利益；

②独特，这是竞争对手无法提出或没有提出的；

③强而有力，要做到集中，能够引起消费者的足够关注与重视。

对上汽旗下的名爵和荣威这两个自主品牌来说，名爵明确提出了“年轻人的第一辆车”这一USP，而荣威则主张“大气内敛且兼具科技感的中级乘用车”。

USP的背后，是企业对于整个产品的定位，以及围绕这个定位配置的一系列价值活动。通常企业在确立产品定位时，需要考虑以下问题：

①目标市场：该如何选择细分的目标市场细分与，即明白为谁服务(Who)？

②用户需求：用户有哪些需求(What)？

③差异化的价值主张：如何通过满足用户的特定需求（Which），与竞争对手形成差异化？

④产品改进：现有的产品能否满足用户的需求(If)？是否需要作出改进？

⑤营销组合：如何将品牌推广、产品价格、渠道策略和沟通策略有机结合，更好地满足用户的需要(How)？

尽管名爵与荣威的两个USP看上去都很亮眼，但因为其背后围绕定位的举措不同，这两个品牌走上了不同的道路。

名爵：年轻的希望

名爵实际于1924年诞生在英国，但在2005年被当时的南京汽车集团收购合并。2007年，上汽集团全面收购了南京汽车集团，于是顺理成章地将名爵变为了旗下自主品牌。

通常说起英国汽车，劳斯莱斯、宾利、阿斯顿马丁、捷豹等一系列豪华品牌总让人忘了英国也是有普通芸芸众生的。名爵的存在实在是英伦式朴实的代表，同时它也给品牌的“上汽化”营造了更多空间。

在中国的汽车市场中，名爵第一次将英伦DNA诠释成了“时代的新鲜血液，独具魅力、拒绝平庸的生命个体”。它将目光瞄准了“想买第一辆车的年轻人”这个细分市场，塑造出带有英伦格调、生动独特且有着都市自信的品牌形象，而这些正中那些中低线城市年轻人的下怀。

在产品的形象设计上，名爵简直就像给所有车系都弄出了调色盘。亮橙、洋红、靓蓝等车身配色不再是需要原厂定制的选择，反而成为那些个性年轻人购车的常备选项。而诸如黑、白、银这样常规颜色，则往往出现在配色选择栏的最后。

技术方面，动力和驾驶上，名爵早已整合了原国际团队的装配工艺、研发设施、整车发动机制造技术。而真正值得一提的是其基于阿里巴巴的 YunOS 操作系统而开发搭载的“斑马智行系统”。这一系统配置多种导航模式；车载语音能判断驾驶者的中文语义；可进行 Go Pro、Apple Watch 和无人机设备的外接；将系统、车辆与支付宝进行绑定后，可直接完成停车场的缴费和车位预约。相比其他品牌的车载系统，“斑马”在年轻人的驾驶习惯、娱乐需求和用车环境上都进行了“最佳适配”。

同时，名爵旗下的各款车型净价均在5.5~12万人民币。对中低线城市的普通年轻人来说，第一辆车控制在这个预算内是比较符合其实际经济状况的。在此基础上，名爵官方还为想要购车的年轻人提供了4种首付比例+3种还款期限的可选金融服务，进一步促使年轻人购买其产品。

自始至终，名爵都非常明确它的目标客群是谁、这一客群需要什么、自身的产品该如何满足他们的需要、如何与竞争对手形成差异化、相应要配合哪些促进销售的举措这些问题的答案，围绕产品的价值链活动都协调统一，最大化了USP的效用，因此受到了市场的肯定。

荣威：理想的错位

相比起名爵，荣威的故事就没有那么美好了。

如果上汽最初想把名爵定位成“一位个性的年轻人”，那荣威对标的本应是“一位务实的笃行者”。其主张“大气内敛且兼具科技感的中级乘用车”，本欲将主力瞄准那些关注汽车的科技环保和乘用舒适的都市人。

但现实和理想总有落差。

在荣威的品牌宣传片里，充满了诸如“洞悉”、“深谙”这种不接地气的词汇，而整部宣传片的风格就像是奔驰E级广告的翻版。然而，在大部分目标客户的眼中，荣威并没有表现出特别优于其它中级车的卖点，甚至有点模仿其它品牌，却又高不成低不就的尴尬。

