7月31日，家政界Uber、美国家政O2O鼻祖Homejoy宣布正式关闭，这无疑给美国的家政O2O创业者们浇了一盆冷水。再看国内，家政O2O还是是如火如荼、一片混战，且不少公司已经拿到了C轮投资。

纵观国内家政O2O平台的发展历程，和Homejoy 何其相像。在2013年家政O2O的爆发元年，这些O2O平台处于发展初期，且都在跟投资者们诉说同一个分享经济的故事：利用互联网的优势，将线上线下打通，让消费者在线上购买服务，然后服务提供者上门，省去了中间商的麻烦，这是一个极其有潜力的商业模式。

于是，e家洁、阿姨帮、阿姨来了、身边家政（目前已经停止运营）相继诞生。这些平台在建立之初均主打C2C保洁服务，具体的方法是：搭建一个平台，整合现有的阿姨资源，帮助消费者和阿姨们进行对接。那个时候的保洁工作还很单一，基本就局限在擦擦桌子拖拖地，收拾收拾房间。阿姨来了的模式略有不同，主打的是保姆这种长期服务于同一家的阿姨；其他平台提供的保洁阿姨都属于钟点工。

这些平台在在接下来一阶段做的事都差不多——补贴、促销、送礼，通过各种优惠吸引消费者，想让用户形成消费习惯。于是，经过一轮烧钱血拼，身边家政给玩死了。

到了2014年，家政O2O发生了很明显的变化：轻资产开始往重资产发展，平台规模化往垂直精细化转变。2014年上半年，放养式的纯平台模式被严重质疑，跳单、服务单一、烧钱不止、服务管控弱，一系列问题剑指轻资产平台。到2014下半年，一个很明显的变化，以e家洁、阿姨帮为代表的LBS（Location Based Services 基于位置服务）家政平台都开始重视线下服务。

阿姨帮是在上半年就开始的：做培训门店、细分服务品类、提升服务质量，到下半年就拿到了B轮融资。e家洁到下半年才开始雇佣自己的阿姨，跟后来的58到家的模式类似。此外，e家洁还结合了阿姨帮的一些业务形式——细分服务品类，不再局限于普通的擦擦桌子、拖拖地，拓展出了诸如：新居开荒、空调清洗、油烟机清洗、家具保养等细致服务。现在大家去两家官网看看，业务结构相同，服务品类略有差异。经过这样的调整，e家洁在2015年2月也拿到了B轮融资。

将时间轴拉到现在，相对于2014年，今年家政O2O平台对于线下服务越来越重视；但同时，他们也发现供给端出现了问题——平台上素质好能力强的阿姨数量不够、能力强的阿姨不愿意在这个平台上赚钱、大多数阿姨的服务水准不符合高端用户需求。

于是e家洁决定在供给端做出一些改变，他们跟投资者们新讲的故事是：他们将建立属于自己的核心资源——扩大专职阿姨的数量和标准化服务培训，意欲通过家政标准化服务和阿姨职能细分来打造家政O2O生态体系，就此拿到了C轮投资。阿姨帮则暂时没有动作，可能是想在一边静静地看着e家洁。

Homejoy的关门让我们看到家政O2O平台面临最大问题就是服务和成本的平衡，现在整个行业在国内的状况跟Homejoy关门前的状态很像，正在从轻资产向重资产转型。如果这条路能走通，那这些家政O2O平台未来岂不是就变成了几家线上家政中介公司？

一直听说Google为员工提供各种免费的美食，直到去年夏天，《The Myths of Creativity》的作者David Burkus去谷歌的总部参观时，终于眼见为实：真的有很多的食物，而且非常美味！

Google 的创始人Sergey Brin曾吩咐他的办公室设计师“任何人都不能远离食物超过200英尺”。自从有了这个规定以后，许多人都在背后讨论Google这么做的意图（除了美食以外，还有现场理发、免费洗衣等员工福利）。“阴谋论”的揣测是：谷歌想要创造一个令工作人员不想离开的环境，使得员工能为其工作更久。而正面的说话是：员工快乐，才能更好地工作，额外的福利会使员工心情愉快，提高投资回报。