“大气内敛且兼具科技感的中级乘用车”——其中的“大气”没能很好地实现，其引以为傲的“科技”又给了自己打击。

公平地说，在自主品牌里，荣威的新能源技术首屈一指。但技术实力并没有转化为目标人群的购买量。荣威对于其“新能源”卖点与消费者心智中对于“新能源”的解读并不一致。荣威认为“新能源”是“科技感”，而对于消费者来说，“新能源”则等同于“补贴+牌照”。

以上海为例，购买新能源车的补助政策为：购车补贴 + 免购置税（新车购置税额=购车含税价格/1.17*10%）+ 免费沪牌（2017年4月正常沪牌均价已接近9万元人民币）。消费者购买荣威除了看中补贴外，也多是为了拍不到牌照而采取缓兵之计。

更可怕的是，新能源车的购置补贴政策和牌照便利为许多汽车租赁公司规模化地经营专车业务提供了巨大空间。在大城市的街头，常常可以看到两大“专车专业户”荣威和比亚迪并驾齐驱，成为城市中的“隐性出租车”。荣威希望塑造“科技又大气”的品牌形象，反而成为了尴尬的“专车专供”。

很明显，荣威在产品设计与营销活动上的不匹配，不仅使得实际购买人群与目标人群相比发生了偏移，而且使得那些原本想锁定的高价值客群，离自己的品牌越来越远。

同样是上汽集团旗下的自主品牌，名爵与荣威的不同命运值得我们思考。品牌塑造不是一个灵感，一句口号，其背后需要对商业规律系统性的理解与调配。无论是今日略见眉目的名爵，还是深陷泥沼的荣威，我们的自主品牌之路都还很漫长。

 

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易澄创新早餐 2017.6.26-6.30

OnHub-router京东市值有望超越百度

京东市值已经逼近百度，很有可能在短期内超过百度，从而打破 BAT 的格局。相比于阿里和腾讯通过营造电商和社交游戏的生态系统建立起了护城河，百度的搜索业务在移动互联网的大潮下出现了颓势，其本该最具优势的信息分发业务被今日头条抢走了风头，重金投入的O2O业务并无业绩亮点，而围绕竞价排名的各种负面新闻更是让其雪上加霜。而京东实施了与淘宝系商业模式的差异化战略，并围绕物流体系建立起了自己的竞争优势，从而赢得了资本市场的信心。

苹果谷歌纷纷与汽车租赁公司合作

苹果向赫兹的车辆管理部门租赁雷克萨斯 RX450h SUV，用于无人驾驶技术的测试。而Avis 则刚刚与 Alphabet Inc 旗下的 Waymo 签署协议，为 Waymo 的无人驾驶汽车项目提供支持和维护服务。科技公司通过与车辆租赁公司合作，可以借助后者在汽车维护方面的经验，也降低了自己的成本。更重要的是，这些车辆租赁公司今后可能成为无人驾驶技术最大的用户群体，与它们的合作将为技术研发带来更多来自用户端的洞察。

二三线城市成为共享单车新战场

共享单车市场的竞争仍在继续，头部玩家的优势越发明显，也接连传来不少小玩家宣布停运的消息。同时，又有新的玩家加入战局，试图复制 oppo、vivo 的“农村包围城市”战略，先从二、三线城市做起，再图进入一线城市。然而对于依赖规模化运营的共享单车行业而言，二三线城市的需求是否足够仍然存疑，而处理政府监管的不确定性更大，要想复制手机行业的成功难度颇大。由于制造新车的成本并不比单车改造大多少，头部公司并无很强烈的合并中小玩家的意愿，这让后者的生存之路更加艰难。

网络攻击再起，黑客把攻击对象瞄准了公司

一场大规模的网络攻击再度引发人们的关注，WPP、俄罗斯石油公司、圣戈班、默克等公司都受到了此次攻击的影响，黑客们要求用户使用比特币支付300美金的赎金以解除对于用户计算机的锁定。虚拟货币的匿名性使得已经从大众视线中销声匿迹一段时间的网络黑客产业再度活跃，而由于虚拟货币支付的繁琐，黑客组织并不容易从个人消费者那里得到回报，公司成为了最佳的勒索对象。

阿里巴巴发布智能音箱

阿里巴巴即将推出一款智能音箱，将加入亚马逊、谷歌和苹果正在角力的智能音箱市场。此款音箱的定位与亚马逊相似，希望帮助消费者可以以更轻松的方式进行网上购物。鉴于用户使用音箱会去到不同的购物网站，很难说阿里巴巴与亚马逊在智能音箱上会成为竞争对手。苹果的智能音箱将首先定位为一款高质量的音箱，其次才是语音助手。只有谷歌试图在智能上发力，通过这款产品推广其智能套件。可见，尽管四个科技巨头推出了相似的产品，但背后的商业逻辑并不相同。

 

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五种创造性思维工具，让你轻轻松松“跳出盒子”看问题（二）

在上一篇文章中，我们介绍了如何运用工具1：“反转假设”来打破思维定势、获得解决问题的新思路。本文我们将结合具体案例，介绍另外几种创造性思维工具：
工具2：自由组合
工具3：作比较——隐喻性思考
工具4：采用其他的视角
工具5：从不可思议的点子出发

工具2：自由组合
这个方法就是把所面临的问题与一些完全无关的事物结合起来，这个事物可能来源于杂志图片，也可能来自书里随机抽取的词汇。

下一步是列举出与这个事物相关的概念，然后利用这些概念寻求解决办法。比如针对“如何更贴近消费者”这个问题，团队成员随机从杂志中选出了“除湿器”，然后罗列出除湿器所涉及的概念，包括：
1. 形态的变化——水蒸气变为水
2. 水的储存
3. 让看不见的东西可视化
4. 节约资源
5. 提升舒适感

在这些概念当中，最有吸引力的是第3个概念，即“让看不见的东西可视化”。接下去，团队成员回到“如何更贴近消费者”的议题，迅速生成了这些点子：

  • 通过最新的大数据收集让消费者对企业而言更加“透明可见”
  • 展示现有消费者对产品或服务的好评
  • 养成询问每一位消费者消费体验的好习惯

工具3：做比较——隐喻性思考
在隐喻性思考当中，我们可以挑选一个日常生活中所熟知的系统（参照系统），并且将它与我们所面对的商业系统（问题系统）进行比较。比如，针对“一个失败的生意”这个问题系统，我们可以选择“花园”作为参照系统。


在隐喻性思考的过程中，我们能够找到一些参照系统中有的，但在问题系统中找不到对应物的组成部分。在上述的例子当中，“稻草人”是找不到对应物的，那么团队就可以围绕这个“失落的部分”来想出点子解决问题。

当想到稻草人这个概念的时候，团队成员意识到这其实是“对害虫的虚假威胁”，如果他们把“太过挑剔的客户”看作是“害虫”，那么他们就要思考如何呈现“虚假威胁”让这类客户信服，成为忠实的拥趸或同盟。

工具4：采用其它的视角
这个工具通过想象一些知名的特别的人士，从他们的视角出发会如何解决这些问题。这个人可能是摇滚歌手、教皇、律师，越知名越特别越好。这些人解决问题的方式往往跟大多数普通人不一样，以摇滚歌手为例：

作为一名摇滚歌手，他需要：

  • 维护忠实粉丝
  • 制作具有冲击力的音乐视频
  • 创作原创歌曲
  • 善于自我推销
  • 迎合年轻人

仍以“如何更贴近消费者”这个问题为例，基于以上摇滚明星的行为方式，团队产生了一系列关于如何更贴近消费者的点子：

  • 维护忠实粉丝：和比较大的消费者团体达成合作，首要满足他们的需求
  • 制作视频：制作温情的广告视频放到视频网站，同时在店内播放
  • 自我推销：邀请艺人来店内表演，增加门店吸引力
  • 迎合年轻人：（如果你的目标受众的确是年轻人的话）让年轻的消费者参与到店内装修设计的过程中

工具5: 从不可思议的点子出发
这个工具从最简单的提问出发：有哪些点子因为太过惊吓、恶心、甚至违法，所以是我们从来不可能去做的？这个点子恰恰可能是跳出所有人的思维定势的。思考与这个惊人的点子相关联的概念，运用这些概念去创造创新的解决方式。