然而事实证明，人们的揣测都是错误的。虽然Google期望食物的提供会有投资回报，但这不只是为了使员工留在公司。Google这么做的目的是为了激发员工的创新思维。

Google的人力管理高级副总裁Laszlo Bock在其著作《Work Rules: Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead》中写道 ，设立小餐厅以及小厨房（储备有食物和饮料，接近工作地点的区域）的初衷是使员工拥有一个自由的空间，大多数食物是放置在两个独立的工作小组之间，而这，也是为了吸引不同工作小组的成员进行交流。也许这两个小组的成员之前会产生一次伟大的对话，而一些不可思议的想法就此诞生。

社会学家Ronald Burt曾说过：创新往往出现在具有结构性空洞的社区中。紧密的社区会扼杀创新思维，新的想法也因此淹没在群体思维中。

如果人们处于不同工作团队中间的位置，他们交流的时候就更可能把不同的想法连接起来。正如Ronald Burt所言：“人们处于社会结构中间的位置时获取好主意的概率较高。”

提供食物是Google制造结构性空洞的一种方式。作为Google的员工，在同一张桌子吃饭的人，可能来自不同的部门。而这就是Google创新的源泉。

在福布斯2015年的创新名单中位列24名的是一家叫Godrej & Boyce的印度公司。虽然这家公司对于我们来说很陌生，但成立于1897年的它却是印度人民最信赖的品牌之一，据说每天有约一半的印度人（超过6亿）在使用这家公司的产品和服务。那么，这家历史悠久的印度企业是做什么的？它又是凭什么成为最具创新力企业的呢?

拥有110多年历史的Godrej & Boyce只做印度本土市场，主营业务是消费类产品，尤其是家用电器。多年来，它成功将许多发达国家的科技产品引入印度（比如冰箱），并将这些技术提供给印度的富人群体。可是，由于来自亚洲其他地方的低成本竞争对手（主要是LG和三星）进入了印度市场后，他们的市场份额开始下滑。为了应对这样的状况，Godrej & Boyce的管理层决定将消费群体定位那些曾经的“非消费”人群——也就是那些曾经用不起电器的人。Godrej & Boyce 注意到了80%的印度家庭缺少冰箱，于是开始迅速寻找解决办法。

为了重塑他们的业务，Godrej & Boyce进行了一系列创新举措将创新理念融入产品中。首先，Godrej & Boyce的创新团队决定尝试深入理解这个业务。团队中每个成员都需走遍印度进行调研，而现实的调研结果颠覆了他们最初的想法。 “那就是一个漫长而精彩的旅程，我们为我们所行所见而感到震惊。” 创新项目总监Navroze Godrej回忆时说道：“我们曾经想当然地以为要生产一款缩小版的冰箱。把它做得小点、便宜点就行。”

Godrej & Boyce的团队意识到印度农村女性在管理家庭时所面临的诸多挑战：其一是他们无法储存食物，所以不得不每天购买并准备食物。其二是大部分潜在顾客家里会间接性断电，所以他们不能使用标准的冰箱。此外，如果冰箱坏了，冰箱的昂贵维修费用会让他们望而却步，因为很少有维修点驻扎在农村。Navroze Godrej这么说道：“这些信息让我们知道，我们不能只是重新包装和重新配置现有的冰箱就行得通的了。”

基于理解用户深层次的基本需求，Godrej & Boyce的团队开发了多个解决方案。他们发现，一台缩小版的传统冰箱超出了预算有限的目标用户的价格承受上限；他们还发现冰箱需要电池以防断电。此外，在印度32或是更高的温度环境下，能否最小化冰箱开门频率导致的温度流失是最重要的。

所以他们推出了一款叫ChotuKool的冰箱，在印度语中这意味着“小小的凉爽”。这是一款冰柜外形的冰箱，配一个电池；用户要通过顶部打开它，以防止冷气流失；这款产品还采用了价格低廉的固态热电技术制冷，而不是大家熟悉的压缩机。此外，他们还将所有零件放置在可取下的盖子下，以便维修。