比如，关于“如何更贴近消费者”的一个“出格”点子：当消费者进店时往他们身上泼水。企业肯定永远都不会真的这样做，但这或许能提供一些灵感：如果真的向消费者泼了冷水，他们一定会非常震惊，也一定会产生许多抱怨。

由此就产生了一些可行的点子，比如：为了让消费者的抱怨变得更容易，主动想他们提供抱怨的渠道，由此就能发现许多原本从来没有意识到的缺陷，或是认为不那么重要、没必要去修补的缺陷。企业可能还要奖励那些提出抱怨的消费者。

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易澄创新早餐 2017.6.19-6.23

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广电运通加入无现金联盟
 
国内最大的ATM企业广电运通宣布加入由支付宝、ofo小黄车、家乐福中国、首都机场等组建的无现金联盟，希望在未来能更好地推出适合无现金社会的创新产品。广电运通的业务涉及了ATM机生产、武装押运、金融IT外包等现金流通的各个环节。然而随着电子支付的日益普及，人们对于现金的需求在持续下降，广电运通的业务压力正在凸显。通过加入无现金联盟，广电运通有机会更加深入地了解未来支付的业态和需求，从而作出战略性的调整。
 
摩拜单车进军日本
 
摩拜单车将进入日本市场，为东京和关西圈的约10个主要城市提供服务。在智能手机高度普及和自行车盛行的日本，消费者对于这一源自中国的创新产品的接受程度应该会比较高。然而与地方政府的磋商将成为摩拜的一大挑战。日本社会对于秩序的要求相对较高，摩拜计划增加违法提醒功能、与拥有自行车停车场的便利店和餐厅展开合作，以防止类似中国街头的乱停放行为。
 
Vice估值达到57亿美金
 
以年轻亚文化群体为目标人群的Vice Media获得了私募股权公司TPG 4.5亿的注资，此前迪斯尼也向Vice投资了4亿美元。在新一轮融资之后，Vice的估值达到了57亿美元。随着互联网的兴起，传统的主流媒体已经难以吸引年轻人的注意力，而年轻人群多样化的需求使得某一媒体一统天下的时代一去不复返。Vice找到了亚文化年轻人这一细分市场，其媒体产品与消费人群完全匹配，这也使得广告主可以精准投放，因而具有了较高的市场价值。
 
亚马逊推出衣服试穿服务
 
亚马逊正推出一项名为Prime Wardrobe的服务，用户可以从网站上挑选多件衣服在家试穿，七天内将不想要的产品免费寄回即可。而美国一家初创公司Stitch Fix也早已推出类似服务，根据顾客的数据为其推荐和寄送多款服装搭配，顾客只需将不需要的免费寄回即可。两家公司的创新着力点都是在客户不想去实体店又要解决试穿体验问题的需求，一旦其商业模式可以承担损耗和物流成本，就能给顾客真正带来价值。
 
特斯拉欲在上海建厂引发关注
 
尽管上海临港控股发布公告称未与特斯拉接触商讨建厂事宜，但特斯拉在中国投产的决心仍然很强烈。作为特斯拉仅次于美国的第二大市场，本土化的生产线将帮助其降低成本，提升竞争力。特斯拉还希望与上海的电力集团合作，以此提升其作为一家能源公司在中国营建电动汽车生态系统的能力。无论是上海政府、企业还是特斯拉，都需要在这场商业博弈中寻找到利益平衡。
 
 
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五种创造性思维工具，让你轻轻松松“跳出盒子”看问题（一）

为什么需要打破思维定势进行思考？因为这能帮助我们获得意想不到的灵感来解决所面临的问题。 尽管我们可以轻易地通过头脑风暴获得一些新鲜有用的点子，但在今天复杂的竞争环境当中，这可能远远不够。我们还需要创造别人无法通过常规思路想到的新点子。

我们可以借助以下创造性思维工具来帮助我们打破思维定势：
工具1：反转假设
工具2：自由组合
工具3：作比较——隐喻性思考
工具4: 采用其他的视角
工具5: 从不可思议的点子出发
在本文中，我们先介绍工具1：反转假设。

工具1: 反转假设
人们在思考问题时所面对的一面高墙是人们所预设的假设。“反转假设”工具就是要将人们从不质疑的假设一一反转，思考每一种反转后的假设如何帮助我们解决问题。

假设你运营着一家盈利不佳的出租车公司，需要想一些办法来提振自己的业绩，如果用常规的思维模式，你可能会得出以下解决方案：
1. 找到更便宜的燃料，或者使路线更加高效，从而降低成本
2. 提升车内卫生情况，使其更加有吸引力
3. 确保司机熟悉本地路线，为客户提供优质的服务
4. 让本公司的出租车在外观上和其他公司区分开来
5. 在高峰时期将出租车调配至高需求地区

所有的这些都是不错的主意，但是没有一个是创新的，而且只需要简单的头脑风暴就能够想到的点子，竞争对手同样能够很快想到。

在出租车行业，有一些人们从不曾质疑的最基础的假设，比如：
1. 出租车司机是出租车的驾驶者
2. 乘客是唯一一个支付车费的人
3. 乘客在到达目的地之后才支付车费
4. 乘客知道自己想要到哪里去

如果反转这些假设，那么将得到如下的结果：
1. 出租车司机并不是开车的人
2. 乘客不是唯一一个支付车费的人
3. 乘客不是在到达目的地之后才支付车费
4. 乘客不知道自己想到哪里去

让我们来看一看，从这些反转的假设入手，可以产生哪些新的点子。

如果出租车司机并不一定是开车的人，乘客也有可能是开车的人，那么也许可以开展短时租赁业务，因为乘客可能只想要租用非常短的时间。在若干年之前，这是一个突破性的点子，当时大多数租车公司都只服务用车一天及以上的客户。如今，短时租赁已经在美国的诸多大城市运转起来。消费者可以在地铁站等地点就近取车，最后将车安放在特定的停车位，根据使用的时长付费。

乘客自己开车还带来了另一种选择——“趣味驾驶”，有一些车是很多人想要尝试驾驶但并不可能自己去购买的，比如劳斯莱斯、宾利、甚至是十八轮大卡车，或者是改装的坦克，也许有一家公司可以给他们提供一个机会让他们试着驾驶一下。

如果乘客不是唯一一个付款的人，真正的付款方可能是乘客背后的公司，那么可以给使用大量出租车服务的公司一定的折扣，同时由公司每月预付一些款项，而不是在旅途完成之后再付车费。

如果乘客并不知道自己想到哪里去，出租车公司就可以提供导游服务，提供拥有特殊外观的出租车和知识丰富的司机，带游客进行本地观光。

在这个例子当中，你可能已经感受到了打破思维定势的思考的力量，并不是说单纯的头脑风暴就一定想不出这些点子，只是如果有意识地去进行这样的思考，可能会产出更多创新的点子。

在打破思维定势的思考当中，作为一个团队领袖，需要做到以下几点：

  • 呈现一个具有挑战性的问题
  • 提供轻松愉快的氛围
  • 做好物料准备（宽敞的房间、白板、便利贴）
  • 确保参与者的多样性
  • 指定一个人进行记录
  • 运用一种或多种创造性思维工具

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易澄创新早餐 2017.6.12-6.16

MANLESS CAR

微信推出全平台链接功能
 
微信正式向公众号开放了全平台的链接功能，允许公众号链接微信平台下所有已发送的文章。此举使微信成为移动互联网本身的愿望更近了一步。在拥有了链接之后，文章不再孤立，而是成为了互联网络的一部分。于此同时，各种广告也将产生新的使用场景，增加了公众号的变现形式与能力。作为生态的主导者，微信在不伤害用户使用体验的前提下，让知识与观点不再困于孤岛，而是流动起来，将会在公众号打开率普遍惨淡的时代，让这个生态激发出新的活力。
 
Uber CEO 可能因其管理文化离职
 
针对 Uber 的工作场所文化的调查愈演愈烈，Uber 首席商务官迈克尔已经计划辞职，而 Uber 的首席执行官卡兰尼克可能也会被迫离开现在的岗位。每个组织所处的发展阶段不同，其需要的组织能力和组织文化也不尽相同。缺乏尊重、过于激进的组织文化也许有利于 Uber 在初期迅速开疆僻壤，获得生存的空间，却不利于其平稳地发展壮大。追求股东利益的董事会拿高管开刀，自然是看到了其中的风险。
 