这样看来这款产品好像已经完美的解决了用户需求，大多数公司会认为他们已经成功了，并且将这款产品融入到现有的营销模式——通过大规模促销和花哨的广告打造一个迎合这些用户的品牌。但不幸的是这些假设往往会扼杀创新，譬如：Godrej & Boyce原本认为推出产品的过程会很简单，但是当团队成员与消费者谈话后。他们认识到：当地社区和相关团体对于女性顾客是否购买他们的产品起很重要的作用。而如果ChotuKool 团队要说服女性顾客购买他们的产品，他们必须要找到合理的营销方法。

Godrej & Boyce于是进行了一系列业务模式的实验，在一次测试中，他们发现，对于那些低收入家庭，产品的定价在50美元时最有吸引力，这也导致了他们需要大量的融资。

定价的约束也同样意味着传统家电的供应链无法为了低成本、低利润的产品给缺少传统分销和维修网点的农村用户提供很好的服务。Godrej & Boyce尝试了多种方法，咨询尽可能多的专家想办法解决这个问题，最后，在偶然的情况下Godrej取得了突破性进展。Godrej & Boyce的副总裁G Sunderraman在乘飞机时与他临座的大学副校长谈论如何获取大学申请表时，那位副校长说他能在任何一间邮局拿到表格，Sunderraman 顿时意识到，这个覆盖印度每个地区的邮局可能是ChotuKool的一个理想的分销渠道。于是，Godrej & Boyce 的团队将邮局加入了销售渠道中，并利用邮局创建了一个全新的分销链。他们还充分利用新颖的微融资计划，让普通印度人也能负担得起这款冰箱。

结果是：ChotuKool赢得了爱迪生创新奖（Edison Innovation Award），并在整个印度畅销。但更重要的是，ChotuKool这个案例中的创新产品思考方法给Godrej & Boyce带来了经验，事实上，Godrej & Boyce的创新溢价指数在过去5年中增长了50％以上，现在它也进入了2015年最具创新力的成长型企业名单。

上周，福特汽车公司在伦敦推出了一项单向汽车共享服务——GoDrive。在此之前，福特已经在德国、印度实行过类似的汽车共享项目，这次在伦敦推出这项服务的原因在于，相比于其他城市，伦敦是项目启动的理想场所。因为这个城市正致力于净化空气，让更少的车出现在伦敦街头。伦敦政府创建的“汽车俱乐部愿景”计划鼓励人们在需要用车时去直接使用而非去购买。伴随着更少的停车位以及更多的人口增长，伦敦政府希望更多的公司加入汽车共享计划。此前，伦敦推出了名为“Boris Bike”的自行车计划，提倡出行使用租赁的自行车。而GoDrive的推出更加强化了租赁出门这个概念。

GoDrive汽车共享服务听起来有点像Zipcar（Zipcar是美国网上租车公司,以“汽车共享”为理念）。Zipcar是会员制的，将租车简化为四步：加入会员、预订、取车、驾驶。Zipcar的汽车通常停放在居民集中地区，会员可以直接上Zipcar的网站或者通过电话搜寻需要的车，网站根据车与会员所在地的距离，通过电子地图排列出车辆的基本情况和价格，会员选择汽车，进行预约取车。

与Zipcar在固定地点取车还车的模式不同的是，GoDrive支持单程预定。这意味着用户不再需要驾车返回自己原来的出发点，为用户出行带来更多便捷。此外，GoDrive的优势还在于能让用户通过智能手机为他们的出行支付服务费用，用户在安装GoDrive的app后，可以实时了解他们需要支付的费用，就像一台正在运行的出租车计价器。

在价格上，Zipcar的使用费为每小时6英镑，最少使用时间为1小时，且有最低消费60英镑的限制。此外，Zipcar还有繁多的附件项目费用，比如油费、停车费、保险费等。而GoDrive是按分钟计费，虽然每分钟17便士的单价看起来比Zipcar的单价贵，但是与Zipcar的计费方式相比，总的来说使用GoDrive是划算的。