捷豹路虎投资 Lyft
 
捷豹路虎向 Lyft 投资了2500万美元，以推进两家公司间的深度合作。显然捷豹和路虎汽车将显著加强 Lyft 出行的乘车体验，而捷豹路虎也将因此参与到无人驾驶等领域的技术研发合作中来。此举既是为了让自己在面向未来的竞争中占据主动的位置，也可以为未来成为 Lyft 的汽车供应商打下基础。无人驾驶的商用前景与竞争格局尚不明朗，无论是汽车厂商、科技公司还是移动出行公司，都在合作与竞争中展开博弈，为自己在未来获得更多收益作铺垫。
 
自动驾驶明星 Firefly 汽车退役
 
Google 母公司 Alphabet 将自动驾驶汽车 Firefly 退役。Firefly 由 Google 与底特律汽车生产商 Roush Industries 共同生产，于2014年上路运行，成为了自动驾驶技术的标志性产品。然而，Firefly 并没有配备方向盘和踏板。当其作为微型实验车推出时，并没有遭受多大的反对声，而如果其一旦投入大规模商用，将面临来自监管层面和用户习惯方面的双重压力，而他们是这一生态中重要的组成部分。Alphabet 让 Firefly 退役，意味着其可能会放弃出售无操控装置汽车的计划。
 
格力新款手机销售惨淡
 
格力发布新款“色界”手机，在格力商城上线，定价3200元。随着手机模块化的成熟，制造一部手机变得从未像今天这样容易。但简单的模块组合并不能形成具有竞争力的价值主张，从而难以吸引消费者。除了手机本身的功能外，格力在渠道、价格方面也并无优势，很难想象除了格力员工和其供应商之外，谁会钟意这样一款手机，商城上个位数的销量已是最好的证明。在制造环节日臻完善的今天，做手机易，做能赚钱的手机却不易。
 
 
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无人驾驶汽车的最后赢家，是百度谷歌，还是福特通用戴姆勒？

你可能觉得无人驾驶还离我们很遥远，但巨头们的竞争早已开始，百度和谷歌两者近期的动作更是引人注目，整个市场因为它们的动作而变得紧迫感十足，仿佛明天无人驾驶汽车就要跑遍街头巷尾。但是事情真的像看起来那么顺利吗？无人驾驶圈的合作说到底还是一场貌合神离的游戏。

氢弹与原子弹

4月19日，百度副董事长、总裁陆奇在上海车展上宣布了一项名为“Apollo（阿波罗）”的新计划，即百度将向汽车行业及无人驾驶领域的合作伙伴提供一个开放、完整、安全的软件平台，帮助他们结合车辆和硬件系统，快速搭建一套属于自己的完整的无人驾驶系统，这是全球范围内无人驾驶技术的第一次系统级开放。

没过多久，Alphabet（谷歌母公司）旗下无人驾驶汽车公司Waymo就与打车平台Lyft达成了合作，共同推进无人驾驶技术。

有人将这种局面形容为“百度向无人驾驶领域投了一颗原子弹，而谷歌紧随其后投下了一颗氢弹”。因为阿波罗计划强调技术和软硬件平台，更多地是在对车企示好。运营和调度等更贴近消费者的关键环节是阿波罗计划没有触及的，而Waymo与Lyft的合作，直接将触角伸向了最终用户，被看作是对阿波罗计划的一种突围。

但其实很难说究竟哪一方的战略更胜一筹，因为Waymo和百度双方都只是根据自身所面对的商业环境，做出了相应的决策，而且决策背后是相当的无奈。

被逼无奈的选择

无人驾驶的市场主要分为科技公司和传统车企两大阵营。科技公司要从头造车不是什么容易的事情，“科技公司+传统车企”应该是最理想的合作组合，百度和谷歌是这么想的，但车企可不这么想。

谷歌一直都表示希望与传统汽车厂商和元件供应商建立更多的合作关系，加速推进无人驾驶汽车项目，并不希望传统车企因为互联网企业投身汽车领域而失业。

但是车企们却疑虑重重，福特、通用、戴姆勒等巨头都不敢错过无人驾驶的风潮，与科技巨头的合作可以轻轻松松地获取技术，但同时也意味着要将无人驾驶领域最重要的数据和系统拱手交付他人，一旦被科技公司把控住了这些信息，整车厂未来的话语权会一落千丈，因此他们对与科技巨头的合作都十分谨慎甚至抵触。它们更多地选择收购初创企业或者跟并不那么“危险”的科技公司合作。

谷歌最终只拉到菲亚特克莱斯勒为自己造车。与车企合作不成，谷歌又将目光投向按需用车的市场。在这个市场中，Lyft也不是谷歌的首选，毕竟它只是美国打车业的第二，谷歌最初想拉拢的是Uber。

2013年8月，谷歌把有史以来规模最大的投资，2.58亿美元， 献给了Uber。“无人驾驶+Uber”成为这次合作中最具想象的故事。Uber有着海量的人车数据资源，谷歌拥有雄厚的资金以及庞大的地图数据，二者的结合，很有可能颠覆人类的出行方式。

但这场“天作之合”并没有持续多久，谷歌开始进军打车业，Uber则开始研究无人驾驶技术，还挖了谷歌不少墙角，二者的官司直到最近才尘埃落定。所以Lyft实际上是谷歌仅剩的选择。

同样地，百度自己不造车，一直都在寻求与车企和硬件厂商的合作。2014年时百度迎来和宝马的春天，百度提供高精度地图和算法，宝马提供汽车和开放性接口，双方合作的一大成果是，2015年12月10日，一辆经百度改造的宝马汽车在北京完成了国内首次城市、环路及高速道路混合路况下的全无人驾驶，但是这场合作在2016年宣告破裂。

而百度的阿波罗计划，虽然看起来是很大手笔的系统开放，但实际上最终能吸引到的也只是国内的车企，它们正在发展自己的品牌，也意识到无人驾驶是未来的趋势，但技术研发能力较弱，百度可以帮他们快速构建起一整套无人驾驶的系统。出于跟和谷歌合作同样的顾虑，知名车企宁愿花费巨额的成本，也不会贪图唾手可得的资源。

各怀鬼胎的松散联盟

从百度和谷歌寻求合作的曲折经历，就能看出无人驾驶界的合作是多么“不靠谱”。

虽然现在做无人驾驶的公司那么多，但最终市场上能够留存下来的系统也许只有一两个，很可能是赢者通吃，胜出者将获得长久的竞争优势，因此任何一方都不甘在合作中退让，生怕为他人做了嫁衣。所以虽然无人驾驶圈最不缺的就是合作，但是这些合作却都是各怀鬼胎的松散联盟，当合作真正深入到系统层面，涉及最终的利益分配时往往不欢而散。

部分媒体把Waymo和Lyft的合作说得石破天惊，什么“Waymo+克莱斯勒+Lyft”，从系统到造车到用车形成了完美闭环，仿佛明天Waymo就要称霸市场。但其实除了谷歌，车企也早已看到了当无人驾驶技术成熟后汽车行业的新趋势，即按需用车，而不是购买汽车，Uber身上还有与沃尔沃和戴姆勒的合作，而Lyft的另一边也还牵着通用的手。

除了一对一的合作，行业里还有数不清的联盟。丰田与芯片制造商高通携手包括汽车行业、保险行业、信息技术行业、物流行业的其他25家公司组成全球汽车联盟。而奔驰、宝马和奥迪通过收购here地图，又形成了另一个联盟，随着英特尔、Mobileye、腾讯和四维图新的加入，这个联盟也日益庞大。5月16日，宝马、英特尔和Mobileye三方宣布引入德尔福（Delphi），将其作为合作三方最新无人驾驶平台的开发合作伙伴和系统集成商，实际上是在大联盟中又组建了一个小联盟。

这些公司个个都不容小觑，也难怪都敢放下话来2020年就要实现无人驾驶汽车量产，但也正因为个个都不容小觑，才更容易貌合神离。

无人驾驶圈的合作每天都在发生，又每天都在无疾而终，这些错综复杂，虚虚实实的合作，只有在触及利益划分的那一刻才会见真章。没有人可以预料传统车企和科技公司究竟谁能成为最后的赢家。商业的竞争让无人驾驶技术加速到来，但商业利益的分歧，同样可能使无人驾驶的实际应用迟迟难以落地。

 

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