在预订时间上，用户预订车辆只需要提前15分钟，当到了预订时间，被预订的车辆就会能解锁。

目前，已经有50辆汽车被分散在20个服务点供使用；其中有一半的车辆是零排量的福特电动车。据福特公司预计，最终将有1000辆车投入使用。

在推出时间方面，最近伦敦市民正在要求政府对违法出租车司机和私人出租司机进行更多的监管。所以这是一个有趣的时间点，在这种情况下，相对合法的汽车共享服务将会变得十分受欢迎。

由于多种有利的因素，福特将来可能在英国占有一定的汽车共享市场，然而如果将其扩展到美国，则会有更多的竞争对手。譬如：奥迪在旧金山也推出了以应用为基础的汽车租赁。

不论是奥迪还是福特，这些项目都引出一个令我们深思的问题，在遥远的未来。是否会有更多的汽车制造商模仿Airbnb或者Uber的分享经济模式而开展汽车共享项目呢？

Windows10在不久之前大张旗鼓的宣称免费了。但是，你们知道吗，Windows10并不是对所有用户都免费。“免费”其实是“免费升级”，而且条件是，目前拥有家庭版或专业版Windows7、Windows8系统的用户才可以升级至Windows10。

微软的算盘是这样打的：目前Windows7和Windows8普及率很高，当Windows10发布时，数以百万计的用户将会从旧系统升级至Windows10，使得Windows 10将可能成为史上普及率最高的系统。而届时，微软则可以在Windows10平台靠卖服务赚钱。

而事实上，Windows10的免费升级对微软的盈亏也造成不了什么影响。因为，Windows的企业客户（获取批量授权的用户）并不在免费名单内，那些购买新电脑的人也不会享受到这次Windows10的免费升级。

那么Windows10的“免费”到底意味着什么？“免费升级”对于微软来说，是对商业模式的一种创新尝试。苹果的MAC OS X操作系统、IOS、Android和Chrome OS在过去的几年已经告诉我们，系统的升级应该是免费的，服务才是盈利的关键点。

通过操作系统免费升级吸引用户，并将用户重新投入到Windows的环境中是微软下的一步大棋。这种模式就像是漩涡一样，用户通过免费升级系统省下的钱依旧会进入微软的腰包，比如购买微软的OneDrive应用，有了这个软件即便是那些10年前的内存极小的电脑也可以让人们储存大量办公文件。

这种特殊的商业模式也是微软在观察了谷歌（免费软件，很多广告）、苹果（免费软件，昂贵硬件）和Linux（自由软件，无休止的更改）后作出的抉择。

这样看来，微软已经走上了正确的轨道…只是还没有走远罢了。

路透社对全球100强零售商的调查结果显示，目前约四分之一的商家已使用Apple pay，而三分之二的商家表示，今年他们不会添加Apple Pay。目前，这些还未使用Apply Pay的商家中只有4家有添加Apple Pay服务的意愿。大部分零售商对Apple Pay的普及没有抱有太大的期望，尽管苹果首席执行官Tim Cook坚持：今年将有一半的零售商将采用Apple Pay。但由于一系列的原因，导致了这将成为不可能。

首先，单安装付款终端的大笔费用就会令零售商们望而却步，更别说此后每年商家们还不得不持续花费升级他们的付费终端为更多的安全芯片卡提供支持，否则将面临信用卡欺诈的指控。而事实上，专家们认为零售商们往往不会为了规避信用欺诈的风险每年花几百万美元升级终端。

此外，并不是每个人都拥有一台 iPhone6，或者其他支持Apple Pay的设备。即使已经有数百万人使用Apple pay，也还不足以让零售商们接受它，尤其是在现如今大多数消费者还习惯于使用信用卡或者现金支付的情况下。

所以，仅仅是苹果的用户不足以说服零售商们为Apple pay所需的硬件、软件、抑或是培训付出一大笔钱。在某种程度上，Apple pay能否在商场普及还需依赖其他的移动支付系统对市场的共同培育，比如Google 的Android Pay。只有看到大多数用户在使用手机进行支付，零售商们才不会觉得此举是徒劳无功的。

除了上述原因，许多零售商们还认为Apple pay没有给他们足够多的好处，其中之一就是Apple不给他们客户数据。作为一名消费者，你可能认为这是很好的；然而作为零售商，他们将为此损失很多的利益。

还不仅如此，目前零售商们的客户忠诚度系统无法和Apple pay进行结合，比如消费返积分等等。这些项目是零售商们留住客户至关重要的手段，失去这些忠诚的会员是他们无法接受的，因为那些成员通常会消费更多。

这就是为什么现在许多零售商（如沃尔玛等）还不接受Apple Pay的原因。

其实今年苹果的努力也取得了许多进展，比如将支持Apple Pay的网店从去年的22万提升到了70万家。但是如果苹果不将商户的客户忠诚度系统与Apple pay完美结合，这个数量在未来可能不再会增加。

如果说Apple Pay是否会成功定义为能否被零售商店大规模应用，那么应该说未来它是一定会成功的，但也许不会是在2015年。

今年年初三星公布的2014年第四季度财报显示，三星在该季度全球总营收为52.7万亿韩元（约合480亿美元）；营业利润为5.3万亿韩元（约合48.8亿美元），同比下降36%。2014年全年运营利润总额为25万亿韩元（约合225亿美元），比2013年减少11.8万亿韩元（约合106美元），创自2011年以来新低。作为三星的主营业务——手机销量不佳成为这次亏损的主要原因，而导致手机销量下滑的原因又是什么呢？

发达国家智能手机市场已饱和

一份尼尔森针对智能手机市场的调研报告显示，智能手机在欧美发达国家市场中已呈现饱和趋势,尤其是对价格不敏感的高端手机市场.这也导致了手机市场逐渐变为依赖人口增长来带动消费的传统消费品行业。这是三星手机销量滞后不前的重要原因之一。

入行门槛的降低

如今手机行业已经进入模块化时代，不再像过去那样需要极高的技术成本。想要组装一台手机，一家公司可能仅仅只需采购高通的芯片、三星的内存、索尼的摄像头等。这在过去是不可想象的。

而之前被垄断的屏幕领域，由于多家日本公司组成的JDI和Sharp在今年的强势表现，尤其是在其推出的in-cell屏幕解决了触摸的问题后，很大程度上丰富了上游供应链的完善度，降低了高性能整机终端的入行门槛。

入行门槛的降低，加剧了手机市场的竞争激烈程度，也导致了三星今年的旗舰机s6面临着小米、华为等中国厂商的多方围剿。

核心竞争力的失去丧失

供应链曾经是三星的核心竞争力，三星在以前凭借自身供应链上游（显示器，成像传感器，储存器）的优势可以做到高利润高配置，然而如今情况却大为不同了。

在显示器领域，由于OLED阵营只有LG和三星两家公司在驱动，OLED屏幕yield始终无法迅速提高以降低成本。但是，IPS屏幕阵营却迎来了4K、5K的新增长点。坚持使用OLED屏幕使得三星手机的成本居高不下。

在成像传感器领域，三星坚持选择封闭的独立工艺，并且由于索尼的成像传感器在明亮的环境下比起三星能够更加完美的还原图片，使得三星在和索尼的竞争中处于劣势，始终没有进入各大手机的供应链，目前只能处于自产自销的阶段。

三星唯一还100%掌握的核心竞争力是在存储器领域，尤其是高端NAND，由于其独有的V-NAND性能提升10-15倍，几乎垄断了高端市场。但是美光、Toshiba也拥有强大的研发实力，这一竞争优势可以保持多久，还很难预计。

所以，原来三星对硬件良好的垂直整合能力这一竞争优势由于整个产业供应链的完善荡然无存。

智能手机市场的饱和，自身核心竞争力的丧失，以及由于多方厂商的挤压，导致了三星旗舰手机销量的降低，未来几年，三星的道路都将比较艰难。